編者按：
當我們要想了解一件事情的真相，首先應該回到事實層面上，弄清楚這是一件什麼事情，這是一件有關什麼性質的事情。企業決策經典五問，将幫助我們從紛亂的事實中，厘清新冠疫情解封決策的真相。
随着二十條和新十條的發布，我國疫情管理全面放開。
放開前，不少人 " 笃定 " 相信專家們說的感染奧戎密克就是一個大号流感，放開後，人們發現感染了奧戎密克會發高燒、全身酸疼，" 刀片嗓 "、" 水泥鼻 " ……現在，我們大部分人要麼陽過，要麼奔跑在去陽的路上。人們并沒有如預期那樣自由流動，城市和經濟也沒有立刻恢複往日的活力，相反，城市靜了下來，人們不願出門了。
可以說，今年 12 月份疫情解封，對國人生活産生了普遍而重大的影響。回望疫情解封不足一月的現象，我們能從新冠疫情解封的決策中獲得哪些對企業的啟示？
新冠解封決策之問
關于新冠解封決策的過程，我們不得而知，作為國人，我們必須擁護和執行國家政策，但我們希望從解封前的 " 撞門 " 音量和解封之後的亂象中窺探重大決策的程序，以為企業做決策時提供借鑒和指導。基于此，關于新冠解封的決策，我們有 5 問：
1、新冠解封到底是什麼性質的事？
2、新冠解封到底是價值決策還是事實決策？
3、疫情治理，除了解封還有沒有其他選項？
4、新冠解封決策的目标和邊界條件是什麼？
5、新冠解封有沒有準備好？
一、新冠解封到底是什麼性質的事？
決策是對未來做出判斷與選擇，任何一項決策，首先是要弄清楚這件事到底是什麼性質。事情的性質在根因上，新冠解封到底是什麼性質的一件事情？
新冠解封的理由是病毒無法動态清零，難以承受經濟發展之痛，财政負擔難以為繼。如此定性新冠解封是不是能做到準确把脈？是否能動态清零到底是政策問題還是執行問題，疑惑是核酸檢測作假問題？财政代價問題到底是客觀需要還是參雜了過多的人為代價？經濟發展代價到底能否在解封之後就能逐步得以解決，那如果病毒繼續變異或不向弱的不可逆方向繼續演變，那解封後是否會出現一波又一波的持續感染，最後出現如英國所謂 " 長新冠 " 現象。
關于定性決策事項，德魯克舉了一個例子，說的是說美國軍方留不住高素質的醫務人員。軍方曾屢次研究這一問題，提出不知多少建議，所有的建議都建立在軍醫待遇太低的假定上，但問題就是沒有得以解決。最後通過不斷研究和試錯，才發現真正的症結在于軍醫是全科發展。軍醫是應對打仗的，是全科醫生，什麼都能治，内科能治、外傷也能治，那些高素質的醫務人員在軍中服務的結果除了升官就隻能做一個普通的醫生，可他們正真需要的是發展醫學才幹，喜歡在某一個細分領域成為受人尊重的專家。所以，軍方留住優秀醫務人員不在待遇上，而是在專業分科上，所以，如果事情的性質沒有弄清楚，任何決策可能就無效。
二、新冠解封到底是價值決策還是事實決策？
任何一項決策要麼是價值決策，要麼是事實決策，要麼既包括價值決策也包括事實決策。美歐國家因為他們所倡導的自由和人權而做出不做疫情封控管理的決策，所以美國人因新冠而死亡百萬，以及我國 3 年疫情把人民保護的好好的而承擔巨大的财政代價和經濟發展代價無不是價值決策，因為我們是社會主義國家，何為社會主義，我的理解就是以人民為中心就是社會主義，此外，國人把生命權看作是其他權利的基礎，所謂好死不如賴活。
一項決策，我們首先要問到底是價值決策還是事實決策，或者說是以價值為主還是以事實為主的決策，其次我們要繼續問到底應該是價值決策還是事實決策，或者說到底應該是以價值決策為主還是以事實決策為主。在價值和事實面前，到底應該以哪個為主？如果是個人價值，往往按利益最大化确定，但在組織層面，那一定是價值為先，如果以事實為先，那組織就失去了統一的前提。
華為還名不經傳時，曾經面臨是否從三四線地級市向省會一二線大城市大力拓展市場的決策。區域總反對的理由是省會一二線大城市都是愛立信、西門子這些世界巨頭的地盤，進軍這些大城市無疑雞蛋碰石頭，毫無勝算，而任正非一句話就拍闆了華為進軍大城市的号角——華為基本法明确寫着未來通信行業三分天下必有華為，如果我們現在不去一二線大城市與世界巨頭競争，未來我們如何三分天下。在價值面前，我們隻會、也隻能創造事實。
三、疫情治理，除了解封還有沒有其他選項？
疫情解封前，公共網絡平台上充斥着專家、大 V 們高分貝放開疫情管控的呼聲，放開的理由無外乎奧戎密克已經不會對生命造成大的威脅，動态清零财政負擔巨重，國家經濟很差，許多家庭生活困難，失去 3 年封控的自由，再封控人民情緒就要爆發等等。
