圖片來源 @視覺中國
文 | 新媒科技評論
剛剛才宣布要推出 " 百億補貼 " 的京東，又有新動作了，不過這一次卻是重操舊業。據财經十一人報道稱，京東已低調重啓前置倉賣菜業務，并計劃在今年于北京開設幾十個倉位。
雖然京東目前尚未回應，不過結合京東近來的一連串動作來看，這個消息或許并不是空穴來風。今年 1 月，京東旗下子公司申請了 " 京東買菜 " 商标，2 月，" 京東買菜 " 頻道也出現在京東到家平台的首頁上。
雖然，無論是前置倉還是買菜業務，都并非京東的首次嘗鮮，但在劉強東回歸後，這些業務就被 " 舊事重提 "，結合之前的 " 百億補貼 " 項目，京東想要進一步調整方向，借京東買菜等高粘性業務發力下沉市場的意圖，已非常明顯。
京東的生鮮夢
今日資本創始人，也是京東重要投資人之一的徐新曾表示：電商的最後堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。
或許是因爲投資人的這番論斷，劉強東對于生鮮業務一直念念不忘。京東早于 2018 年就曾短暫嘗試布局前置倉，并相繼孵化過區區購、友家鋪子等生鮮團購項目。
彼時，京東前置倉分别在北京、成都、天津做過試點，并已在北京 5 環内大部分區域實現 "1 小時達 "，隻是相較于其他家的前置倉而言，京東的前置倉無論規模還是 SKU，都要更小一點。
在這樣的基礎上，京東在 2019 年推出了對标盒馬的生鮮電商 " 七鮮 "；并在 2021 年以 " 後入者 " 之姿推出京喜拼拼，繼續發力社區團購業務。
但結局大家都知道了，京東在去年正式裁撤了京喜事業群，同時關閉七鮮在長沙、西安等地的 10 多家門店，據說連劉強東本人也在集團戰略會上承認了京喜的失敗，并要求京東高管" 認真複盤，總結經驗教訓 "。
回看京東做生鮮，其選擇的路徑跟大部分生鮮平台也是大同小異。一則是前置倉模式，這也是叮咚、樸樸等平台采用的模式。優點在于可多點布陣，可以大大提高配送效率，但缺點則是租金成本極高，一旦客單量支撐不過來，就會變成 " 燒錢換規模 "。
二則是倉店一體的七鮮，這也是盒馬所采用的模式，門店既是小型生鮮超市，又是 3 公裏以内的倉儲中心。優點是可憑借豐富的消費場景和 SKU 吸引消費者，但高損耗率、高租金成本、人力成本對平台來說，挑戰也更大。
可以看出，無論哪種模式，" 燒錢 " 似乎都難以避免，京東并非燒不起錢，但其投入和回報顯然沒成正比。
以七鮮爲例，重資産模式本就需要大量的前期投入，且收益回報期也更長，在京東沒有探索出成熟發展路徑前，項目也難以大規模複制，重資産投入再加上複制困難，兩大因素互相制約七鮮的擴張步伐。
高峰時期，七鮮的門店數量接近 30 家，但這樣的規模還達不到降低邊際成本和實現靈活運輸，盈利平衡點也遠遠未到。
同樣，京東前置倉模式想要走通，就需要高客單量來支撐，但京東在社區團購戰事中入場太晚，即便是努力 " 燒錢 "，京喜的 GMV 仍落後于美團優選、多多買菜、阿裏淘菜菜一大截。據統計，2021 年，美團優選和多多買菜的 GMV 已達千億，而京喜則仍在 150 億上下。
沒有高客單量支撐，即便京東想要布局前置倉也是 " 無用功 "，被遺忘的前置倉項目便一直保留至今，那麽現在，生鮮風口是否真的 " 春風再來 "？
京東再次嘗鮮
從同行的成績單來看，市場确實有所回暖。一方面，在經曆 3 年疫情之後，消費者的 " 買菜習慣 " 似乎已有所改變，不僅年輕人，連中老年人也更願意選擇省時、省力的線上超市，這對生鮮電商來說是一次機會。
