以下文章來源于 12 個德魯客 ，作者康至軍
編者按：
管理者是整個團隊的舵，一旦管理者出現方向性的錯位，那麼就會導緻整個團隊在做無用功。管理者也要為整個團隊的工作結果負責，不僅僅是要在正确的方向做正确的事，也要帶領整個團隊把最後的事情做成。
作者：康至軍
美編：高婉珍
來源：12 個德魯客（ID：peterdrucker12）
1
做成正确的事
是組織卓有成效的保障
" 領導就是做正确的事情，管理就是正确的做事 "，很多人認為這是德魯克的觀點，其實德魯克從來沒有這樣講過。
德魯克确實區别了正确的做事（to do things right）和做成正确的事情 ( to get the right things done ) ，但是沒有這樣區分過領導和管理的關系。很多時候我們會把好的東西全部放在領導上，把一些腐朽的、官僚的、僵化的東西放到管理上。這種二分法根本沒有辦法讓我們抓住本質，所以很糟糕。
德魯克在《卓有成效的管理者》中其實做過區分，管理者的工作，跟工業時代工人的工作是有區别的。工人的工作标準非常清晰，所以隻要提高效率，做正确的事情就可以了。
但是對于知識工作者來說，工作目标和要做的事情，不是那麼清晰，需要作出判斷和決策。如果想卓有成效，僅僅靠提高效率是不夠的。我們要追求的是有效性和做正确的事情。
德魯克認為沒有執行計劃的目标就是空想。事情沒有做成沒有結果，是沒有什麼好說的。做成正确的事情，聽起來非常簡單，但卻是德魯克特别核心的一個概念，貫穿始終。在德魯克晚年定義領導力的時候，他強調領導力就是要把正确的事情做成，而且為此願意承擔責任。
所以很多認為德魯克對領導和管理定義是一樣的，但是德魯克想強調的就是常識，因為常識在這個時代越來越不常見，變得越來越稀罕，所以我們必須要強調常識。做成正确的事情，不是一件簡單的工作。
如果我們希望組織卓有成效，德魯克建議首先我們要做正确的事情。另外，我們應該帶領自己的團隊和下屬，讓大家都做正确的事情，這是組織卓有成效最重要的保障。
2
這 3 隻攔路虎
在阻礙我們成事
1 、撲面而來的緊急事務
第 1 個攔路虎，我們談到的第十個關鍵詞——顧客。領導者要把自己的注意力從内務脫開，把更多的時間和精力放在市場和客戶上面，要時刻讓自己具備 outside in 的思維，考慮市場和客戶的變化，以及客戶真正的需求。隻有關注重心的變化，才能夠讓我們從個人的喜好和個人的專長中脫身出來，關注利潤中心所在。這是非常重要的，這是第 1 個攔路虎。
2、熱衷于解決問題
第 2 個攔路虎，我們在日常的工作中，特别容易形成的一個習慣或者犯的錯誤，就是熱衷于解決問題，而忽略抓住機會。所有的問題，或者大部分的問題都是面向過去的，問題都是因為過去做的很多事情所産生的，但是機會來自于我們着眼未來，所以要想做正确的事情，就意味着我們要形成良好的習慣，像巴菲特和泰德學習，我們要把所有的資源投入到少數創造卓越價值的機會上。隻有這樣，我們才能夠真正地做正确的事情。但是在日常工作中，我們傾向于撒胡椒面，把所有的資源都會分配在所有的事情上面，這樣就會導緻成效大幅下降。
3、過往的成功
第 3 個攔路虎，我們會被過往的心血投入和成功所累，所以要做正确的事情，德魯克建議我們要有系統的舍棄，甚至把這一條作為做戰略規劃的第 1 個步驟。做戰略規劃，首先不要讨論準備做什麼事情，首先應該讨論哪些事情、哪些目标、哪些任務、哪些項目是我們打算不做和停掉的。
這是德魯克認為的，也是前面分享的幾個關鍵詞，給我們帶來的啟發。所以做成正确的事情，不是一件容易的事兒。這應該說是一個既樸素又特别高難度的一個原則。把正确的事情做成，德魯克以此作為方法論，分析所有組織的運轉。他發現幾乎所有的組織在這個方面做的都非常糟糕，有很大的改進空間。
