文｜華創資本
今年2月初，華創派企業未卡VETRESKA進軍新加坡，在線下開出了全球首家旗艦店——FUR: A VETRESKA PET STORE。
這家創立于2017年的潮流時尚寵物生活方式品牌，不僅在過去幾年間推出了無土貓草、仙人掌貓爬架、西瓜貓砂盆等爆品，更獲得了資本青睐，完成了數輪融資。其中，華創資本曾領投未卡的 A2 輪融資。
這兩年，消費品牌紛紛把目光投向更廣闊的海外市場，試圖在世界版圖中找到自己的一方落腳點，而未卡得益于創始團隊的國際化視野，早在2020年就開始布局海外業務，當年10月亞馬遜的 Prime Day 活動中，未卡首度登場，單日就完成近30萬美元銷售額。海外的線上自營業務，年增速更是超300%。
本期「牛白丁」我們邀請到未卡的聯合創始人Nico Li，請她聊一聊一家聚焦寵物的生活方式品牌，是如何從北美、歐洲到東南亞，從線上自建站到線下進駐高端商場，一步一步打造成全球化消費品牌？以及作爲操刀了衆多爆款的設計師，這些熱銷品背後又有哪些方法論？
以下爲節目内容，經過 CGCVC 編輯——
蕭蕭： 大家好，這裏是華創資本的播客節目「牛白丁」，我是蕭蕭，這期我們要聊的話題是《如何打造全球化消費品牌》。做客的嘉賓是未卡聯合創始人Nico Li 。
Nico Li： 我是未卡的 cofounder Nico Li 。很高興來到這個節目，跟大家一起聊一下關于全球化，關于品牌出海的一些個人見解。未卡是一家成立于 2017 年的潮流時尚寵物生活方式品牌。
蕭蕭： 作爲投資人，我們看到很多消費電子品牌全球化戰略很成功，但非電産品在海外做出品牌的其實很少。你覺得是什麽原因呢？
Nico Li： 比較傳統的消費品牌做出海面臨的 challenge，比電子産品要更加大一些。因爲你需要非常了解每一個市場不同的差異化，然後針對每一個國家地區的市場，包括當地的 culture去做一些 marketing 應對，必須非常理解當地用戶的想法和他們的認知，會比電子産品要花更長的時間。
蕭蕭： 因爲電子産品更偏功能性一些，所以大家對于産品的評價标準相對統一？但非電産品可能更多會涉及到審美、生活方式或者跟當地文化會有一些更深的連接。未卡怎麽應對這些挑戰？
Nico Li： 我們創始團隊，大多在北美有過很長一段時間的生活經曆，從各種設計之類也可以看出來。
北美對我們來說挑戰還是比較小的，因爲我們比較理解美國當地的一些生活方式、文化，以及他們對于商品屬性和自己連接的認知。但如果沒有海外留學背景的創始人，他們想要去做同樣的東西，就要多去了解一下美國當地的 culture 和他們的身份認知感。
包括要做東南亞市場也是這樣，很多創始人第一站就選了和中國文化比較相似的東南亞作爲首要落腳地，雖然文化相似，但還是會有一些非常非常細微的差别。在新加坡生活了兩年多，我也發現，雖然語言是共通的，大家都能說中文，但是他們有自己非常特殊的文化在，他們對于自己的認同感也和中國人不太一樣。
所以如果真的想要去做海外市場，可能要多去了解一些，而不能隻是像在中國那樣，直接在平台上打流量推廣。
蕭蕭： 基于你們對北美的了解，或者東南亞，比如以新加坡爲代表，怎麽調整或者差異化策略和戰略？
Nico Li： 有很多很多不同，市場推廣的打法，包括線下、和代理商的合作都完全不一樣。從市場推廣來說，首先我們在北美選擇的社交媒體就跟中國完全不一樣，北美用 Instagram 或者Facebook、TikTok 比較多，根據我們自己品牌的定位，我們選擇了Instagram。
