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文 | 光子星球，作者 | 冷澤林，編輯 | 王潘
前幾日，華爲的秋季全場景新品發布會上，當外界都在試圖從蛛絲馬迹中尋找 " 消失 " 的 Mate 60，亦或是讨論劉德華代言的 ULTIMATE DESIGN 時。
作爲華爲常務董事、終端 BG CEO、智能汽車解決方案 BU 董事長的餘承東，卻在介紹新品 MatePad Pro 時将 " 機身 " 說成 " 車身 "，将攏共三次的 " 遙遙領先 " 分給出場僅五分鍾的問界兩次。
卸下智能汽車解決方案 BU CEO 職位升任董事長，本該是餘承東将精力聚焦到手機業務上的标志，但外界的猜測與關注和餘承東的内心想法似乎并未走向統一。
不難理解，作爲華爲内部少有的 " 造車派 "，華爲智選是餘承東冒着 " 調離崗位 " 的風險，一步步摸索而來。從最早的賽力斯到問界 AITO，從 SF5 到 M7，猛增的銷量也一度讓人以爲華爲汽車業務找到了方向。
但國内新能源市場就是如此多嬌，當你以爲他起高樓宴賓客時，樓卻塌了；當你以爲高學曆便等于創業保障時，北大、華南理工的高材生卻又幹不過高中生，更别說這些年來還引得一衆有資曆、有輩分的傳統汽車人盡數折腰。
技術路線、市場環境、用戶需求無一不在要求車企們保持高度警惕，作爲華爲汽車業務 2C 的獨苗，智選想要繼續保留并擴張，問界就必須拿出足夠讓人信服的銷量。
而問界走的這條路，卻避不開當下風頭正勁的理想。
理想的防守戰，問界的生死戰
華爲汽車業務共有三種模式，一是零部件供應模式，向車企提供标準化的零部件；二是華爲全棧智能汽車解決方案（HI 模式），提供自動駕駛系統等智能解決方案；三是華爲智選模式，與車企合作深度參與産品設計、營銷和銷售等流程。
其中後兩者脫離了單一的供應模式，在産品參與度上更高，這也意味着對于市場的反饋信息和技術路線有更強的跟蹤能力。
以往來講，供應商的技術升級往往是靠車企 " 倒逼 "，但當下市場卻要求車企拿出超越市場需求的産品并保持持續升級，才能在市場中具備一定競争力。
比如華爲主打的輔助駕駛和智能座艙系統，有實力的車企大多選擇自建團隊，通過不斷收集用戶習慣、數據，然後叠代形成完整的智能生态；而缺乏實力的車企則更希望從市場上拿到更有競争力的産品，華爲鴻蒙與 HUAWEI ADS 2.0 的确在當下走在前列，但如何與随時在一線待命的團隊競争，就看如何把控自身的身份與角色了。
因此後兩種模式一直也是華爲加深自己在汽車行業話語權的主要手段。但從上半年的表現來看，這兩種模式的表現都不盡如人意。
其中 HI 模式落地車型目前有極狐阿爾法 S 和阿維塔 11，前者自去年 7 月發布以來一直銷量平淡，今年月均銷量也維持在千餘台上下（銷量爲普通版和華爲合作版合計）；阿維塔 11 今年 2 月銷量達到 2000 以上後，也都徘徊在千餘台水平。
值得注意的是，這裏兩款車型同樣在 2023 改款中采取了降價措施，卻依然未能拯救低迷的銷量。
比如極狐阿爾法 S 2023 款先行版，在相比 2022 款 HI 版進階版配置沒有變化的情況下價格降低 6.81 萬元；阿維塔 11 将部分配置調整爲單電機，減少标配将起售門檻控制在 30 萬元。
消費者不買賬，客戶自然也難買單。
今年初，先是廣汽埃安終止了與華爲的聯合開發的 AH8 項目，保留采購關系，也就是從 HI 模式轉換爲零部件供應模式；而後與北汽極狐放棄 HI 模式，升級爲智選車模式。
獨苗阿維塔也在探索不同的方式，比如與華爲聯合打造 Mate60 Pro 阿維塔特别版，當然比起實打實的銷量，這更像是一種變相的安慰與添頭。
另一邊，智選模式同樣遭遇了 " 滑鐵盧 "，随着理想 L7、L8、L9 這套 " 組合拳 " 打出，問界銷量曾一度出現下滑趨勢。