3
給職能部門的提醒
忙碌 ≠ 成效
德魯克分析了非盈利組織，也分析了公共服務機構，還有企業中的職能部門。德魯克認為，公共服務機構和職能部門，最大的挑戰是它不像企業可以用一個指标來檢驗它的績效，比如說利潤率。服務部門是沒有辦法這樣檢驗的。有很多公司把服務部門也變成利潤中心，這樣的做法完全值得商榷，讓公司的每一個部門都奔着賺錢的目标去考慮，不是很好的想法。
這些職能部門跟企業相比，是靠預算來運轉的，是一個預算型的組織。這樣的特征帶來的問題是，在公共服務機構中，成長熱潮成了永久性的傳染病。這很大程度上是因為公共服務機構過度依賴預算，結果導緻人們把人員多、預算大奉為衡量公共服務機構的績效、成就以及重要性的唯一标準。
所以你會發現，公共服務機構必須嚴格 " 控制體重 "。人們特别容易把 " 脂肪 " 誤認為 " 肌肉 "，把 " 重量 " 誤認為 " 重要 "，把 " 忙碌 " 誤認為 " 成就 "。對于這樣一些職能部門來說，要做成正确的事情，是他們實現績效突破非常重要的一個突破點。
對于公司内部的職能部門的負責人來說，至少應該關注兩點。首先，" 我對公司整體成功的貢獻是什麼？"，職能部門的負責人要能夠理解公司整體的目标，并且在整體目标的背景之下，找到自己為整體目标作出貢獻最關鍵的任務和工作。
其次，公共機構職能部門的負責人應該更多的了解上一層領導者的期望，而不應該沉湎在自己的想當然當中。對于非營利組織，德魯克的告誡我們，非營利組織仍然緻力于 " 行善 "，但是成效最為卓著的那些非營利組織很清楚，美好的願望不能代替良好的組織和出色的領導，不能代替責任、績效和結果，因此必須進行管理，而管理則必須從組織的使命出發。 從組織的使命及其要求出發，這是企業可以從成功的非營利組織那裡得到的第一條教益。
它讓整個組織全力關注行動，界定了組織完成關鍵目标所需的具體戰略，讓組織富有紀律性。而且僅憑這一點，就能避免各種組織，特别是大型組織容易犯的惡性疾病：把有限的資源分散地用于各種有趣或者看似有利可圖的事情上，而不是集中用于極少數真正有價值的事情。德魯克提到使命的時候，總是非常的具體和行動導向。
有一個急診室，曾經請德魯克一起來讨論如何提高急診室的工作成效。急症室是為了治病，不是為了保健，所以德魯克建議，實現這個使命有一個非常明确的指标，就是所有到急診室的人，10 秒鐘以内，必須得到醫護人員的招呼和關注。
10 秒以内，一定要與病人打招呼，表達對他的關切。這是急診室跟一般的治療最大的區别，因為到急診室的人的内心都是非常焦灼的。10 秒鐘的響應，就體現了急診室獨一無二的使命和工作特征。
談到政府機構，德魯克還專門寫過一篇文章。當時是克林頓時期，戈爾副總統發起了一個政府再造計劃。德魯克認為政府再造計劃都是修修補補的行為，和很多企業的再造計劃都是一樣的——做各種各樣的削減預算的項目，但是削減的預算其實微乎其微，比如農業部門， 5 年時間要降低 10 億美金的運作成本，但它每年預算有 700 億，削減的成本連 1% 都不到，這基本上沒有太大的價值。很多組織在第一步沒有成效以後，馬上進入第二步——精簡人員和精簡機構，這些行動看起來轟轟烈烈，但實際上都是縫縫補補。
對于根本性地提高機構的運作成效是極其有限的。如果真的想要達到改革的成效，必須要讓各個部門都問一個問題——現在做的這些事情還是有效的嗎？如果沒有，就應該舍棄掉，然後再去識别為了面向未來，讓機構發揮成效，哪些工作應該更加有成效？我們應該把資源集中起來，投入到那些真正重要的工作中，隻有這樣我們才能夠從根本上改善我們的管理，取得卓越的績效。所以，無論是公共服務部門，還是非盈利組織，還是政府部門，都跟企業一樣，都會面臨一些常見的但又很難處理的一些問題。針對這些問題，德魯克一言以蔽之，領導者的責任就是要讓大家能夠做正确的事情，并且把這些正确的事情做成。