中國過去幾十年是一個各種技術飛速發展的階段，可是國外并沒有，所以要跟他們建立合作，需要一個長時間的打磨和信任。比如線下推廣，他們還處于比較傳統的方式，在國内發傳單可能真的沒有啥用，但是在國外發傳單還真有人看。
蕭蕭： 所以一些可能傳統的我們不會再用的方式，在海外反而還能 workout。
Nico Li： 他們 go viral 的點跟國内也不太一樣， 東亞是内卷、焦慮文化，各種東西都要卷，要抓住他們日常生活中比較關心、能跟他們産生情感連接的推廣點才行，不能直接把國内那一套複制，是很難起作用的。
蕭蕭： 相比國内的代理商，國外代理商更需要時間建立信任和打磨，你們有什麽技巧嗎？
Nico Li： 我們會跟一些當地比較知名的品牌聯名宣傳，産品設計上也會選擇一些帶有當地特色的設計元素。在美國市場，我們主要是賣狗的東西，因爲在美國狗是主要消費力。法國我們也進了一些比較大型的高端商場，法國人跟美國人的審美又不一樣，比如美國人喜歡我們花花系列的東西，覺得 so cute，可是法國人覺得好俗氣，他們更喜歡櫻桃。每個地區的點真的非常不一樣，得細細地打磨，如果想要做這個市場，就要了解他們到底想要什麽，打造出能跟他們産生情緒共鳴的産品。
蕭蕭： 法國可能更喜歡櫻桃，這是你們通過不同的産品試出來的，還是通過調研或者直覺判斷出來的？
Nico Li： 商場進貨的時候，他們會有自己的一些喜好、選擇，會跟我們講喜歡這個東西，再根據銷售情況，我們自己做一些分析。
蕭蕭： 除了中東、非洲、南美之外，現在未卡已經進了北美、歐洲、日本、東南亞等主流市場。聽起來在不同的市場裏面，我們未來的布局會越來越差異化，越來越本地化？
Nico Li： 我們主要的市場現在就是中國和北美，下一步是日本、東南亞。東南亞是一個比較零散的地區，有很多國家、很多語言、很多人種，所以可能更難一點。
蕭蕭： 它跟歐洲市場是不是會比較像一點？
Nico Li： 還不太一樣，東南亞更散一些，歐洲的審美還相對比較統一一點。
蕭蕭： 會不會給你們的管理造成很大的挑戰？因爲不同的市場需要有不同的策略，甚至還會有不同的産品。
Nico Li： 我們創始 team 會去看所有的市場，但是下面每個市場會創建一個獨立的團隊。包括現在我們正在打算籌備北美獨立的本地團隊，日本也開始了在當地的一些招人計劃。
而東南亞，因爲我們 base 在東南亞，但是這個市場實在太散，打算先把北美和日本搞定之後再去加大做這個市場。
蕭蕭： 全球化的運營的步驟和策略是如何演變的？
Nico Li： 北美市場我們很早就開始做了，東南亞還是花了一些時間去了解，因爲我以前從來沒有了解過東南亞任何東西，也沒有想過出海要出到東南亞，在這裏過了兩年之後，我們才開出了第一家線下店，也是在做了一些基本的市場調研之後。
蕭蕭： 調研完了就覺得好難？
Nico Li： 調研完了覺得新加坡的線下生态是真的挺不錯的，所以就開了一家店。
蕭蕭： 一個中國的團隊想要去做全球化，你會建議他們先選擇哪個市場？
Nico Li： 我覺得要根據個人的資質。北美是肉眼可見最大的市場，但是競争也非常非常激烈，如果本身沒有北美文化基因會有些難。我是說傳統的消費品，不是電子産品。我也見過有一些人，就是差異化去選擇了南美市場，然後也做得非常成功。包括印度市場，都是還蠻不錯的市場。
我覺得創始人要根據自己的性格，包括對這些文化的了解、商業模式去選擇适合自己的市場。 但是我非常不建議首選日本市場，除非你非常有日本基因，對日本非常了解，日本是一個跟全球都不太一樣的，差異比較大的而且非常慢熱的市場。
