2018 年盒馬在武漢開業，侯毅嘗到了一種名爲 " 藕帶 " 的地方特産，當即拍闆決定緊急采購。
藕帶的生命期隻有 72 小時，爲了能讓上海人民吃上新鮮藕帶，盒馬白天采購、晚上空運上海，第二天一早進店銷售，理論上，這批藕帶最終隻能銷售 24 小時。
在後來的媒體采訪中，這個故事一度被侯毅視爲盒馬的象征——自誕生之初，盒馬就是一個标準的消費升級産物；早年在阿裏内部，盒馬的别稱是" 第二個天貓 "。
盒馬選擇了一個極具難度的起點，那就是雲集了高損耗、産地分散、強即時需求等一系類供應鏈難點的生鮮品類。
強如社區團購這樣的版本答案，也沒能從根本上解決生鮮電商的盈利難題，而是用精簡 SKU、集中配送、提高日用品類等方式曲線救國。
過去幾年裏，轟轟烈烈的消費升級運動曾是盒馬眼中最大的機會。它最初的目标，是從一線城市核心中産開始，帶動五環内外全面消費升級，" 讓全國老百姓過上好日子 "。
這是一個極其有難度的目标，在這之前，隻有房價做到了這一點。
在盒馬以及衆多新消費品牌的理解中，消費升級并不是單純的漲價，而是用更高的價格來覆蓋品質提高帶來的成本。如果能夠依靠規模持續壓縮成本，那麽就可以實現 " 高質低價 " 的效果，就像山姆和 Costco 所做的那樣。
這個思路映襯了盒馬從規模到業态的種種擴張和收縮，以及八年裏無數次試錯、調整與反複。
擴張的難題
2016 年初，盒馬第一家門店在上海金橋開業。開業第一年，金橋店的總營業額約爲 2.5 億，坪效是傳統大賣場的 3.7 倍。
一年半後，馬老師帶着張勇現身金橋店爲盒馬造勢，并在侯毅等一衆高管的簇擁下，留下一張徒手抓帝王蟹的合影 [ 1 ] 。
2017 年的盒馬是現象級的，家樂福、沃爾瑪的觀摩團排着隊來參觀，河北消費者專程驅車到北京盒馬買海鮮 [ 2 ] 。借着新零售的東風，盒馬一年時間在北京上海開出了 13 家店。
唯一的美中不足，就是擴張速度太慢了。
作爲标準的消費升級産物，盒馬主打中高端選品 + 标準化生鮮，讓馬老師現抓現做的帝王蟹就是一個典型代表。因此，主力業态盒馬鮮生集中在一線城市核心商圈選址，門店面積普遍在 3000-5000 平米左右。
這種大店 + 直營模式，光是開店成本就高達 3000 萬元 [ 3 ] ，還要自建一張滿足 " 三公裏内 30 分鍾送達 " 的運力網絡。再加上生鮮又是高度區域化的消費品類，每開一座城市、進一座商圈，都要重新研究選品結構。
用侯毅的話來說，盒馬鮮生得 " 一家一家去做，還要等到合适的門店 [ 4 ] "。
2018 年，眼看京東推出 7FRESH 超市，跑到線下大搞價格戰，自诩鋼鐵意志的侯毅曾帶領盒馬一口氣殺進 19 座城市，門店數量一年内猛增到上百家 [ 4 ] 。
在貴州貴陽，盒馬鮮生的明星産品大海鮮大受歡迎，開業後的第一個春節，盒馬貴陽首店日銷近 300 萬，在全國門店中排行第一 [ 5 ] 。
但在提速擴張的過程中，盒馬鮮生的弱點開始暴露。
盒馬鮮生主打即時配送，但跟美團不一樣，美團是 " 幫别人送貨 "，盒馬是 " 給自己送貨 "，所以更像達美樂。這就帶來一個問題：爲了保證配送效率，配送運力必須按照峰值标準配備，由此帶來了高成本。
高運營成本需要高客單價來平衡，而且門店随着數量增加，運力也要随之增加——當然，這也符合盒馬的中高端商超定位。
但在廣大二三線城市，盒馬鮮生逐漸意識到一個事實：雖然大家買得起單價 3 萬的房子，但并不一定買得起 300 塊的生鮮。