另一方面，生鮮賽道既有已經陣亡的十荟團、橙心優選等平台，但也有終于熬過來的平台，比如相繼宣布盈利的盒馬、叮咚買菜。盒馬 CEO 侯毅在全員内部信中稱 2022 年盒馬鮮生已實現了盈利；而叮咚買菜也在今年四季度首次實現了單季 GAAP 淨利潤轉正。留下來的平台，日子似乎也開始好起來了。
另一方面，政策風口也在往生鮮電商行業釋放友好信号。近段時間，相關部門頻頻發出 " 助農、興農 " 政策指引，意在鼓勵發展農産品電商直采、定制生産等模式，對農村電商、生鮮電商而言是一個利好消息。
而對京東來說，這或許也是 " 二次進場 " 的好時機。當前，京東所面臨的增長瓶頸已越發清晰，據京東 2022 年半年報顯示，年度活躍用戶數同比增速也降至 9.2%， 已經是京東近兩年以來的增長低谷。
而生鮮品類的高複購率和高粘性特點，則正是京東拉新的一劑良藥，在生鮮品類的帶動下，還将有望帶動平台的低頻消費品類，同時補齊京東的戰略品類，豐富京東的 "3C 定位 "。
另外，在 " 熬死 " 不少競争對手之後，盡管當下生鮮市場仍然高手如雲，但對京東而言，在不缺品牌知名度、基礎物流設施的基礎上，率先通過京東買菜來 " 排兵布陣 "，或許是其測試市場水溫的一個戰略考量。
如何彌補短闆
目前來看，京東在二次探索生鮮市場前，也是有所準備的。首先，京東繼 2016 年收購了永輝超市 10% 的股份後，去年 3 月，京東旗下子公司還全資收購了北京冠華超市。拿下兩個超市，京東在生鮮供應鏈、零售業态布局方面，早已有不少助力。
而且，京東和冠華一直以來在到家業務上都有深入合作，此次收購冠華，也被外界認爲是京東希望打造線下零售市場的 " 樣闆企業 "，且北京也一直是京東的主戰場，京東在自己地盤上的探索往往也會先走一步。
此外，京東也調整了在生鮮業務上的發展方向。之前自營的京喜和七鮮，相對會更考驗京東的供應鏈能力，因此，這一次京東試水的 " 京東買菜 " 則選擇了聚合模式，聚合了百果園、物美、叮咚買菜、家樂福、永輝超市等多家第三方平台，甚至競争對手盒馬。
對京東來說，聚合模式既可以緩解其在生鮮供應、生鮮耗損上的焦慮，而另一方面，京東強大的物流配送能力，也能讓其在即時零售中更遊刃有餘。
可以推測的是，當 " 京東買菜 " 的平台化運作模式發展到一定階段，在京東已經完成了探索和試錯之後，平台大概率會逐漸增加自營産品，甚至進一步布局全國前置倉，再往生鮮電商方向靠攏。
回顧以往，不少已經被市場清退的生鮮電商平台，無一不是在不同城市反複開倉、建店，再到閉店、撤城，包括曾經的京喜和七鮮。
反複試錯的成本顯然不小，再加上無論前置倉還是一店式倉儲，都需要不菲的前期投入，京東繞開直接下場的 " 重資産模式 "，也未嘗不是另一個更好的選擇。
最後，回看京東近期的系列動作，從 " 百億補貼 " 到重啓前置倉，京東對下沉市場的渴望已是越來越明顯，而即時零售顯然也是包括京東以内的各大平台，想在下沉市場劃開一道口子的 " 刀 "，借此達到更快拉新、引流并培育用戶心智的目的。
不過，這也是京東未來可能面臨的難題，在本地生活服務中，既有美團此等老炮，也有抖音、微信等新貴，對京東來說，平台長期固化的品牌定位，以及電商平台主動搜索的用戶習慣，也有可能成爲其發力即時零售乃至生鮮電商上的 " 攔路虎 "，京東要繼續 " 嘗鮮 "，挑戰還會很大。
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