蕭蕭： 日本聽起來相對比較封閉，門檻比較高？咱們作爲一個中國品牌，或者縮窄一點，作爲一個中國的寵物品牌，因爲中國的養寵曆史不如美國長，你們去到美國，有什麽優勢或者劣勢？
Nico Li： 優勢就在于中國發展實在太快了，雖然時間很短，但是我們的思維、設計都是比較新穎的，因爲競争比較激烈。北美雖然養寵時間非常長，甚至是開創了養寵這個賽道，但是産品幾十年不變，所以我們去也算是帶了一股新鮮血液給北美市場。這是我們的優勢。
我們的劣勢就在于我們人不在那兒，沒有辦法紮根在那裏，24 小時跟當地人進行交流。
蕭蕭： 咱們創始團隊最開始也在北美待了一段時間，最後爲什麽選擇還是要常駐新加坡呢？是因爲離中國更近嗎？
Nico Li： 可能有這個元素，選擇新加坡是因爲它是一個非常自由的地方，金融上比較自由。官方語言也是英語，包括招聘都比較容易。
下一步就是去北美組建當地的團隊了，有可能我明年就搬到美國去了，就不待新加坡了。
蕭蕭： 所以基本上還是跟着業務走的，新加坡算是一個跳闆？咱們線下店的 idea 是怎麽出來的？爲什麽會選擇在新加坡開首店？
Nico Li： 也是根據這兩年對新加坡線下生态的觀察。我們剛來的時候，新加坡經曆過新冠疫情剛剛解封，線下哪裏都是人潮湧動。我們當時覺得這可能隻是因爲疫情之後的一種不正常的反彈，就打算再觀察一下。但是它的線下生态相對于國内來說真的比較健康，因爲這邊電商沒發展起來。
蕭蕭： 爲什麽電商發展不起來？太小了？
Nico Li： 這是一個很奇怪的現象。不管是阿裏，包括阿裏投的 Lazada，包括 Shopee 做得都不是非常好，這可能跟當地人的習慣和文化、人力成本之類有關。比如我在 Shopee 上買一個東西，新加坡這麽小的地方，發貨需要 7 天，你能想象嗎？
蕭蕭： 那可能真的發展不起來。
Nico Li： 大家還是更傾向于去線下親自購物，沒有養成線上購物的習慣。
蕭蕭： 新加坡這家店一個月單日最高峰能有多少營收？
Nico Li： 我們才開業沒多久，目前差不多接近1萬新币。
蕭蕭： 很厲害啊。
Nico Li： 前段時間林俊傑還跟家人一起逛到了我們店。
爲什麽把線下首店開在新加坡？新加坡的線下生态還不像中國那麽先進，中國的線下也卷得很厲害。前段時間有很多新型的門店出來，這邊就還蠻落後的，非常傳統的線下文化。這邊寵物店也隻有一個比較大的連鎖品牌跑出來，叫 Pet Lovers Centre。在全新加坡應該有 50 多家店，但是 display 就比較低端。
我們覺得這邊可能會有一個中高端寵物洗護、寵物産品、寵物店的需求，這邊狗真的是非常多，大街上到處都是。
蕭蕭： 消費價格是不是也很高？
Nico Li： 會。洗一隻大一點的狗，應該是 350 新币。如果有特殊服務，比如 SPA 會更貴一些。
蕭蕭： 350 的定價是當地的一個平均水平，還是比平均水平高出了一些？
Nico Li： 是中高端的正常水平。
蕭蕭： 是不是相對來說人工成本會比較貴？
Nico Li： 人工成本是比國内要高一些，但是毛利還可以。
蕭蕭： 但是沒有單價差的這麽厲害，對吧？聽起來這個店的盈利能力比較強。
Nico Li： 我們一開始就是沖着盈利去做的。
蕭蕭： 這個店在新加坡能開出多少？
Nico Li： 新加坡打算開 10 家，就可以覆蓋所有的區域了。我們現在這家店開在一個比較富裕的區域，一些老錢明星都住在那裏。在一些比較平價的社區，我們可能會開一個比較light的版本。
覆蓋新加坡後，然後我們再想着去另外一個地區擴張，比如下一站可以選擇北美或者日本，但是日本對服務業的要求太高了。所以我們打算先拿北美練練手，然後再去日本。