4
建立正确的事業理論
郭士納 和 IBM
德魯克對所有的創業家提了一個建議，如果我們希望組織能夠超越個人的喜好和能力，實現長期的卓越運轉，我們不能隻是打到哪算哪，應該要建立自己的一套經營理論，他把這個稱之為 " 事業理論 "。
德魯克認為，作為一個企業家，要想構建一套事業理論來指導公司的運轉，必須要有三個方面的假設。
第一部分是關于組織環境的假設，包括社會及其結構、市場、顧客以及技術等。
第二部分是關于組織獨特使命的假設。西爾斯公司在第一次世界大戰期間以及戰後多年的時間裡，就是以成為美國家庭的專業采購員作為自己的使命。
第三部分是關于達成組織使命所需核心能力的假設。
德魯克非常敏銳的發現很多大企業一旦運行開始出現停滞，大家都會覺得是因為公司官僚主義太大了，決策太慢了，流程太冗長了，等等諸如此類的原因。
但是，德魯克不認同這個觀點。他認為當公司變大以後，很多人會很自然地認為是公司的管理架構存在一些問題，實際上問題的關鍵可能不在這些地方，而在于我們可能失去了工作重心，組織在做一些不正确的事情，把太多的時間放在了效率上，而沒有關注效果和有效性。
我們之前賴以成功的那些經營假設都已經失效了，但是我們沒有認識到失效，也沒有及時地做出一些變化，這是我們很多企業陷入經營困境最根本的一個原因。
郭士納回到 IBM 以後，做出一個非常重要的決策。不僅不分拆公司，反而讓 IBM 保留為一個整體，為客戶提供完整的解決方案，而且他認為這是 IBM 的獨特優勢所在。
郭士納當時分析了整個市場情況，IBM 成立的時候，為客戶提供的都是一攬子産品和服務，比如主機，以及圍繞主機相關的一些零件、相關的配套設備等等。因為 IBM 能力太強，在市場擁有絕對的定價權，所以很多客戶不太願意被 IBM 控制，希望市場上出現很多的供應商。供應商越來越多并且在細分領域都做得非常好。
但是盡管這樣，郭士納發現客戶的需求其實沒有發生根本的變化，他們依然需要供應商提供一個完整的解決方案。所以 IBM 會堅定不移地為客戶提供完整的解決方案，而且還要提高服務的質量。
要做出一個正确的事業理論，首先要對經營環境，對顧客和市場有深刻的洞察，郭士納的洞察來自于他原來就是 IBM 的客戶，所以對客戶的需求和痛點自然地會有深刻的理解。決策作出以後，郭士納發現要成為一個完整的解決方案的供應商，需要具備的能力是完全不一樣。提供完整的解決方案，就意味着不僅要能夠為客戶提供我們自有的産品，而且為了解決方案，還應該集成競争對手的産品才能夠提供一個完整的解決方案，甚至還要能夠幫助客戶維修競争對手的産品，這是一個特别大的變化。
郭士納在《誰說大象不能跳舞》中講到，行業分化成數千個玩家會使信息技術服務成為整個信息産業的一個巨大的成長型市場細分。然而，我們越是考慮這一行業發展趨勢的長期意義，我們就越是有理由去形成這樣一種觀點：如果客戶将需要一個集成者來幫助他們設想、設計并建立一個終極的解決方案，那麼扮演集成者角色的公司就将對整個技術決策發揮極其重要的作用——從主機、設備到硬件和軟件的選擇。
這将是客戶購買行為的一個具有曆史意義的轉折。服務型公司而不是技術型公司将首次成為執牛耳者。突然之間，這個看上去既合理又簡單明了的決策——追求一個成長的機會，變成了一個牽涉到整個公司的戰略。我們不僅要建構業内最大的服務業務，而且還要建構業内最有影響力的服務業務。
