1981 年 1 月 29 日，哥倫比亞廣播公司制作的 " 豐田入侵 " 紀錄片在美國播出，一邊是豐田汽車源源不斷下線，另一邊則是 " 汽車之城 " 底特律的蕭條與落沒。
此時的日本汽車去年年産量達到 1100 萬輛，超越美國成爲世界第一。與此對應的則是美國的三大汽車公司經營業績直線下降。克萊斯勒 1980 年虧損高達 17 億美元。福特公司 1980 年虧損 15 億美元，均創下曆史最高虧損記錄。通用虧損 7.63 億美元，這也是通用自大蕭條以來出現的第一次虧損。
面對來勢洶洶的豐田，克萊斯勒和福特兩家公司聯合向國際貿易委員會正式對日本提出反傾銷訴訟，指控 " 豐田向美國市場傾銷汽車 "。美國汽車工人聯合會發起了打砸日本車行動，憤怒的美國工人開始大規模打砸豐田汽車。
同時美國政府出手，對日本汽車出口數量進行限制。1981 爲 168 萬輛，1982 年則限制爲 193 萬輛，日本政府隻能答應美國的條件。爲了避免美日兩國之間可能發生的貿易戰，日本首相的中曾根康弘甚至冒着巨大的政治風險，在日本國家電視台發表演說，懇求每個日本人去買 100 美元的美國商品。
美國三大汽車公司怎麽也沒有想到，幾十年前還在學習美國式生産的 " 學生 " 豐田，如今搖身一變，成了它們的 " 老師 "。
" 學生 " 豐田
在豐田公司誕生的 1933 年，正是福特生産模式大行其道的時代。1934 年，豐田公司派技術兼作業部長管隆俊訪問美國。他在四個半月時間裏，總共訪問了 130 家工廠、7 個研究所和 5 所大學。1938 年，營隆俊設計指導的豐田第一座批量生産工廠 -- 舉母工廠竣工，在布局上該工廠完全參照福特公司，甚至也像福特工廠一樣在車間内設置參觀通道并配設備公司簡介書，采取了生産開放方針。
二戰結束後，豐田公司再次掀起學習福特的浪潮。爲了學習福特的生産技術，1950 年，豐田公司的常務董事豐田英二來到福特工廠當起了實習生，不僅旁聽福特的管理者講座，還來到生産現場與福特的普通生産工人直接交流，詢問了一些生産方面的問題。
這種企業管理者下基層與員工交流的方式在福特公司極其罕見，這些處于底層的車間工人自然也願意與豐田英二聊天，有些人甚至還會将自己的工作内容演示一遍給他看。
這次美國之旅給豐田英二帶來了極大的震撼，他意識到，" 福特的生産方式是專門爲美國的生産現場設計的，完全照搬到日本并不能充分地發揮作用，我們必須采取适合自己的方法才能趕超美國。"
而一位美國工程師的話給豐田英二新的靈感，" 福特以前是一家鄉鎮工廠。鄉鎮工廠的時候，福特反倒能生産出好汽車。" 豐田英二明白，自己已經找到了超越福特的方法。" 豐田就算一直做個鄉鎮企業也沒什麽不好的，我們要繼續堅持以工作服精神來生産汽車。"
豐田沒有照搬福特的大批量生産方式，而是優化了整條生産線，盡可能降低汽車生産的成本。爲此，豐田公司機械廠廠長大野耐一在福特模式的基礎上，制定了豐田生産方式。與福特生産模式要求員工隻負責一項工作不同，大野耐一要求員工 " 一專多能 "，即一個人可以操作五六台機器。
此外他還發明了 " 看闆 " 和 " 安燈 " 兩種管理工具，讓豐田的領導人員可以更好的進行現場管理。進一步提高工作效率，降低成本。1962 年，豐田的汽車産量突破 100 萬，這時的豐田，已經不滿足于當福特的 " 學生 "，它決定進入美國市場，跟它的 " 老師們 " 正面交鋒。