蕭蕭： 那最後會回到中國嗎？其實你們這個業态在國内也還是比較創新。
Nico Li： 對，但是國内太卷了。
蕭蕭： 從中國去到海外之後，是不是反而覺得生意更好做了？
Nico Li： 對我們而言是。如果語言沒有障礙，然後也有本地的資源，是更好做的。因爲我們的 CEO 是新加坡本地人。
蕭蕭： 這是很大的一個優勢。
Nico Li： 他有非常多的資源，所以我們還算比較有優勢。但是如果在當地沒有什麽資源，就會受到一些挑戰，畢竟人生地不熟。比如有一些大佬跑來新加坡之後每天喊着無聊，過兩天又回國了。
蕭蕭： 你們出海有遇到什麽挑戰和瓶頸嗎？
Nico Li： 目前并沒有遇到，唯一可能就在于美國人和歐洲人不太喜歡工作，工作意識太差了。
蕭蕭： 你們可以招一些國内的人出去，現在國内英文比較好的年輕人也挺多。
Nico Li： 我們有這個想法。
蕭蕭： 對方就是非工作日不接電話，所以整個節奏要放下來。
Nico Li： 不要打他們私人電話，隻能郵件溝通。
蕭蕭： 未卡最早在國内，增長是很快的，基本上每年翻倍、三倍的增長。但在北美，你覺得在當下這個環境下，怎麽樣的增長預期會比較合理？
Nico Li： 不能想着出海就一定能飛速發展，就特别人傻錢多，也要看經濟周期。因爲中國過去的二十年是全球都不可再複制的飛速增長周期。
當時的飛速增長在其他地方估計近期是不可能出現的。但是如果找到了你自己在北美市場的獨特性和優勢，還是可以期待一下它的發展，每年起碼翻一倍、兩倍。
蕭蕭： 跟海外新品牌的創業團隊相比，你覺得跟它們之間的差異是什麽呢？
Nico Li： 海外的新品牌并不算特别多。他們的投資包括發展一直都處于一個比較平穩的狀态。我是說消費品牌，不是說 AI 。
蕭蕭： 那個太陡峭了。
Nico Li： 東南亞其實也有一些類似中國的消費品牌出來，比如模仿 luckin coffee 的連鎖咖啡。
還有一個品牌值得說一下，「Love, Bonito」 是新加坡本地的一個連鎖服裝店，做得還是蠻成功的，主打女性用戶，可以把它想象成一個賣衣服版的 Lululemon。
北美的話，卡戴珊家族商業系列挺成功的，但是這種東西很難複制，因爲它本身有不可比拟的流量。
蕭蕭： 在北美，品牌還是相對平穩、穩健的發展。
Nico Li： 全世界任何地方其實都是這樣，包括歐洲、北美、東南亞、日本。
他們覺得品牌的發展是一件漫長的事情。它不像互聯網，也不像科技那樣，能夠一下子翻個幾百倍。品牌是需要時間來沉澱的。
蕭蕭： 咱們出海之後其實也拿了很多海外投資人的錢，感謝 CEO 的超強融資能力，這對一個中國團隊來說沒有那麽容易。目前消費在國内，至少在資本市場上遇到挺大挑戰的。海外怎麽看待消費品創業？
Nico Li： 是一個投資主題、不小衆，他們如以前一樣平穩地在看消費賽道，但也沒有像中國前幾年那麽關注。
蕭蕭： 但也沒有像中國這樣突然就抛棄了。
Nico Li： 他們就是一直在看各個領域，有針對不同領域的各種 VC，有很多人在看消費。但中國創始團隊，要接觸到這些機構确實有點難度。首先，英語得非常流利，達到母語級别，就挺難的。
蕭蕭： 海外投資人看待一個消費的創業公司，和國内的投資人評判的維度有什麽差異嗎？
Nico Li： 其實還蠻相似的，就是看商業模型、盈利能力、可發展的周期，他們可能看設計會比國内人看得更多一點，就看産品本身。
蕭蕭： 專門投消費的基金多，還是綜合性的基金同時看消費多？
Nico Li： 大部分都是什麽都投。
