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陳白 / 文 最近，盒馬一場名爲 " 移山價 " 的營銷戰火出圈，盒馬對這場活動的官方解釋是發揮 " 愚公移山的匠人精神 "，但其有強烈針對性的選品和定價，以及具有含糊意味的名稱，都被外界認爲是在直指山姆會員店。
這種營銷打法并不罕見，而且已經有成功的案例。瑞幸咖啡最新公布的二季度财報顯示，在實現門店數量破萬的情況下，瑞幸二季度收入首次超越星巴克中國。
曾幾何時，根本沒有人相信瑞幸能夠挑戰星巴克，而被認爲是一種不自量力的營銷噱頭。但随着生椰拿鐵、茶咖等一系列爆款開始改變消費者認知，短短一兩年時間，确實能夠看到巨大的變化正在發生。這種被證實可行的策略顯然正在爲更多中國企業所複制—— " 質疑它、學習它、成爲它、超越它 "，最近流行的這則網絡爆梗，恰恰适合用來形容盒馬們的嘗試。
而且，這種追趕跨國巨頭的營銷叙事邏輯，還在于找到了一個讨巧的縫隙：中國本土品牌正在超越外資品牌，國貨崛起是大勢所趨。這并非是苛責這些品牌和公司們迎合民粹，對于企業來說，首要任務自然是适應各種各樣的環境，并盡可能地活下去。這是企業必要的戰略選擇。
但我們從另一個角度也不難理解，爲什麽歐萊雅會把中國市場重新定位爲 " 全球創新策源地 "，在這片全球最大的消費市場中，在那些給予中國企業充分施展拳腳空間的領域，中國企業确實展現出了極爲不尋常的活力——無論是咖啡還是零售，這都是目前我們能夠看到的準入限制最少、競争最爲市場化的領域，而恰恰也是在這些領域，市場主體的創新活動最爲活躍。
也正因此，我們或許可以進一步追問的是：爲什麽在許多領域的差距，哪怕投入了天量的人力物力卻還是難以追趕，但在有些領域，卻能夠比較快地實現追趕，甚至在短短幾年間實現國産替代？
當然，忽視産業之間的門檻差異是偏頗的。但其實不止盒馬和瑞幸，過去這些年來，我們能夠找到許多産業增長的案例來回答這一問題，其中最爲典型的就是間接孵化了盒馬和瑞幸的中國互聯網産業。在 2010 年之前，全球市值排行榜中除了中國石油，沒有其他中國企業更沒有中國民營企業的身影。而到 2019 年之前，全球市值前十名，已經有了阿裏巴巴和騰訊。互聯網之所以能夠在過去 20 年間取得如此巨大的增長和突破，其中固然有技術創新的要素加持，但這個新興領域充分的市場競争，同樣也是不能忽視的關鍵因子。
但必須看到的是，即便是瑞幸，如今勉強追平的，也僅僅隻是星巴克中國，和星巴克全球業務依然不在一個量級。至于盒馬，更是距離山姆和它背後的沃爾瑪還有遙遠的距離。哪怕隻是從企業存活時長來看，盒馬瑞幸也無法與它們所試圖挑戰的全球競争對手們相提并論。而在世界 500 強的榜單上，可以看到，長期位居 500 強第一位的，不是蘋果、亞馬遜或者英偉達，恰恰是看起來與 " 卡脖子 " 技術沒有太大關系的沃爾瑪。
當中國已經成爲全球第二大經濟體，起碼在中國市場，已經可以看到一批能夠與全球百年巨頭們叫闆的公司正在浮出水面。不過，這還遠遠不夠。經濟體的活力，說到底還是需要回歸到一家家具體企業的創新和活力，當我們有更多這樣的企業誕生，能夠在更爲良好的營商環境中充分競争、施展拳腳，甚至能夠走出國門吸引全球消費者的目光并與跨國公司們一較高下，這才是中國經濟高質量發展的題中之義。