高呼放開的人到底是大多數還是一小撮人？還是分貝高就代表多數？其他人是什麼想法，他們是期望繼續動态清零還是其他什麼需求？除了解封之外，還有沒有其他選項？比如按城市經濟發展水平批次解封，按城市農村批次解封？比如改進動态清零執行水平等等？
通用汽車斯隆曾經在公司一次高層會議中說過這樣一段話：" 諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一緻的看法。" 出席會議的委員們都點頭表示同意。但斯隆接着說：" 現在，我宣布會議結束，這一問題下次開會時再行讨論，我希望下次開會時能聽到相反的意見，隻有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。" 從此，對重大決策無反對意見就不決策被明确寫進了通用的制度文件。
四、新冠解封決策的目标和邊界條件是什麼？
解封的目标似乎是緩解财政壓力和激活經濟活力，而邊界條件似乎是醫療資源能滿足解封後人民所需，重症都得以醫治，死亡人數盡可能少。
邊界條件是實現決策目标應達到的最低要求，如果在實現目标的過程中，沒有達到邊界條件，那麼決策就無效了，要麼修改邊界條件，要麼修改決策目标。而邊界條件并不容易識别。
為了提升大學學術水平，所以大學老師發表論文就成了評職稱硬性指标，也是大學排名評價指标之一，但是不是發表的論文越多，就代表老師學術水平越高，高校學術水平越高？顯然，發表論文數的決策并不能反映老師或大學教育與學術水平高低。
傳言，華為過去曾經請一家著名咨詢公司為華為提供組織結構優化咨詢服務，該咨詢公司經過幾個月的調查研究後，給華為開出事業部改制的組織結構優化方案，任正非支付咨詢服務費後就把方案鎖在了櫃子裡，并沒有按咨詢公司開出的方子實施組織架構的變革，而原因是事業部制改造會分散華為的力量和降低組織的協同，顯然，該方案并沒有滿足華為組織架構優化需要滿足組織力量集中和組織高協同的邊界條件。
五、新冠解封有沒有準備好？
任何一項決策不僅僅是選擇的拍闆，而是包括一系列執行措施的合理安排和風險預案的設計。
曾經，一家優秀的水務企業在 2016 年提出從重資産向輕資産轉型的戰略路徑，以實現管理萬億優質資産的戰略目标。但截至 2020 年，輕資産轉型還一直停留在領導講話稿中，一方面是關于輕資産轉型意見遲遲沒有完全統一，高層意志也并不那麼堅定，另一方面是不管高層還是中層并不清楚輕資産轉型具體應該怎麼轉，此外，績效評價與激勵牽引缺失，甚而與輕資産轉型的要求相悖。
除上述 5 問之外，還有 " 現在是不是解封的最佳決策時機 " 之問。有時候不做決策就是最好的決策，因此決策的時點就顯得關鍵。關于是不是有必要做出決策，關鍵的标準是如果不做決策，情況會不會惡化，或做出決策後的效益是不是大于決策後的成本和風險。
新冠解封決策對企業的啟示
從解封前的 " 撞門 " 音量和解封之後的亂象中，我們發現有 6 點，可為企業決策提供借鑒和啟示。
1、任何一項決策，我們必須首先弄清楚事情的性質。事情的性質存在于其根因之中，如果我們沒有弄清楚事情的性質，往往就會做出無效的決策或錯誤的決策。
2、有時候不做決策可能是更好的決策。什麼時候應做出決策，我們必須問自己如果不做決策，情況會不會惡化，或我們做出決策後，收益是不是一定大于決策後的成本和風險，如果答案肯定，那就立即行動。
3、企業的決策一定是價值為先。如果是以事實為先，那做出的決策一定是個人或部門利益最大化，而企業價值理念就九霄之外，此時此景，企業如何把員工統一起來。一個簡單的情景是，一家以客戶為中心的企業，當某件事情，使得企業利益與客戶利益相矛盾的時候，應該怎麼決策？如果這家企業是真正以客戶為中心的，那決策就顯得簡單，但如果不是真正以客戶為中心，那就是多算勝一時。
4、任何決策應該有多套方案。決策是關于未來的判斷和選擇，既然是判斷和選擇就應該有多套方案，這就意味着，在決策的時候，應該有不同的聲音，尤其是重大決策，應該有反對的聲音，這就是斯隆在通用時說的無反對聲音就無重大決策。對于最終被選定的方案而言，" 反對的聲音 " 是決策後在執行中發現有問題時的另一個選擇。
5、決策必須滿足邊界條件。邊界條件是決策必須達到的最低要求，邊界條件不易發現，如果決策沒有達到邊界條件要求，那麼決策就是無效的決策。
6、任何一項決策必須化為行動。這就意味着任何決策必須有正确的行動措施和風險因對預案，唯有此，才能保證決策目标實現，才能管控決策的風險。（本文完）