通過上述的分析，我們發現，整個 IBM 的事業理論的前兩項已經完成了。首先，對整個市場技術行業的掃描和分析以後，郭士納發現服務業務，而不是技術，會成為 IBM 業務非常重要的一環，它不是一個成長型的細分市場，而是 IBM 整個業務當中最重要的部分。
其次，IBM 的公司定位就是要真正地成為完整的一體化的客戶解決方案提供商。有了市場假設和使命假設，接下來的就是打造自己的能力了。郭士納在自己的自傳裡談到，要在 IBM 公司文化内部實施這樣一個體系并不是一件容易的事情。為了獲得真正的成功，我們必須從根本上改變它們。
例如，如果需要，或者這樣做對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務單位将有必要向客戶推薦使用微軟、惠普、太陽微系統以及其他主要業内公司（IBM 的競争對手）的産品。當然，我們最好也能夠維修這些公司的産品，并為之提供服務。
服務單位必須從常規的銷售部門中脫離出來，因為銷售人員絕不允許這樣做的服務人員成為他們的夥伴。服務業務将完全不同于那種以産品為基礎的業務。一份大宗服務合同或許要持續 6-12 年。而一份需要 7 年實踐來完成的外包合同或許在第一年中會虧本。
這意味着 IBM 的産品銷售概念必須要發生變化，而且 IBM 的銷售人員的工資待遇體系，以及财務管理體系，必須要做出根本性的調整，我們要允許前面一兩年是虧損的狀态，延續到整個合同結束的時候才是一個盈利的狀态。
這與原來的業務是完全不同的體系。包括 IBM 還建立針對銷售人員的能力發展和提升體系。因為原來他們是賣單個的産品，現在要賣解決方案，需要具備的能力是完全不一樣的。如果把服務業務變成整個公司的中心，要打造發展這塊業務的能力，無論對組織架構，對人員的能力，還是對整個管理體系，包括績效考核和薪酬激勵體系都提出了根本性的挑戰，這都需要重新設計，才能夠把使命真正地承接下來。所以領導者要在系統之上工作，要能夠不斷地優化系統，營造合适的土壤，讓員工更加高效的開展工作。
IBM 的變革應該說是非常成功的，1993 年 4 月 1 日，郭士納上任時股價為 12.58 美金，到 2001 年 12 月 31 日，郭士納退休時股價為 120.96 美金。1992 年，服務業務營收 150 億（硬件 338 億）美金，到 2001 年服務業務營收 350 億（硬件 257 億）美金。通過 IBM 這個例子，希望大家對德魯克說的事業理論能夠有一個更加感性的理解，好的企業家應該有這種概念化的能力，把很多戰略性的思想變成一套體系，從而指導公司運轉。
當然，德魯克又提醒我們事業理論也需要不斷地修正，當目标達成的那一天，也是修正理論的最佳時機，因為目标達成，就說明這個理論已經失效了。所以事業理論呈現了我們對于外部環境、對自己的使命以及核心能力的假設，當現實與我們日常的經營發生沖突的時候，就意味着我們應該修訂事業理論了。
如果沒有建立事業理論，就沒有給自己修正内在假設的機會。就像豐田所言，我們之所以做一套标準化的運作體系，因為沒有标準就沒有改進，沒有标準，大家都憑着經驗做事。按照标準執行的時候發現了偏差，就意味着改進标準的機會來了。當我們建立一套事業理論後，日常運營發生的實際情況跟這個理論發生沖突的時候，就意味着修訂這個理論、更好地擁抱未來的機會來了。
我們要在變化當中不斷的把握機會，擁抱未來。把正确的事情做成，說起來很簡單，但實際上大道至簡。這是德魯克非常重要的一項建議，也應該是所有公司的一項戰略性的原則。（本文完）
具備教練能力
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