好在，随着新 M7 的上市，問界銷量或将持續回暖，據餘承東稱新 M7 自 9 月 12 日發售到 10 月 6 日，累計大定已經超過了 5 萬台。不難看到，10 月的問界将交出一份亮眼答卷。
賽力斯從最早的淺嘗即止到如今的全面擁抱華爲，如果問界仍舊不見起色，後面的智界、X 界也就缺乏存在的必要了，因此問界的銷量既決定着賽力斯的生死，或許也決定着華爲汽車智選的去留。
蛋糕在不斷變大大家的相處自然也就和顔悅色，亦如早期的蔚小理一般團結，但高速增長的市場一旦出現停滞，兩兩之間又存在市場重疊，那麽競争便是唯一的選擇。
去年，國内新能源滲透率曾出現過大幅增長，最高點增長接近 20 個百分點，但在十一月之後，受到政策收緊以及燃油車大幅降價影響，滲透率又連續兩個月大幅下跌。随着新能源車企開啓價格戰，直至今年 7 月滲透率才恢複到去年同一水平。
價格戰拉開帷幕也意味着新能源市場已經開啓了第二輪洗牌，同級别車型的競争将愈發明顯。
理想汽車董事長兼 CEO 李想最近便在社交媒體修正了自己對于國内新能源汽車市場的看法，其中第三點指出，車型太少，因爲當時認爲 2025 年 30 萬輛就可以留在牌桌上，認識到必須 160 萬輛，車型計劃就豐富了。
要達到這個目标，理想如今的基本盤勢必不能受損，要知道去年新能源銷量第一的比亞迪就賣了 180 萬輛，BBA 三家在華銷量一共也才 218 萬輛。
同時随着理想在産品規劃以及市場定位的成功，越來越多的車企也在向理想看齊，無論是三聯屏、增程式動力、産品命名方式乃至營銷方式這樣細節上的借鑒，還是問界 M7、蔚來 EC6、小鵬 G9 這樣同階級的中期改款産品，甚至出現極石 01 這樣的高像素模仿者，都在提醒着理想，月銷破三萬并不意味着地位穩固。
作爲華爲這艘巨輪上汽車業務的暫時 " 代言人 "，問界或許将是理想這場防守戰的首要對手，而這不僅是一場單個産品之間的局部戰，更是組織、渠道、品牌的全面戰争。
問界點燃狼煙
早在去年 M7 上市之時，李想便将其看作了最強對手之一，不過随着理想 ONE 果斷停産，問界陷入 " 産品風波 "，兩家企業始終沒能來一次正面對抗。
或許是華爲智選的确迎來了關鍵時刻，新 M7 也不再掩飾對于理想的野心，不僅放棄了以往的宜商宜家策略，在宣傳上全面轉型家用場景，并在發布會上直接在數據上對标理想 L7，還不顧與自家 M5 價格重疊，降價近七萬推出五座版本。
同時，新 M7 的含 " 華 " 量也更加濃厚，搭載了華爲的鴻蒙智能座艙與 HUAWEI ADS 2.0，智能化能力上也來到了第一梯隊，這或許對于理想還未推出的 L6 也将造成一定影響。
雖然現階段智能化仍然不能作爲購車決策的決定性因素，但随着認知的不斷加深，智能化已經可以在選購的最終階段中起到左右決策的作用。比如，在最後的二選一或三選一時，智能化更高的車型将更容易在選擇中脫穎而出。
從産品規劃來看，新 M7 同時提供五座和六座版本剛好與理想 L7/L8 形成競争，起售價比理想均低了七萬，而年底上市的增程與純電雙動力模式的全尺寸 SUV M9 則瞄準了理想 L9 和 MEGA。
如果說産品層面上的碰撞兩者暫時還難分勝負，那麽華爲背書的問界在品牌和渠道上還有着理想暫時無法逾越的鴻溝。
前段時間 Mate60 系列的回歸再次點燃了手機圈氣氛，至今依然一機難求，而就在問界 M7 發布當天，華爲便推出了買 M7 得華爲 Mate60 系列優先購買權的活動。
先不說手機與汽車之間軟件層面上是否完全打通，但至少在銷售層面上 Mate60 與 M7 完成了聯動。根據華爲某線下銷售透露，Mate60 系列手機客戶畫像的确與新 M7 存在高度重疊。
