以下文章來源于認識管理 ,作者彼得 · 德魯克
作者:彼得 · 德魯克
來源:認識管理(ID:gh_503913264134),本文摘編自《卓有成效的管理者(精裝版)》,機械工業出版社出版
01
人的本性要求我們找出并應用一技之長。事實上,那些關于 " 完人 " 或 " 成熟的人格 " 的說法,都深深地蔑視了人類最特殊的天賦:能夠把所有的資源投入某一項活動、某一個努力、某一種成就之中。那也就是對卓越的蔑視。一個人隻能在一個領域取得卓越成就。
有人告訴林肯總統,他的新任總司令格蘭特将軍嗜酒。林肯說:" 如果我知道他喜歡喝什麽牌子的酒,我會給其他将軍也送上一兩桶。"
林肯在肯塔基州和伊利諾伊州的邊疆度過了童年,他當然深知杯中酒的危險性。但在北方軍隊的所有将軍中,隻有格蘭特被證明始終有能力運籌帷幄,率領大軍打勝仗。
對格蘭特的任命是南北戰争的轉折點。這是一個卓有成效的任命,林肯選擇格蘭特擔任總司令,是因爲格蘭特具備經過考驗的打勝仗能力,而不是因爲他滴酒不沾,也就是說,不是因爲他沒有某個短處。
然而,林肯也是吃一塹才長一智。他在選擇格蘭特之前,已經連續任命了三四位将軍,主要是因爲他們沒有明顯的短處。
結果,盡管北方軍隊在人員和裝備上具有巨大的優勢,但在 1861~1864 年漫長的三年中沒有取得任何進展。
與之相反,南方軍隊的指揮官羅伯特 · E. 李将軍卻是根據長處來用人。從 " 石牆 " 傑克遜開始,李将軍手下的每一位将軍都有明顯的、巨大的短處。但李将軍認爲這些弱點無關緊要。
然而,他們每個人都有一個真正的長處,正是這個長處,也僅是這個長處,被李将軍利用并産生了成效。
結果,林肯任命的 " 完人 " 将領一次又一次地被李将軍手下僅有 " 一技之長 " 的将領擊敗。
爲一個人安排職位,或者爲一個組織配備人員,如果隻是想要避免短處,最多也隻能做到平庸。
如果有人認爲世上存在 " 完人 ",即隻有長處沒有短處的人,這種想法導緻的結果即使不是無能,也會是平庸。
有突出長處的人也會有突出的短處。有高峰的地方一定有低谷。沒有人在多個領域都長處突出。
即使是最偉大的天才,在人類的知識、經驗和能力的浩瀚整體的映照下,也顯得是那麽渺小,不值一提。沒有所謂的 " 牛人 "。在哪方面牛?這才是問題。
一個管理者,如果關注的是其他人不能做什麽而非能做什麽,并且因此試圖避開其短處,而不是用人之長,那麽這個管理者本身就是一個弱者。
他可能把他人的長處看作是對自己的威脅。但是,下屬強大和卓有成效,對管理者從來不是件壞事。
美國鋼鐵業之父安德魯 · 卡内基爲自己選擇的墓志銘是:" 長眠于此之人,善用更優秀之人。"
這句話,既是一個做到了卓有成效的管理者的引以爲傲的自誇,也是如何做到卓有成效的指南。
當然,卡内基所用的那些人之所以 " 更優秀 ",是因爲卡内基發現并利用了他們的長處。
這些鋼鐵業管理者中的每個人隻是在某個特定領域中和特定職位上才 " 更優秀 "。然而,卡内基才是把他們用起來的卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者知道,他們的下屬之所以獲得報酬,是爲了讓他們創造業績,而不是爲了讓他們取悅上司。
卓有成效的管理者從來不會問:" 他和我相處得如何?" 他們的問題是:" 他有什麽貢獻 ?"
他們的問題從來不是:" 一個人不能做什麽?" 他們的問題永遠是:" 他能把什麽事,做得不同尋常地好 ?" 在人事上,他們尋找在某個主要領域的卓越績效,而不是在各個領域都平庸過關。
02
有些人的确興趣廣泛,屬于我們通常所說的 " 全才 "。但是,在多個領域取得傑出成就的人還沒有出現。
達 · 芬奇盡管涉獵甚廣,但也隻是在藝術領域有非凡成就;如果歌德留下的不是詩歌而隻是他在光學和哲學方面的著作,那麽即使在最完整的百科全書中,他甚至不會成爲一條腳注。
偉人尚且如此,我們這些平凡人更不用說了。因此,如果一個管理者不是關注一個人能夠做什麽,不是用人之長,那麽他得到的結果就來自一個人不能做什麽,來自用人之短,結果就是沒有成效。
如果人事決策是基于一個人沒有短處,聚焦在短處上,那是一種浪費——是對人力資源的誤用,甚至濫用。
卓有成效的管理者不會對短處視而不見。一個管理者明白自己的工作是讓約翰做稅務會計師,他對約翰與人相處的能力不會抱有幻想。他絕不會任命約翰爲經理人。
擅長與人相處的人并不少,一流的稅務會計師反而非常稀少。因此,一個組織最要緊的事情,是知道組織中的每個人能夠做什麽。他們不能做的事情隻是每個人都有的局限性罷了。
有人可能會說,這些道理太顯而易見了。那麽,爲什麽很少被付諸實踐呢?爲什麽很少有管理者用人之長,特别是用他人之長?