比如盒馬主打的大海鮮，在消費者新鮮勁兒過去後，就淪爲年節限定消費，" 平時沒人吃了 "。盒馬的對策是大炮換鳥槍，如侯毅所說：我們發現大海鮮老百姓可能不太喜歡，那我們就變嘛。現在不再主要賣大海鮮了，開始賣小龍蝦，梭子蟹，上海大閘蟹 [ 6 ] 。
按照當年的計劃，盒馬本要在貴陽開 13 家盒馬鮮生、成都開 50 家，五年後的今天，兩地的盒馬鮮生門店數分别是 5 家和 24 家。
事實證明，高質量商品 + 即時配送的模式必須依托高客單價的支撐，而高客單價隻有一線城市的購買力才能消化。
2019 年，盒馬在狂飙一年後首次遭遇關店，侯毅本人也在年初的集團内部大會上拿了 " 爛草莓獎 "。
在阿裏，這個獎項通常用來批評有失 " 客戶第一 " 集團祖訓的業務部門 [ 7 ] 。
價格的悖論
喜提 " 爛草莓獎 " 後，侯毅在一場名爲 " 填坑之戰 " 的公開演講中宣言："（盒馬）能不能去農村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行 [ 4 ] 。"
盒馬的解決方案說來簡單：既然盒馬鮮生開不進去，那就換一種業态。
2019 年，盒馬雖然暫停了開新城 [ 8 ] ，但在擴張一事上依舊激進，用侯毅的話來說：有店就開，邊做邊改，不行就改，改了再看 [ 6 ] 。
這一年，盒馬一口氣開出了四個新業态：F2 便利店，盒馬菜市，盒馬 mini，盒馬小站。
盡管選址和客群定位各有不同，這些業态都有一個共同點：規模更小，投資更少，更有可能快速複制。
2020 年後，盒馬又以近乎枚舉法的方式，把時下熱門的零售風口都做了個遍。針對城市郊區和下沉市場，盒馬先後嘗試過改良前置倉、社區團購、折扣超市三種模式，對應的是盒馬小站、盒馬集市、盒馬鄰裏、盒馬奧萊四種店型。
但三年時間下來，新業态的幸存者寥寥：
2019 年的四小業态中，唯獨盒馬 mini 還有少數門店；2020 年後的嘗試裏，盒馬鄰裏兩度收縮，隻保留上海地區的業務；接棒成爲擴張主力的盒馬奧萊，如今也還在跑通盈利模型的階段。
細分業态的進展不順或許各有苦衷，但最終都指向同一個問題——居高不下的供應鏈成本。
侯毅曾親自帶隊去祖師爺 Costco 調研，結果大呼 " 看不懂 "，因爲很多商品的價格比盒馬的進價還便宜，而且 " 沒辦法說哪個品類好，每個品類都好 " [ 8 ] 。
某種程度上，Costco 與山姆是盒馬的理想形态：用極緻的供應鏈效率，實現真正的高質低價。
在盒馬的構想中，随着盒馬規模的擴張，供應鏈成本就會大幅壓縮。但盒馬在抄作業時遇到了這樣兩個問題：
（1）生鮮的供應鏈管理難度更高，且規模效應更弱。
生鮮品類集高損耗、低毛利和非标于一體。就拿水果來說，香蕉在 12 ℃以下環境黎容易發黑腐爛，鮮荔枝 0 ℃儲存會變味，番茄、黃瓜、柿子椒卻需要 10 ℃的環境。這還沒算 SKU 更多的根莖類和葉菜類。
加上即時配送的高成本，生鮮電商很難形成規模效應。
（2）盒馬還不遺餘力地給自己上強度。傳統賣場會考慮供應鏈因素，采購半生産品；但盒馬要等商品徹底成熟的才采摘進店 [ 4 ] ，新疆的西瓜，湖北的藕帶，通通空運進京滬。
更高的品質也就意味着更高的成本和價格。盒馬走空運的成本是陸運的一倍 [ 4 ] ，平時還得提防帝王蟹吃掉魚缸裏的其他同事——這也是損耗啊。
盒馬鮮生一炮而紅後，面臨的便是這樣一個悖論：
