編者按：
如果用現有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？2020 年生動演繹了什麼叫黑天鵝，什麼叫不确定，從年初的新冠疫情，到年末的美國大選，計劃從來趕不上變化。松下幸之助認為 " 企業即人 "。真正将企業生命延續下去的，是人的每一個行動。所以，每個 CEO 都将招人作為重中之重，但是，CEO 有沒有相應的人才戰略？如何進行人才管理？如何将人力資源轉變為企業的核心競争力？
作者：王成，凱洛格咨詢集團董事長、華成戰略公司董事長
美編：高婉珍
來源：本文摘編自機械工業出版社書籍《人才戰略：CEO 如何排兵布陣赢在終局》
1
CEO 最缺、成績也最不好的一門課
" 誰來做 " 這個看似非常簡單的問題，考驗的是企業的人才管理體系和 CEO 的人才決策能力。這個問題可以迅速分解為四個小問題：
有多少合格的候選人？
你定義 " 人才 " 的标準是什麼？
如何評鑒人才，以做出正确的選拔和任命？
任用後，如何輔助他成功？
"
拉姆 · 查蘭曾說：" 将合适的人才安排到合适的崗位是任何一個領導者都不應委托他人進行的工作。"
"
同時，我們也要深刻認識到，僅靠 " 慎重其事 " 還遠遠不夠！我們還需要更多有效的人才管理工具和方法，才能保證我們做出正确的人才決策。
人才決策能力是卓越領導者區别于一般領導者的關鍵所在。
那些精于搜尋、招募、雇用、培養并保留優秀人才的 CEO，才能帶領組織稱雄于業界，甚至基業長青。
人才管理不是一門藝術，也不是一部宮廷劇，它是一項 CEO 可以學會而且必須學會的重要技能。
02
領軍人才的 3 大特質
企業需要什麼樣的領軍人物？
放眼所見，曾經輝煌無限的柯達、諾基亞、雅虎等，都已輝煌不再，成為明日黃花。
它們過于 " 墨守成規 "，它們沒有華為的餘承東和騰訊的張小龍，缺乏這些勇于突破現狀、能夠打破成規的極客！
在戰略咨詢項目上，我也經常幫 CEO 去遴選新業務的負責人，我更偏好的人選是 " 内部局外人 "。
餘承東帶領華為手機快速崛起，張小龍領軍微信為騰訊延續輝煌，餘承東和張小龍曾經分别是華為和騰訊的 " 内部局外人 "。
新業務領軍人才的遴選，一半是科學一半是藝術，既要避免對外部人才過度崇拜的現象，也要避免對内部人才過度依賴的問題。
因此，我的建議是，不要以簡單的二分法（内部老人和外部新人）來遴選新業務的領軍人才，遴選的标尺是領軍人才的 3 大特質。
（1）知性謙遜
諸多實證研究表明，過度自信會使高管産生認知和行為方面的偏差，高估自身能力以及成功的可能性，确信自己已經掌握了成功的秘訣，認為自己能夠勝任更具難度和挑戰性的任務，将導緻更具風險性的決策。
如果企業仍是如日中天，那麼在現有企業立過大功、打過大仗的現有高管往往是 " 過度自信 " 的，在面對新業務和新遊戲規則時，更加陷入 " 熟練性不勝任 " 的局面。
在阿裡大文娛，作為社會名人的高曉松和宋柯無疑是過度自信的，曾經成功整合阿裡移動業務、帶領高德地圖超過百度地圖的俞永福，老阿裡人樊路遠無疑也是過度自信的。
" 知性謙遜 " 的 CEO 和領軍人才不會過度自信，他們能承認自己所知極為有限，願意傾聽和思考别人的觀點，更容易看到世界一直在變，未來會與現在不同，體會、認識到持續探詢的力量。
同時，因為願意傾聽，知性謙遜的人更富有同理心，有能力運用情感與理智，對他們産生行動上的影響力。
（2）好奇心
很多人才融入一個新組織或者分管新業務，面對的最重要的挑戰就是 " 同侪壓力 " 和 " 從衆行為 "！向同侪壓力低頭，通常會降低人才推陳出新和勇于開拓的決心。
缺乏強大内心的人才，往往隻有在自己的觀點和衆人一緻時才感到踏實，否則就會惶恐和焦慮。
因此，成功的新興業務領軍人才就要有一個重要的素質：敢于堅持自己，不墨守成規，抱有好奇心！
好奇心是創新的原動力，是遠大理想和殘酷現實之間的創造性張力。
富有好奇心的人具有改變現狀和陳規的強烈意願，對迎接巨大挑戰采取堅韌的态度，他們具有尋求新知識、挖掘新洞見和探索新方法的熱切渴望。
如果沒有好奇心，知性謙遜的人才會因為廣泛傾聽而變得無所适從，很容易變成循規蹈矩者。
具有好奇心的知性謙遜者，會集思廣益，但不盲從蹈矩；會勇于決斷，但絕不粗暴待人。