爲什麽即使像林肯這樣偉大的人,在他用格蘭特将軍之前,所用的三個人都可以說是從短處出發?
主要原因在于,管理者直接面對的任務不是安排一個人,而是填補一個職位。因此,職位往往被看作是已經理所當然地存在于那裏了,現在要做的就是找個人 " 安 " 上去。
這樣就很容易被誤導,去尋找 " 不合适指數最低 " 的人,但這樣的人沒有什麽可取之處。這樣配置的隻會是平庸之輩。
這個問題有個流行的 " 解決方案 ",就是重新設計職位來将就現有人員的特質。但是,這種治療方法比疾病更糟糕,也許在一個非常小而簡單的組織中除外。職位必須是客觀的,也就是說,由任務來決定,而不是由人來決定。
這樣做的原因之一是,一個職位在定義、結構和層級上的每一個變化都會在組織中引起連鎖反應。
組織中的各個職位是相互依存、環環相扣的。我們不能因爲要在某個職位上安排某個人,就改變所有人的工作和責任。
因人設位,即根據一個人來設計某個職位,幾乎可以肯定最終會導緻職位要求和現有人才之間出現更大差異。
結果會變成,爲了安排一個人,十幾個人被改變職位,重新安排。
要容忍多樣性,關系就必須以任務爲中心,而不是以個性爲中心;衡量績效就必須有客觀的标準。如果因人設位,就不可能做到這一點。
那樣的話,人們就會問:" 誰是正确的?" 而不是:" 什麽是正确的?" 很快,人事決策問的問題就是:" 我喜歡這個人嗎 ?" 或者:" 他會被接受嗎?" 而不是問:" 他有可能幹得非常出色嗎?"
那些打造了傑出團隊的人,通常不會與他們的直接同事和下屬非常親近。他們選人看的是這個人能做什麽,而不是看自己是不是喜歡這個人。他們要的是績效,而不是順從。爲了确保這一結果,他們有意與密切合作的同事保持一定距離。
03
那麽,卓有成效的管理者如何用下屬之長,卻又不至于落入因人設位的陷阱呢?
總的來說,他們遵循四條規則。
1、一開始,他們并不假設職位是由造物主或者上帝設計的。
他們深知職位是由極易犯錯的人設計的。因此,他們警惕那些 " 不可能 " 的職位,即正常人無法勝任的職位。
這種職位并不少見。它們看似合乎邏輯,但無人勝任。某個職位用了一個又一個人,他們在之前的職位上都幹得很好,但就是沒有人勝任這個職位。少則半年,多則一年,這個職位總能夠打敗他們。
這樣的職位一開始幾乎總是爲一個超凡人士而設,并根據他的各種禀性量身定做的。
這些禀性很少同時出現在一個人身上,但這個職位從此就這麽要求了。知識和技能都可以獲取,但禀性很難改變。一個需要不同禀性的職位就成了一個 " 無法幹好 " 的職位,讓其他人一一落下馬來。
規則很簡單:任何職位如果連續打敗了兩三個人,而這些人在以前的任務中都表現很好,那麽這個職位必須被假定爲不适合人類。它必須被重新設計。
例如,市場營銷的教材都認爲,銷售管理與廣告和促銷一樣,屬于同一個營銷管理者的職責。
然而,來自銷售全國性品牌的大型大衆消費品制造商的經驗表明,這種包羅萬象的營銷職位是不可能做好的。
這樣的業務既需要在現場銷售上做到卓有成效,也需要在廣告和促銷上做到高度的卓有成效。這要利用不同的個性,這些個性很難在同一個人身上找到。
2、用下屬之長的第二條規則是讓每個職位都要求高、範圍廣。它應該有挑戰性,使得一個人可以盡可能地發揮長處。
它涵蓋的範圍要廣,使得一個人隻要有相關的長處,就能取得重要的成果。
然而,大多數大型組織不是這麽做的。它們傾向于把職位設計得很狹小,但如果我們不把人當成僅有單一用途的機器的話,這麽做就沒有意義。我們要按照人本來的樣子把人安排到職位上去。
而且,除了極少數僅有最低要求的職位以外,任何職位的要求都會變,還常常變得很快。
因此," 絕配 " 很快也會變成誤配。隻有把職位在一開始就設計得範圍廣、要求高,它才能使得一個人能夠适應形勢變化後的新要求。
這條規則尤其适用于剛剛進入職場的知識工作者的職位。不管他的長處是什麽,都應該有機會得到充分的發揮。
他會以他第一個職位所設定的标準,來指引自己的職業生涯,來評價自己和自己的貢獻。隻有成年之後得到第一個職位,知識工作者才有機會創造績效。
他在學校裏隻是在展示潛力罷了。無論是在研究實驗室中、在教學崗位上、在企業中還是在政府機構中,他隻有在實際工作中才可能創造績效。
不管是對作爲職場新人的知識工作者本人來說,還是對組織的其他成員來說,最重要的事是發現他真正能夠做什麽。
人在年輕時很容易流動,至少在流動性較強的西方國家是這樣。然而,一個人在一個組織中如果工作了 10 年或超過 10 年,換工作就沒那麽容易了,對那些沒有太大成效的人來說更是如此。
因此,年輕的知識工作者應該及早問自己:" 就我的長處而言,我是否身處合适的工作和合适的崗位?"