從學生變成老師
豐田很快就得到了機會，20 世紀 70 年代，借着石油危機的東風，省油、耐用、價格低的日本車立刻得到了美國人的歡迎。以豐田爲首的日本車迅速占領美國市場。
同時美國車企引以爲傲的生産模式也遭到了挑戰。越來越多的車企開始研究和學習豐田模式，成爲了豐田的 " 學生 "，昔日的學生如今變成了老師，這種強烈的落差感讓美國社會開始集體抵制豐田。
在這種情況下，1982 年豐田汽車工業公司和豐田汽車銷售公司，重新合并爲豐田汽車公司，豐田英二擔任會長，新一任社長正是豐田章一郎，他面臨最大的挑戰，就是在美國人抵制日貨的大背景下，盡可能保住豐田的銷量。
臨危受命的豐田章一郎，開啓了大刀闊斧的改革。1983 年，豐田與通用簽署合資協議，成立新聯合汽車制造公司，這也是美國第一家合資汽車公司。豐田不僅雇傭了當年帶頭打砸豐田汽車的工會會員，還會将工廠中的經驗豐富的美國工人帶回日本 " 深造 "，讓他們學習豐田的管理經驗，培養成爲産品線的負責人。
1988 年，由豐田獨資成立的肯塔基工廠正式投産，時至今日，這裏依舊是豐田在北美最大的工廠，至此豐田成功打入北美市場。即使當時的豐田，已經成爲了世界第一，但在面對曾經的老師時，依舊擺脫不了骨子裏的卑微。
豐田前名譽會長張富士夫曾在肯塔基擔任豐田工廠的法人社長，爲了跟工廠裏的美國工人搞好關系，他在任 8 年的時間裏，每周六都堅持邀請當地員工來自己家裏做客。
不僅如此，對于美國工廠的管理人員，張富士夫溝通起來也毫無架子。由于某個零件出現了問題，豐田的一條生産線停了 15 小時。第二天，張富士夫就将負責人保羅 · 布裏吉叫到了辦公室，張富士夫不僅沒有開除他，還向他鞠躬緻謝：" 保羅先生，我們工廠剛剛成立不久，正處于關鍵時期。這 15 個小時辛苦你了。多虧了你，生産才能恢複運轉，非常感謝。"
正是這種卑微低調的處理方式，幫助豐田順利度過危機，到 1990 年，豐田在美國的銷量突破 110 萬輛，成功在美國市場實現擴張。
雖然從 " 學生 " 變成了 " 老師 "，但豐田依舊明白美國市場所蘊含的強大能量。爲了獲得 " 學生 " 的青睐，成爲 " 老師 " 的豐田依舊用極低的姿态，積極融入美國主導的經濟大循環中，用一種妥協的藝術謀求到了企業的更大發展。
最後的話
回顧戰後日本産業與美國經濟主體的關系，泾渭分明的分成了兩個階段：1956 年 ~1973 年的承接和模仿；1974 年 ~1990 年的競争和部分超越。
日本經濟最初通過勞動密集型産業結構承接美國的低端制造業産能，并在不斷地産業升級中，逐漸培養具有全球競争力的優勢企業。日本企業在汲取了美國主導的科技浪潮和全球化的營養後，最終成爲了撼動美國經濟地基般的存在。
卧榻之側豈容鼾睡，在美國國際影響力登峰造極之際，對日本産業施壓就成了時代的必然。這是豐田章一郎那一代日本企業家，在昭和年代 " 日本可以說不 " 的激烈氛圍下，不得不正視的時代命題。
豐田章一郎通過一種向美國人傾囊相授的姿态，赢得了美國人的慷慨認可，最終讓豐田在世界第一車企的寶座上做踏實了。與本就在政治上附庸于美國的日本不同，中國産業今天面對的局面則更加複雜。