（3）英雄的心
英雄的心這一特質是對企圖心、使命感和堅毅度的融合。
領軍人才一方面企圖心極大，希望個人能有所建樹；同時又有一種強烈的使命感，願意為組織力挽狂瀾、再創輝煌，願意為高于自身利益的集體目标而奉獻自己所有。
更為關鍵的是，他們具有很強的堅毅度和競争意識，不會被失敗和競争對手打倒，他們會打倒失敗和競争對手。
在遇到挫折失敗時，他們仍能堅持不懈地朝着目标努力前行；不僅個人能夠從逆境中重新振作起來，還能夠把挫敗和逆境轉化為對團隊的士氣鼓舞。
這些新業務領軍人才把組織轉型和新業務崛起當成一場馬拉松而不是一次短跑。
03
真正的領軍人物
真正的領軍人物，比如華為餘承東，和騰訊張小龍。他倆都成功推動了新業務的崛起，分别幫助華為、騰訊在成熟業務之外創立了新的戰略根據地。
這兩位深刻展現了新興業務領軍人才的 3 大特質。
（1）大嘴餘承東
2012 年，餘承東被任正非調去做手機終端負責人。
那時，誰都不願意接手手機終端部門，在此之前，三位總裁都沒有挽回手機終端業務的頹勢。
一經上任，餘承東就果敢、決然地砍掉了大量運營商貼牌業務和非智能手機産品線。
當諸多同僚都忌憚公司短期收入下降而裹足不前時，隻有他不管不顧，把已經支好的牌局掀翻，大膽取舍！
當時，幾乎沒有人欣賞餘承東這種 " 大舍大得 " 的極客勇氣，諸多同事紛紛将他稱為 " 餘瘋子 " 和 " 暴君 "。
2012 年，餘承東推出了 2999 元價位的智能手機 P1，以及沖擊中高端市場的 3999 元價位的 D1，很遺憾的是兩款産品都賣不動。
據說任正非在使用 D1 時頻繁遭遇死機，他當衆将這部手機摔在了餘承東的臉上。
因為砍掉了運營商業務，再加上高端品牌賣不動，華為手機的銷量遭遇了大幅度下滑，2012 年華為手機全球銷量隻有 2900 萬部。
而這一年正好是智能手機換機的大潮年，OPPO 和小米等新秀如黑馬一般蓬勃崛起。
餘承東面臨的壓力到達頂點，他内外受困，華為終端過去的元老發起了一個 " 倒餘運動 "，餘承東的職業道路險些停止。
一次戰役的失敗正是為了赢得整個戰争。
盡管各種失敗接踵而來，但餘承東并沒有被打倒，痛苦 + 反思 = 進化，他在失敗中快速學習，愈挫愈勇。
他大膽喊出了 " 華為手機三年之内成為世界領先手機終端産商 "" 銷售目标會一年翻三倍 " 等一系列膽大包天的戰略目标！這讓餘承東又多了一個外号：餘大嘴！
餘承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他果敢取舍、富有人際勇氣、兇悍、敢想、不墨守成規……這也是任正非選中他的原因。
唯有具備這樣的領導力特質的人，才敢和華為的舊習慣、舊勢力做鬥争，打破 " 同侪壓力 " 和 " 從衆行為 "！
（2）極客張小龍
張小龍是一位典型的極客，他不善社交，卻開發出了最好的社交軟件！
2010 年 10 月 19 日，能夠免費短信聊天的社交軟件 kik 發布，在短短 15 日内，吸引了 100 萬名使用者。
很快，雷軍帶領團隊僅用了 1 個月就發布了中國第一款模仿 kik 的産品——米聊。
張小龍也開始快速模仿跟進，但比雷軍晚了 1 個多月，用接近 70 天的時間完成了第一代研發，于 2011 年 1 月 21 日正式推出，取名 " 微信 "。
那個孤獨的藍色星球畫面開始進入人們的手機。
讓張小龍傷心的是，微信 1.0 版幾乎沒有收到市場的任何反響。
在中國，電信運營商套餐豐富，以省短信費為賣點的類 kik 産品沒有出路，微信 1.2 版迅速轉向圖片分享。
小米的米聊也在快速叠代中，2011 年 4 月，米聊迅速借鑒了 TalkBox 應用軟件的對講機功能，用戶突然變得活躍起來。
5 月，微信新版本也快速跟進，增加了語音聊天功能，用戶日增數從一兩萬提高到了五六萬。
張小龍決定不再跟着雷軍，微信開始以急行軍的速度超越米聊。
微信 " 搖一搖 " 和 " 漂流瓶 " 功能相繼上線，第一個月的使用量就超過了一個億。" 搖一搖 " 功能最早是 Bump 應用軟件的，微信快速完成了功能移植。
7 月，微信推出 " 附近的人 "，該功能徹底扭轉了戰局，日增用戶數達到了驚人的 10 萬以上。