蕭蕭： 作爲一個中國出來的品牌，或者團隊大部分人也還是中國人，在海外融資過程中，中國的标簽會是一個挑戰嗎？
Nico Li： 要看投資人，有些投資機構還是對中國市場非常有信心的，但是如果遇到那些對中國市場，尤其是中國消費沒有什麽信心的投資人，可能是有點挑戰的。看好我們的，會覺得我們的産品非常有潛力，能在海外做起來。
蕭蕭： 未來中國市場在你們整個業務盤子裏面會占到一個什麽樣的比例？
Nico Li： 我們也一直在讨論這個問題，就目前而言，還是會持續地像過去一樣平穩投入，但不會非常激進，我們會在海外稍微激進一點。去年應該是中國市場6，海外市場4。今年看能不能做到 4: 6 或者 5: 5。
蕭蕭： 現在團隊多久回次國？
Nico Li： 經常會回國，會回去看一下業務的進展之類的。
蕭蕭： 創始團隊都不在國内，團隊的運營你們會放心嗎？
Nico Li： 我們有一個中華區合夥人常駐在國内。他一直在負責國内整體的運營，國内因爲已經在那邊紮根很多年了，比較平穩，也沒有什麽大的問題，反而國外可能面臨的挑戰比較大，招人還挺難的。
蕭蕭： 爲什麽招人會很難？
Nico Li： 畢竟是一個創業公司，我們又不是什麽養老的上市大公司。還是希望去挑一些有狼性的年輕人。我們創始團隊其實默默挺卷的，隻是不表現出來。
蕭蕭 ： 出海過程中，你有沒有什麽特别想跟我們分享的故事？
Nico Li： 除了被歐洲和北美那邊的人每次氣到肝疼之外，好像沒有什麽特别的經曆。
蕭蕭： 爲什麽會很生氣呢？就是因爲他們太不卷了嗎？
Nico Li： 他們的工作态度是比較散漫的。工作就隻是工作，這件事情能不能完成，或者有沒有什麽結果，會造成什麽後果，他們也不太 care 。比如我們的一個法國合作夥伴，之前我們就提前提醒說要盡早備貨，可是他們都快賣完了才來跟我們說要斷貨了。
因爲運過去是需要時間的，但是他們好像并不知道有些地方在打仗，他們對自己世界之外的事情還蠻不 care 的。包括我高中在美國上學的時候，有很多人根本不知道上海在哪，大概隻知道一個 China，覺得新加坡也是 China 的一部分。
蕭蕭： 所以在國外設團隊，就要做好去容忍這些事情的準備。
Nico Li： 因爲你沒有辦法改變它，隻能去接受、适應。比如國内的投資人都這麽敬業，國外的投資人你要在非工作時間找他，他可能就生氣了。
蕭蕭： 那你們在法國的這個商場賣得好嗎？
Nico Li： 賣得很不錯。在法國，我們的一些單品表現非常好。包括櫻桃碗、櫻桃貓爬架、紅色草莓撿屎袋。他們好像非常喜歡這些東西，但是不喜歡花花，也不喜歡仙人掌，覺得可能有點俗。
蕭蕭： 歐洲應該也主要是一個線下生态爲主的區域。既要做線上，又要做線下，對團隊能力的多元化要求是不是也很高？
Nico Li： 創始團隊需要有綜合性的能力。下面是細分拆開來的，比如線下的銷售隻是負責線下，線上的運營就是負責線上，北美的一些品牌是另外一個 team 在負責，分得蠻開的。
對我們創始團隊挑戰性就比較大，因爲我們需要 oversee 整個過程。
蕭蕭： 咱們團隊的基因是不是更偏線下一些？
Nico Li： 在國内，我們确實是比較偏線下的，但是在海外，我們線上做得還好，因爲海外線上沒有這麽卷，我是指傳統的消費品，電子消費品還是很卷的，被國内的人又卷起來了。
蕭蕭： 換了一個戰場卷。未卡2017 年成立，那會兒我們剛認識，當時你們公司七個人，現在全球加一起多少人了呀？
Nico Li： 七八十個了。
蕭蕭： 那也不是很多，但營業額增長很快，我記得那時候一個月就幾十萬、 100 萬不到，現在一個月上億的收入了，飛速的發展。