一方面中國的産業升級尚在途中，部分産業鏈中還存在着嚴重的被卡脖子現象；另一方面中國在部分産業上，已經在全球極具影響力，是美國推卸國内壓力的絕佳靶子。
如果說豐田章一郎當面面對的是壓力和發展的獨木橋，今天中國企業所面對的就幾乎是鋼絲繩。
前兩年福耀玻璃在美國建廠的紀錄片大火，盡管壓力還并非來自官方，玻璃大王曹德旺的進退失據。還是被放在大衆面前熱議。玻璃産業并非關乎關鍵技術的先進行業，在新能源革命如火如荼的當下，曹德旺的福建老鄉曾毓群則更面臨着架在火山烤的嚴峻局面。
2018 年甯德時代正式超越松下成爲全球出貨量最大的動力電池企業，這一年甯德時代也開始謀求全球化布局，并成功在德國投資建廠。本也有意在美國進行布局，但這一年中美激烈的貿易摩擦使得甯德時代的美國建廠計劃擱淺。
新能車的産業趨勢越來越明确的同時，美國也采取了一系列産業保護政策。今年美國政府頒布《通脹削減法案》，規定新能源汽車所搭載的動力電池，須有 50% 以上的電池部件和材料在北美生産，才能獲得一份 3750 美元的稅收補貼。同時，原材料本地化比例會逐年提升，到 2029 年須達到 100%。
這一度将甯德時代的美國建廠之路堵死，但政策是死的，企業家是活的。
2 月 14 日美國福特汽車宣布将投資 35 億美元在密歇根州建設锂電池廠，甯德時代提供技術支持。傳聞稱兩家公司将采用一種新的所有權結構，福特将擁有工廠 100% 的股權，而甯德時代将運營工廠并擁有制造電池的技術。美國汽車工業的新能源發展需要來自中國的技術，在中美對立的大環境下，中美産業嘗試用一種更靈活的創新合作繞開來自美國的産業政策壓力。
工業領域的競争從來是規模和技術的交叠更新，失去規模的技術奇技淫巧，失去技術的規模傻大黑粗。
中國在新能源車領域積累起來的競争優勢，正是在引進了特斯拉的先進技術的同時，利用了中國廣闊深厚的市場培育起了一個完整的産業鏈條，在技術和市場之間殊爲不易的構築了效率的競争優勢。
這樣的優勢并不是天經地義的，甯德時代如今作爲全球锂電池産業的領跑者，在行業戰火燒至正酣時，必須要進一步與全球大市場融合。如果在這個時候僅僅守住國内市場，身後虎視眈眈 LG 新能源和松下随時準備彎道超車。
根據能源市場調研機構 SNE Research 發布的數據顯示 2022 年 1-11 月，甯德時代、比亞迪、LG 新能源、松下的全球動力電池裝車量份額占比分别爲 37.1%、13.6%、12.3%、7.7%。中國锂電池企業的領先優勢還遠沒有到一騎絕塵的地步，美國市場對所有玩家來說都至關重要。
但想要拿下美國市場，又何嘗容易。一方面需要向美國産業進行反補來安撫美國燥熱的意識形态；另一方面則必須要将中國産業千辛萬苦積累起來的技術優勢構築成競争壁壘。
國内對于甯德時代這樣如今在全球具有領先地位的科技龍頭企業，也有着更多的期待和要求。在全球激烈競争中，中國企業要進行對外的技術輸出勢必會引起質疑。福特與甯德時代的合作剛一公布就引發了激烈關注，在 2 月 17 日，傳出相關合作可能擱淺的消息後，甯德時代股價如水銀瀉地般暴跌。
既要講究市場經濟的競争合作，又要顧忌中美對抗大環境，還要爲雙方國内的壓力提供解釋，這無疑是一條難比登天的道路。
豐田的美國工廠建在全球化如火如荼的上世紀八十年代，我們所面對的卻是一個更加複雜宏觀環境。這中間的平衡藝術，是時代交給中國這一代企業家的命題。
我就知道你 " 在看 "