2012 年 3 月 29 日，距離微信上線僅 433 天，微信用戶數突破 1 億！Facebook 在線用戶數突破 1 億用了 5 年半，Twitter 用了整整 4 年。
2013 年 4 月 19 日，微信推出新功能 " 朋友圈 "，這款通信工具開始向社交平台升級。
2014 年 1 月 24 日，用微信發紅包、搶紅包開始流行，為微信支付綁定了大量用戶。
張小龍是一位極客，極具好奇心，能夠迅速察覺到外部市場的機遇；同時，他又具有英雄的心，不懼挫敗，并比競争對手行動更快！
沒有一出場就完美成功的表演，張小龍展現了超強的學習力，多方模仿，在不完美中快速叠代，甚至快速調整方向。
04
如何找到得力幹将？
如何擁有得力幹将，是每個 CEO 永遠在思考，但永遠沒有确定答案的問題。
人人都想擁有真正的得力幹将，但在組織管理和人才盤點中，CEO 是總導演，HR 是配角，主角是業務領導者。
作為總導演的 CEO，在推動和參與人才盤點過程中，必須深入思考并回答以下關鍵問題。
1. 遠觀 3～5 年，公司未來新增的主戰場是什麼，業務組合和業務梯隊如何搭建？我們是否為這些主戰場和新業務儲備好了領軍人才，讓戰場有良将，良将有戰場？
2. 近看 1 年，在現在的主戰場和新增的主戰場上，我們馬上要發起哪些必勝戰役，今年要打哪些具體的硬仗？又到一年點将時，該如何排兵布陣？
3. 舊組織無法執行新戰略，我們的組織陣型要進行怎樣的調整和演進？
要新增和強化什麼組織能力？
又有哪些組織能力已經闆結過時，演變成了公司進一步發展的核心阻力？
是進行小步快跑的叠代還是進行大刀闊斧的變革？
核心事業部和職能線的領導人是否勝任？
4. 公司過去在人才優化配置和人才培養發展上采取了哪些策略行動？反映在人才盤點的跨年對比上，效果如何，進步多大？
人才盤點不僅要盤點别人，還要盤點自己。
CEO 要盤點一下自己：你在人才管理上投入了多少時間？自身領導力的哪方面得到了怎樣的提升及改進？
CHO 和人力資源部門要盤點一下自己：整個人才管理體系的建設成效如何？如何進一步持續優化提升？在 GE 人才盤點會上，業務領導人通常都會複盤他們過去用人時犯的錯誤。
5. 公司的人均效益如何，是否處于行業領先地位？
CEO 也可以把這個指标再細分，比如諸位銷售人員的人均銷售額（看公司銷售戰鬥力）等。最好能夠和同行業的領先企業進行對标，認清差距，并制定出改進的系列舉措。
6. 公司的人才充足率如何，是否良将如潮？
CEO 也可以把這個指标再細分，比如高績效人員占比、高潛力人員占比、高準備度的繼任人才占比等。
7. 重要将帥有沒有充足的後備人選？闆凳深度如何（穩定性、勝任度）？哪些需要等一年？哪些需要等兩年？如何處理将帥繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉型風險？
最優選擇是挖不動、不流失；次優選擇是越挖越旺，因為後備人才充足，鐵打的營盤流水的兵。
8. 有哪些高潛人才被各個事業部雪藏了，碰不得、調不得？公司是否存在這種 " 人才私有化 " 的問題？有哪些高潛人才被淹沒、壓制住了？有沒有哪些業務負責人是 " 武大郎開店 "，故意打壓？
CEO 要打破人才私有化，讓人才在組織内充分流動起來。同時，提拔被打壓的高潛人才，把 A 類人才配置到 A 類職位上，激發他們的 " 洪荒之力 "。
9. 同時，CEO 還要跨年拉長曆史看人才盤點，比如看一看是否存在在往年的人才盤點中被寄予厚望的少帥、悍将沒有做出期望的業績的情況？是潛能評價失誤看走眼了，還是搭錯了班子隊伍，甚至是放錯了戰場？
10.CEO 還應該每年重新審視一下曾經一起打天下的創業元老，他們在價值觀、學習力、核心技能上是否還能适應未來戰略的需要和組織的需要？
如何讓元老發揮餘熱或者體面淡出，避免老員工長期盤踞崗位，賦予新生人才成長空間，激發組織活力，是 CEO 面對的一大難題。 ( 本文完 )
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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