而對于用戶來講，雖然經曆了年初的華爲 " 冠名風波 "，但從消費市場反映看，人們認知中的華爲與問界品牌差異化并不明顯。
爲什麽形成這種印象？
問界新車均由餘承東在華爲發布會上發布是一方面，借用華爲龐大的線下渠道則是另一方面。
從最早僅搭載了華爲電驅和音響系統的賽力斯 SF5 來看，華爲智選的初衷便是通過銷售渠道參與汽車行業。隻是由于彼時賽力斯産品缺乏競争，華爲才得以一步步深入到整車定義乃至系統層面。
而今年賽力斯與華爲 AITO 問界銷服聯合工作組的成立，更是讓華爲方面全面參與到營銷、銷售、交付、服務、渠道等業務的端到端閉環管理中。
目前，問界擁有體驗中心和用戶中心兩種線下門店，前者是由華爲自身渠道構成，後者屬于問界品牌自建渠道，均承擔試駕、銷售等職責。雖然問界方面沒有透露過具體數量，但根據第三方數據顯示，問界線下零售門店早已超過 1000 家。
反觀理想汽車，由于堅定采取全自營模式，理想具備銷售能力的零售中心僅有 346 家，其餘 324 家門店則爲服務中心和授權钣噴中心。好處在于擁有更标準化的用戶體驗和掌控力，但壞處也十分明顯，短時間内無法大面積擴張。
事實上，從 M7 上市後理想的确在努力開店，今年前八個月理想線下門店增加了 58 家，而理想汽車銷售副總裁劉傑此前曾表示，2023 年理想門店數量目标爲 400 家，也就是說剩下四個月理想大概還有 54 家門店正在規劃中。
汽車作爲十分注重線下體驗的産品，零售門店數量往往也在一定程度上決定着産品的銷量。理想作爲新勢力中開店最爲謹慎的選手，也不得不感到壓力，而這種壓力也将進一步傳導到方方面面。
商戰有師徒，無朋友
就在問界 M7 上市不久後，一張疑似理想員工的截圖流傳在網絡上。
該截圖從品牌、銷量、體驗、定位、安全性等多個方面，将理想 L7 與問界 M7 進行了全方位 " 像素級 " 對比，當然最終的結論也是理想更占優勢。
而作爲被對比的一方，AITO 問界官方微博也在當天逐條進行回複，雖然句句不提理想，但又總是少不了理想的身影。
回想去年七月，長城魏牌 CEO 炮轟增程式時，理想與問界還是站在同一戰線上的戰友，如今卻陷入了赤身肉搏的局面。
隻能說在商戰之中，沒有永遠的朋友。
而這一幕我們也曾在某個同走增程路線的車企上看到過相似的劇情，比如當年岚圖 FREE 與理想 ONE 的成佛坡事件。
事實上，理想從最早的 SEV 失敗到投資人眼中劍走偏鋒的增程式，上演了一出非主流選手的逆襲之路。而在國内車市産品與營銷雙重導向的時代，踩在前人的肩膀上遠比自己摸索更有成功的可能。
從近五年的研發投入來看，在如今公認的三家頭部新勢力蔚小理中，理想總量最低，約 130 億元左右，蔚來和小鵬分别是 260 億和 140 億左右；而從實際效果來看，理想在銷量和現金流上卻是當下最成功的一家。
較低的門檻 + 成功的案例，不免讓車企們争相将理想作爲目标。
從本質上講，蔚小理三家的研發投入并不能在産品力上拉開很大差距，依靠市場定位和營銷則是理想的另一大殺器，但這随着華爲在汽車行業的不斷深入和同樣具備個人影響力的餘承東上場，效果或将慢慢減弱。
相信不少人都能在問界身上看到理想的影子，比如産品定位、宣傳口徑等等。
于是乎，李想時常在微博上的反思也就很好理解了。
去年底，理想就進行了一次組織架構的大調整和優化，其中最明顯的特征便是技術派開始掌舵，整車工程背景的馬東輝出任總裁，具備底層軟件架構開發經驗的謝炎出任 CTO 職位。
此外，管理體系上全面向華爲學習，向矩陣型組織升級，引進 DSTE（從戰略到執行）、IPD（集成産品開發）、IPMS（集成産品營銷和銷售）、ISC（集成供應鏈）等一系列管理方法。
問界與理想，兩家車企雖然出身不同、能力儲備不同，但卻有着相似的不斷成長和學習能力。當兩者之間的全面戰争正式拉開，或将碰撞出以往車市從未見過的絢麗火花。