Nico Li： 全靠那幾年的時代紅利。
蕭蕭：華創投資了你們，你對華創是一個什麽樣的印象？
Nico Li： 感覺道平（華創資本創始合夥人）是一個非常正經的理工直男，我也沒有想到他會對以設計爲主的偏女性的消費産品有興趣。可能是直男内心的一絲浪漫吧。
蕭蕭：華創是在你們董事會上的，過去董事會上其實讨論過很多有争議的話題，我印象比較深刻的就是要不要做線上，或者要不要非常多投入、甚至不計成本做線上。因爲 2018、19 年甚至 2020 年，大家還是一緻覺得線上的效率比線下的效率更高，但你們還是很堅定覺得，如果要虧很多錢，沒有必要去做線上。這個選擇是怎麽做的？有過懷疑或者糾結嗎？
Nico Li： 我們團隊來自不同國家，有很多不同地區文化的基因， 讓我們看到了整個消費品的周期，不是依靠一個線上平台做起來的。放眼全世界的消費品，不管是奢牌還是巨頭，是不能依靠于某一個平台的流量去做的，這是我們堅信的一點。 不能依靠天貓、淘寶的流量去賣産品，因爲最後流量是天貓的，不是你的。
當時我們雖然有些猶豫，但還是做出了這個選擇，就是應該深耕線下。線上也可以做，因爲畢竟是風頭上的東西，但沒有不計成本投入，去虧。回頭來看，那個決定還算是比較正确的。
蕭蕭 ： 當時會覺得是一個缺失，或者有遺憾嗎？
Nico Li： 當時是有點焦慮的，但因爲淘寶高速發展的那幾年我們全部都不在國内，還沒有缺失這個想法。
蕭蕭： 所以一方面是咱們的判斷和決策，另外一方面可能也是因爲互聯網發展起來的時候，你們沒有完全經曆，反而讓你們沒有那麽好的用這個平台，給你們節約了挺多錢的。如果當時投入很多去做線上，會有一些成果嗎？
Nico Li： 應該會。但是這些東西是不是泡沫，不好說。
蕭蕭： 如果再重頭來一次，重新去面對這個選擇，會有不一樣的做法嗎？
Nico Li： 我覺得我們入局線上的時間點已經太晚了。如果再提早幾年，是可以去拼一把線上，但是在我們創業的時候，已經有點晚了。
蕭蕭： 已經錯過了最佳的時間點了，這個選擇目前來看是正确的。
寵物賽道也有好多創業公司，瘋狂地投入，也拿了很多融資，當時你們有想過要爲了拿更多的錢或者當投資人 challenge 你們的時候，有想過也去做一下嗎？
Nico Li： 我們還是堅持對整個消費的理解，對于品牌的理解，讓我們堅定做這件事情是正确。
蕭蕭： 2020年，從投資的角度大家也會有一個基礎的判斷，比如寵物糧食可能會是一個更大的市場，你們做的寵物用品可能是一個相對小的市場，而且寵物糧食的複購更好。雖然你們現在也開始做主糧了，當時也有很多投資人 push ，但你們也沒有去大投入，爲什麽呢？
Nico Li： 因爲主糧是一個需要更長時間沉澱的品類，如果不是按照國内低價爲上的打法，這是消費者建立品牌認知更長的一個品類，如果是爲了一下子的增長或者暴增的數據去做主糧，蠻不現實的。當時也就稍微試了一下，其實也是在各方壓力之下。
現在在海外，我們把食品子公司分出來了，打算好好深耕這個賽道，做了一些嘗試，先從一些輔助産品開始，賣的挺不錯的。然後慢慢把主糧推起來。包括在海外，打算去看一些海外的工廠。
蕭蕭： 你們看到了一個什麽樣的新機會，從原來不太願意去做，變成現在深耕這個品類？
Nico Li： 因爲上一輪投資人是東南亞的農畜牧業巨頭。
蕭蕭： 以前是沒有抓手，現在有了一個新的抓手，就可以去探索。
Nico Li： 他們深耕畜牧業已經幾十年了，在全世界各地，越南、東南亞、印尼，包括中國都有上市公司和工廠，給我們提供了蠻大的助力。