盒馬的一系列業态的探索，其實都是爲了解決一個問題：如何找到一種成本與品質平衡的業态，繼而快速擴張，從而壓低供應鏈成本。
早在 2018 年，盒馬就提出 " 新零供關系 "，希望與供應商一起打掉中間環節，由 KA 模式轉向垂直供應鏈 [ 9 ] ；但直到 2021 年，效果都不如意，" 一方面采購不堅決，采購費不願意放棄；一方面很多人不願意改變現狀 [ 10 ] 。"
不怪盒馬不努力，這其實是整個生鮮電商行業都沒能解決的問題。
就連社區團購都是一個充滿妥協性的方案：把即時配送變成集中配送降低成本；精簡生鮮SKU降低供應鏈成本；靠預制菜和日用品提高利潤率。
社區團購沒有解決問題，而是逃避問題，最終把生鮮電商都變成除了生鮮什麽都賣的電商。
盒馬卻反其道而行之。即便做社區團購業态，盒馬的 SKU 也十倍複雜于同行，硬是開賣活魚活蝦。
結果也就如侯毅所說，盒馬至今都沒有解決 " 價格偏貴 " 的問題 [ 11 ] 。
矛盾的定位
2019 年，盒馬因爲盈利能力和 GMV 增速不達預期，部門級别在半年内先升後降 [ 12 ] 。等到 2021 年，盒馬重新升級爲獨立事業群時，集團已開始推行經營責任制，盒馬也被要求自負盈虧，甚至獨立上市。
此時的盒馬已主動收縮戰線，對内明确三條增長曲線：盒馬鮮生，盒馬鄰裏，X 會員店。
除了最早的盒馬鮮生，盒馬鄰裏是盒馬進攻下沉市場的沖鋒号，曾被侯毅稱爲 " 未來十年最重要的戰略 "；X 會員店則代表另一條出路——繼續向上探索更高的品質與客單價。
這次戰略轉向也對應着兩個背景。
彼時社區團購風口正盛，在前置倉巨額虧損的襯托下，社區團購靠着 " 預售 + 自提 + 次日達 " 成爲生鮮電商的公認最優解，大廠辎重進場，戰火紛飛，光是阿裏内部就有 4 個團隊在做相關項目。盒馬鄰裏依舊上線即狂飙，不到三個月入駐十座城市，開出 400 家門店。
同一時期，" 随便看看也要花錢 " 的會員店大行其道，麥德龍做起 C 端會員店，FUDI 計劃三年開店 20 家，家樂福揚言用同等時間将 100 家賣場改造成會員店，永輝改良出一版 "0 會員費 " 平價倉儲業态，就連老大哥山姆和 Costco 都在忙着開店。
但這兩種業态的發展，很可能也未能達到盒馬的預期。
如前文所說，盒馬的社區團購是一種非典型社區團購：直營且自建門頭，SKU 十倍于同行，賣活魚活蝦，爲此還在店裏裝水缸，這一系列的改良升級都讓盒馬鄰裏的成本居高不下。
2022 年，盒馬鄰裏退守上海，盒馬奧萊接棒成爲下沉主力。後者早期是盒馬鮮生的臨期和尾貨渠道，但擴張速度卻也因此受限。
盒馬奧萊随後轉型硬折扣，便又回到了最初的問題：賣标品有拼多多，賣生鮮有社區連鎖生鮮店和社區團購，盒馬的供應鏈成本并不占優。
中産的生意也比想象中難做。X 會員店誕生之初就面臨群狼環伺，山姆和 Costco 兩大山頭圈住了 430 多萬付費會員 [ 13 ] 。盒馬轟轟烈烈地搞起移山價，帶着存量裏頭找增量的無可奈何。
供應鏈也依舊是盒馬的短闆。優質乃至獨家供應商是會員店競争的稀缺資源，規模換低價的遊戲又總是強者恒強。
2021 年的 " 二選一 " 事件就是一個例子，家樂福和盒馬先後稱其供應商疑因山姆要求 " 二選一 " 而停止供貨，有供應商甚至不惜以回購的方式買空已經上架的商品 [ 14 ] 。
盒馬看似主動收縮而聚焦，底色依舊是搖擺和迷茫。它依然沒有明确地選擇一條戰略方向：是一鼓作氣，滿倉押注消費升級；還是放下身段，堅定投身下沉市場？
短暫的窗口