但是,如果一開始的職位太狹小、太輕松,如果職位設計是爲了彌補他的經驗不足,而不是充分發揮他的潛力,那麽他就無法問這個問題,更不用說回答這個問題了。
不管是軍隊的醫生、研究實驗室的化學家、工廠的會計師或工程師,還是醫院的護士,針對年輕的知識工作者的每一次調查都得到一緻的結果。
那些充滿熱情的人,那些有工作成果的人,他們的能力都受到了挑戰,都得到了發揮。那些深受挫折的人則都以這樣或那樣的方式說:" 我的能力沒有得到發揮。"
年輕的知識工作者,如果職位太狹小,無法挑戰和測試他們的能力,他們要麽離開,要麽過早進入中年狀态,變得 " 油膩 " 起來,憤世嫉俗,一事無成。
到處都有管理者抱怨說,那些胸中燃燒着滿腔熱情的年輕人,很快就變成了一堆灰燼。這些管理者隻能怪他們自己:他們把年輕人的職位設計得太狹小,從而熄滅了火種。
3、卓有成效的管理者知道,他們用人必須從一個人能夠做什麽開始,而不是從一個職位的要求開始。
然而,這意味着他們在思考職位之前,就一直在思考人,而且是獨立于職位思考人。
這就是今天組織廣泛采用評估流程的原因。組織中的員工,尤其是知識工作者,定期被評估。其目的是在決定一個人能否擔任工作範圍更廣的職位之前,得出對他的評價。
經驗告訴我們,人們無法評估一個人未來任何期間的潛力,也無法評估一個人做跟現在不一樣的事情的潛力。
" 潛力 " 隻是 " 前景 " 的另一種說法。即使展現了前景,也很可能是一場空,而那些沒有展現出前景的人倒是産生了績效。
人們所能衡量的就是績效。人們應該衡量的也是績效。這是把職位設計得範圍廣、要求高的另一個原因。
這也是爲什麽要想清楚一個人應該對其組織的成果和績效做出何種貢獻的原因之一。因爲隻有對績效有明确的預期,我們才能衡量一個人的績效。
人們仍然需要某種形式的評估流程,否則就隻會在有職位空缺需要填補的時候才進行人事評估,而那是在錯誤的時間進行的。
4、卓有成效的管理者知道,要想發揮一個人的長處,就必須容見其短處。
卓有成效的管理者會問:" 這個人在某個主要領域有長處嗎?這一長處是否與任務相關?如果他在這一領域有卓越表現的話,是否會産生重大影響?" 如果答案是肯定的,就會任命這個人。
卓有成效的管理者很少會有這樣的錯覺,認爲兩個平庸者的成就加在一起,會相當于一個優秀者的成就。
經驗已經告訴他們,通常情況下,兩個平庸者合作取得的成就甚至少于一個平庸者的成就——兩人會互相妨礙。他們還知道,産生績效的是特定的能力。
他們知道沒有 " 牛人 ",隻有在某項任務上很 " 牛 " 的人。因此在這項任務上,他們利用其長處,安排其承擔這項任務,以取得卓越績效。
這也意味着他們在人事決策上聚焦于機會,而不是問題。
他們尤其不能容忍這種說法:" 我離不開這個人,沒有他就會出問題。" 經驗告訴他們,如果出現 " 不可或缺的人 ",隻有三種解釋:
第一,這個人實際上很無能,隻有小心翼翼地躲避外部需求,才能生存下來;
第二,這個人的上司很無能,隻有靠發揮這個人的長處才能生存下來;
第三,實際上存在很嚴重的問題,但是這個人的一技之長起了些作用,能夠掩蓋問題,至少是暫時延緩了問題的爆發。
不管是哪一種情況," 不可或缺的人 " 都應該被堅決調離,而且要盡快。否則,即使他真的擁有某些長處,也會被毀掉的。
總而言之,必須有一條牢不可破的規則,即提拔那些其過去的績效證明最能勝任所要填補的那個職位的人。
所有與之相反的論點,比如 " 他在現在的職位上是不可或缺的 ",或者 " 他不會被那裏的人接受 ",或者 " 他太年輕了 ",或者 " 我們從來沒有把一個沒有實際經驗的人放在那個職位上 ",都應該被忽略掉。
一個職位需要最好的人,而且取得出色績效的人值得被安排到更高的職位上去。讓優秀的人去把握機會,而非解決問題,不僅能讓組織有效,而且能讓個人充滿熱情和奉獻精神。(本文完)
作 者:彼得 · 德魯克,管理學科開創者,被尊爲 " 大師中的大師 "" 現代管理學之父 "。
華爲六大管理法
系統提升管理能力