蕭蕭： 咱們團隊一直以來在産品上的優勢，視覺是一個非常重要的标簽。主糧我們希望打造什麽差異化呢？
Nico Li： 我們首先出的主糧也不是傳統的那種烘幹糧，出了一個凍幹，是比較新穎、小衆的品類，最近又出主糧配食，反響非常好，一上貨就賣光了。我們先從這些比較新穎的小的附件開始，慢慢把消費者引到主糧上面，在海外，我們也想執行這個策略。
蕭蕭： 這一部分産品的供應鏈目前是在國内？
Nico Li： 我們 push 了國内供應鏈去開發這種東西，國外你除非自己去建個廠，不然要 push 開發新的産品，他可能連理都不理你。
蕭蕭： 所以之前是海外的品牌進口到中國，現在我們供應鏈反過去出口。
Nico Li： 中國供應鏈，東南亞可以試一試，可以賣起一點量。但美國人就是對 Made in USA 非常執着。
蕭蕭： 管理工廠對我們能力又會有新的要求？
Nico Li： 我覺得是一個蠻大的挑戰，我們團隊需要定居在那兒去管理，跟伊隆馬斯克一樣睡在工廠裏。
蕭蕭： 是什麽突然讓你們下定決心，一定要做海外？
Nico Li： 真正下定決心應該是在 2021 年，年中就已經在籌備了。那時候就覺得市場太泡沫了。
蕭蕭： 去海外，對大家的生活有比較大的改變，創始團隊有過争執嗎？
Nico Li： 沒有，令人驚人的一緻。
蕭蕭： 未卡從成立的 Day One 就是一個賺錢的公司，但也一直持續融資。爲什麽我們會做這樣一個選擇？理論上如果一直賺錢，對資金的需求也不會有那麽多，爲何願意不斷稀釋股份、融資？
Nico Li： 因爲想要把品牌真的做大，做成一個像 Chanel 那樣的牌子。
蕭蕭： 你們融了也沒見使勁花。
Nico Li： 一邊又有點保守。
蕭蕭： 怎麽克制住花錢的欲望，保持每年盈利的狀态？
Nico Li： 瘋狂花錢，就像賭博一樣，去賭場不管瘋狂輸，瘋狂赢，都有一種多巴胺刺激不斷投入。但如果選擇一開始不入局，就會冷靜很多。我對于賭博完全沒有興趣。
蕭蕭： 當時看着大家瘋狂燒錢，内心會有糾結嗎？我是不是錯過了什麽？
Nico Li： 會有一點，看到他們銷量漲的時候，但主要的挑戰還是 Donald（未卡聯合創始人、CEO） 在承受，所以就還好，保護了我們整個 team 其他人。
蕭蕭： 聽起來 Donald 承受了所有。未卡在發展過程中，最正确的決定是？有沒有做錯的決定？
Nico Li： 正确的決定就是提前布局了北美市場，錯誤的決定就是沒有早點出國。
蕭蕭： 但如果你早點出國，其實也錯過了國内的高速發展，因爲2021 年國内情況是更好的。能做到克制不燒錢求規模的核心是什麽？
Nico Li： 我們都不是個人 ego 非常大的人。我們覺得最終的目标是要把品牌做起來，比如 CHANEL 花了 100 年的時間到達這個地位，那我們可能想縮短一些時間把品牌做到那個程度，大家都是爲了這個目标去努力的。而不是凸顯我個人有多麽牛逼。
蕭蕭： 所以對成爲一個資本市場 Hot Deal 這件事情沒有特别執着。
Nico Li： 我們最想的還是把品牌做起來，品牌就是我們的資産。
蕭蕭： 你希望未卡遠期成爲一個什麽樣的品牌？
Nico Li： 成爲一個"寵物界的 CHANEL"。
寵物整個賽道還是處于一個比較落後的狀态，跟其他賽道相比，還沒有所謂的中高端品牌出現，比較大的品牌都是做主糧，隻是在滿足吃這一點上。未來我們希望成爲一個寵物賽道的巨頭企業，像現在瑪氏一樣。
蕭蕭： 所以有很大的願景，在過程中哪些是需要持續堅持的？
