最近，有粉絲在後台留言，說自己遇到了個難題。很焦慮，不知道怎麽辦才好。
他說，老闆給他升職了，但是自己卻開心不起來。
因爲，老闆讓他帶的是公司裏公認的 " 爛攤子 " 團隊。
這個團隊之前的管理者，就是因爲工作太内耗，離職了。
他原本想拒絕，又怕留給老闆一個畏難的印象，影響自己後面的發展。
所以，隻好硬着頭皮上任了。
沒想到，這個團隊遠比他想象中更難纏、更磨人。
每天一到公司，他不是在救火，就是在救火的路上。
不斷有其他部門的人跟他抱怨，團隊的誰誰誰不配合工作，出的東西不符合标準，影響整體進度。
他去跟員工了解情況，但凡多問幾句，員工就炸毛了：說自己該做的都做了，是對方的需求有問題，自己也很委屈。
沒辦法，他隻好拉上對方團隊的領導，一起開會幫他重新梳理工作。而他自己的工作，隻能加班完成。
還有刺頭員工，總是喜歡當衆跟他對着幹，搞得他很下不來台，其他人也會有樣學樣，表面答應的好好的，實際上就是消極怠工。
他剛接手一個月，現在每天是吃不好睡不好，非常難受。
實際上，這也是很多管理者面臨的困境：
沖在第一線，上面有領導，下面有員工。自己背着目标壓力，卻得不到公司的重視，又不被員工理解。跟夾心餅幹一樣，兩頭受氣。
而現在的中小公司，普遍不會給新晉管理者做系統的培養和輔導。
每個公司都是先把人提拔起來用，至于你會不會幹、想不想幹、怎麽幹，根本不重要。
業績目标壓下來，就問你要結果。
至于怎麽帶團隊？怎麽管業務？怎麽定目标？怎麽追過程？怎麽做複盤？怎麽才能拿到結果？
大家都是各憑本事，熬的下去的繼續升職，熬不下去的要麽自己離開，要麽被邊緣化。
但，沒有天生的管理者，我們都是後天被培養、被輔導，一點點積累起來的。
那，管理知識怎麽系統學習到呢？
現在市面上的管理課程很多，好課有什麽标準？
就看兩點，一個是研發課程的人、課程主講老師的背景，二是看課程的落地性。
如果一個連管理都沒做過的人，給你講怎麽帶團隊打勝仗，你敢相信嗎？
理論和實戰是不一樣的，隻有從實戰中總結出來的經驗，再加上理論的支撐，才能真正帶來落地性強的工具和方法。
而且，對于管理工具的應用，你做一遍和做一萬遍的效果，也是不一樣的。
Cherry 老師說自己以前是 " 爛攤子 " 專業戶，任何團隊到她手裏 6 個月，都能變成王牌軍。那她是怎麽做的？其實隻有三件事。
第一個，告訴團隊什麽是做事的标準。那，什麽叫做事情的标準？
第一，梳理通盤。一定要有體系的概念，否則你所有碎片化的東西，拼不了大圖。
第二，抓重點。你管理爲什麽那麽忙？那麽累？因爲你眉毛胡子一把抓。
第三，重要的事情一竿子插到底。
什麽叫一竿子插到底？不拿結果誓不罷休。無論做到什麽樣細的顆粒度，你必須拿到結果。
因爲不拿到結果，你的團隊會相信你嗎？不會。
第二個，做人的标準。
什麽叫做人的标準呢？就是任何一個崗位上的人，都是德配位的。
你要教他背後的價值觀，教他什麽是對的，什麽是錯的。
第三個，帶着團隊打勝仗，是最好的團建。
一個王牌軍的文化是怎麽誕生的？從一個勝利走向下一個勝利。
當這個團隊裏所有人都沒信心的時候，你先幫讓團隊赢得一個小勝利。
從這個正反饋開始，員工的狀态會變好，80% 的能力問題都是态度問題，狀态好了，工作自然有成效。
作爲管理者，怎麽建立起自己的管理報表？怎麽用流程管事，用制度管人？
複盤的時候，怎麽複盤業務，怎麽從業務複盤到團隊，怎麽從團隊複盤到每個人的内心？
類似的工具和方法，在《一線管理者的三大體系》中還有很多。
張麗俊老師從這個方法工具是什麽，爲什麽要用它，怎麽用它三個維度，結合實戰案例，給一線管理者強筋健骨，幫助你練就紮實的管理基本功。
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