今年 10 月，盒馬宣布主力業态盒馬宣布主力業态盒馬鮮生全面轉型硬折扣，所有标品線下直降 20%。
一夜之間，" 天天低價，件件爆款 " 的标語挂滿門頭，而就在不久前，盒馬才剛在上海開出高端店型 Premier，被小紅書用戶稱爲 " 貴婦超市 "。
盒馬終于想通了問題的答案，但此時距離它的誕生已經過去整整八年。
2018 年是盒馬的昂揚年代，侯毅曾對媒體說 [ 5 ] ：" 今天中國人民富裕起來了，而且我們的恩格爾系數已經相當低了，所以我們處在一個大好的時代。"
站在那個時間節點，沒有人會懷疑侯毅的判斷。
2019 年，出境遊人次高達 1.55 億，在海外豪擲 1338 億美元；國内的消費者同樣生活在美好新世界，購物車裏塞滿馬來西亞的貓山王、挪威的三文魚，秘魯的青提和阿拉斯加的帝王蟹。
這一年，中國人吃掉了 100 萬噸國産車厘子和 20 萬噸進口車厘子，光是後者就養活了智利一個國家 50 萬的就業人口。
轟轟烈烈的消費升級運動裏，盒馬隻是衆多信徒之一。這是一個長長的名單：有曾經 30 元一杯的喜茶奈雪，也有硬着頭皮漲價的海底撈；有貴過海外品牌的國貨美妝，也有在燒着 VC 的錢在大主播的直播間擊鼓傳花的新消費品牌。
直到 2021 年，侯毅反思走過的彎路時，依然認爲盒馬錯在沒有堅持消費升級 [ 8 ] 。
然而，當 5 元一杯的蜜雪冰城紅遍全網，生鮮電商打打着生鮮的旗号賣預制菜，低價的風平等地吹過五環内外，市場以其不帶感情色彩的殘酷爲這場運動畫上了休止符，就像《純真博物館》裏寫的：
當我們指出最幸福的時刻時，我們也會知道它早已過去并将不會再來，因此它給我們帶來了痛苦。
2022 年底，盒馬首席商品官趙家钰在供應商大會上提到，注重性價比的用戶越來越多了，就連最喜新厭舊的年輕人也不例外：" 他們不再願意用高溢價去體驗新奇特，而是用低價去體驗新品。"
盒馬的反複與搖擺往往并非決策失誤，反而恰恰體現出一家公司在市場劇烈變化中的脆弱性。
客觀的說，盒馬一直試圖找到一種方法，讓消費者能夠以相對合理的價格購買高質量的商品和服務。
隻是在一個百億補貼和 9.9 包郵橫沖直撞的年代，它的努力和理想是如此不合時宜。
參考資料
[ 1 ] 馬雲帶着張勇去了盒馬，阿裏首次承認與其關系，聯商網
[ 2 ] 盒馬狂奔：海鮮半個小時送到你手上，生猛得能和你打一架，瞭望東方周刊
[ 3 ] 狂奔三年盒馬 " 變小 "，mini 店走低成本模式加快下沉，華夏時報
[ 4 ] 侯毅演講：2019 年，填坑之戰
[ 5 ] 擺個桌、放隻帝王蟹就是新零售？盒馬有些東西别人學不來，中國經營者
[ 6 ] 對話侯毅：現在的盒馬頂多隻有 70 分，聯商網
[ 7 ] 阿裏巴巴 CEO 張勇内部講話：好的企業文化，要視人爲人，PingWest 品玩
[ 8 ] 盒馬侯毅 5 年 " 反思 "：從阿裏内環跑向一環 仍不看好前置倉，中國經營報
[ 9 ] 盒馬首開 " 新零供大會 "，給供應商提了四點要求，聯商網
[ 10 ] 盒馬啓動折扣化變革，侯毅想建立全新零供體系，聯商網
[ 11 ] 盒馬啓動八年來最大變革，侯毅想建立全新零供體系，聯商網
[ 12 ] 阿裏的一小步，俞永福的一大步，晚點 LatePost
[ 13 ] 爲什麽 Costco 的冰箱比京東便宜 7000 塊？有數 DataVision
[ 14 ] 山姆 " 二選一 " 風波：會員超市争的就是 " 獨一無二 "，南方周末