Nico Li： 對産品的設計，對審美的要求，可能是 fashion school 出來的強迫症。希望未卡可以像CHANEL一樣，從根本上改變養寵人士對養寵這件事的看法和定義。
蕭蕭： 在你心中什麽是一個應該的養寵方式？
Nico Li： 把它當做你的朋友，在它身上可以表達出自己的一些審美和情緒價值。
蕭蕭： 就像打扮自己一樣。寵物也可以成爲自我認知、自我表達的一種定位。所以我們就像在打造人的品牌一樣去打造寵物的品牌。
Nico Li： 就像穿 Lululemon 是獨立女性一樣。
蕭蕭： 你們也嘗試過做一些人的産品，包括首飾。這會是你們未來品牌規劃的一部分嗎？
Nico Li： 我們最近也是在讨論這個問題。因爲海外蠻多機會的，雖然沒有爆發性的增長，但可以賺錢。
但我們目前還是 focus 在寵物上面，等後面達到銷售目标了，我們可能會嘗試一些人寵跨界的東西，但是目前并不是我們的重點。
蕭蕭： 你們做了很多寵物的東西，從人的角度來說是很 impressive 的，但大家可能會問，它隻是人喜歡的，對寵物是一個真需求嗎？你怎麽看待這種質疑？
Nico Li： 寵物用品還是 focus 在人的需求上，非常精巧，外形設計好看，這都是人的需求，寵物其實隻要滿足基本的功能性就挺開心的。
但是我們現在食品全部都是從寵物的需求出發的，包括骨湯、凍幹、牛奶，都是從滿足寵物身體營養需要出發，包括讓它胃口變得更好，不挑食。所以食品跟用品還是要分開來看。
蕭蕭： 用品其實是人和寵交互的一個東西，照顧養寵人的需求也是很重要的。在設計過程中，會不會爲了照顧視覺上或者人的需求而犧牲寵物的需求？
Nico Li： 并不會，做這個東西本身還是爲了養寵，是爲了這隻貓這隻狗出發的。但是我們有能力把它做得更符合人的審美。
蕭蕭： 産品會改善功能，更滿足寵物的需求嗎？
Nico Li： 仙人掌就有過這樣的設計改變。上面加了一個花，貓都喜歡占據高位，在空中更有安全感。
蕭蕭： 你是學 fashion marketing 的，我們統稱爲設計師。華創有一個 portfolio MAIA ACTIVE主理人也是設計師出身。我從你們身上感受到一些共性，一方面是有設計的才華，另一方面你們在商業上都非常敏感，怎麽形成的？
Nico Li： 培養商業的敏感度是要消費吧。
蕭蕭： 看來不花夠足夠的錢不要做品牌創業。
Nico Li： 我從高中就開始對 fashion 感興趣，因爲喜歡，所以大學去了 fashion school，有一門課專門教去預見、創造 fashion 的trend。學習他們是怎麽樣成爲大的品牌？做了什麽突破性的創新？會學很多商業有關的東西。可能從那個時候開始，培養了一些消費商業的敏感度。
蕭蕭： 你自己最喜歡的品牌是什麽？
Nico Li： 我沒有非常特意喜歡什麽品牌，因爲我自己做品牌，所以可以清晰看到每個品牌出發點是什麽。但是一個品牌偶爾出了一些設計，我會很喜歡，比如最近挺喜歡 Prada 的。
蕭蕭： 今年好像他們突然之間火起來。時尚這個事情還蠻玄學的。 問一個我們通常會問品牌創業者的問題——你怎麽理解什麽是品牌？
Nico Li： 品牌應該就是一群人夢想和價值觀的體現。
蕭蕭： 你 希望你的消費者是什麽樣的人？
Nico Li： 我希望我的消費者是一群有着自己夢想，家庭、事業都非常平衡，有自己獨立的經濟能力和獨立思考能力的獨立女性。
我們現在大部分消費者是女性，但如果有男性願意加入這個陣營，也非常歡迎，這證明他是一個非常 supportive 女生的男人。
蕭蕭： 非常感謝 Nico 今天的分享。感謝各位聽衆，下期見。
