出品丨虎嗅汽車組
作者丨李銘揚
頭圖來源丨蔚來
5 月 9 号，蔚來在合肥工廠舉辦了第 50 萬輛車的下線儀式。從第一台交付到第 50 萬輛，他們用了 6 年時間。下線儀式後的媒體采訪中，蔚來創始人李斌感慨：風風雨雨、跌宕起伏，挺不容易的。
圖片來源：蔚來
當然，50 萬輛下線隻是一個階段性裏程碑，達到這個标準的新造車勢力，之前有過，之後也還會有。而李斌之所以感慨這麽深，最主要的原因是：蔚來走了一條和其他新造車品牌，不太一樣的道路。
多數時間，他們都在無人區探索未知的業務邊界：建設 Nio Power 換電站、打造蔚來 App 用戶社區、造 Nio Phone 手機、把 Nio Day 發布會辦成了春晚……
一系列創新确實推動了整個電動車行業的發展，但創新和探索背後是要承擔着巨大的壓力、巨大的成本、以及巨大的風險。
" 不靠譜、隻會燒錢、随時倒閉、2020 年最慘的人…… " 這些圍繞李斌與蔚來的說法，常見諸媒體。
這次迎來了 50 萬輛下線後，李斌和總裁秦力洪認爲，他們逐漸找到了節奏感，也建立了蔚來的護城河。護城河到底體現在哪裏，筆者将李斌和秦力洪兩位的發言，總結爲三點：
1、高端品牌的心智定位
2、銷售能力 + 柔性生産能力
3、體系化服務能力
李斌認爲，高端品牌不是一個單獨的概念，更像是一種感覺，核心是圍繞着技術、産品、服務、社區。但還有兩點非常重要：要有原創的精神，要有全程的體驗。
前面筆者也提到了，蔚來的一系列探索，讓公司承擔了巨大的壓力和風險。但從另一個角度來說，這些探索也确實讓他們成爲了行業的先驅。
後面入場的其他電動品牌，哪怕再怎麽對外宣傳：自己也要做用戶型企業、也要玩用戶運營 / 社區、打造充電補能體系，但其實也很難逃出蔚來的叙事模式。李斌現場說了，總有人批評蔚來能力不行，但其實問下汽車獵頭就知道，其他友商開了多高的 package 價碼到蔚來挖人。
關于蔚來的護城河，秦力洪也補充了一點：那就是他們的銷售能力和柔性化生産能力。蔚來的車型家族型譜中，ET7、ET9 主打商務，ES6、ES8 可供家庭使用，ET5（t）主打年輕運動，三類車型，風格不同，使用場景不同，目标用戶人群也不同，擺在同一家店裏，對于職員的銷售服務能力是個很大的考驗。
不僅是銷售，蔚來有這麽多款車型，每款車型又開放内外飾配色、各項配置等一系列選裝，訂單化生産方式，又決定了每個月的訂單數量在動态變化。以上種種，對于生産線有着相當大的考驗。
如何讓生産利用率相對平穩，銷售收到訂單的同時，産能也能跟上，蔚來吃過虧，但造了 50 萬台車後，秦力洪認爲：他們的柔性生産能力已經得到了非常大的提升。
而第三個護城河，秦力洪則認爲是蔚來的體系化能力。這個體系化能力，筆者總結爲兩點：更成熟的銷售渠道 + 更多的充換電服務站點。
而後兩點最直接的受益者，不僅是蔚來，更是他們的第二品牌樂道。
秦力洪提到這樣一組數據：從第一輛 ES8 交付開始，兩年過後，他們才像爬坡一樣建立了 200 個換電站。而現在樂道第一年面世，就有 1000 個換電站等着用。
搶占高端市場，蔚來希望敢爲天下先。但挑戰主流大衆市場，李斌則說，他們希望敢爲天下後。
他的策略以及方法論是：前期先通過高端市場，在技術積累、人才積累、基礎設施建設、企業組織能力方面打下基礎，然後在合适的時機，用後發制人的模式，再參與到非常殘酷的大衆市場競争中，會更有勝算。
筆者對這一個策略，深有感觸。因爲在 2018 年前後，各家新造車花團錦簇，争相開放，蔚小理剛開始交付，威馬、拜騰、高合還躍躍欲試。
但一位投資人朋友率先不看好威馬，最核心的一個邏輯是：威馬第一款車就切中了 10~20 萬售價區間，競争最激烈的主流大衆市場。拼性價比、拼成本均攤、拼采購議價能力，一家新造車永遠幹不過上汽、吉利、比亞迪這樣的大規模車企。如今威馬的倒閉，确實也印證了這一點。
先定位高端，随後向下搶占主流市場，一定比先低端再拼命玩品牌向上，成功概率大得多，這就是品牌的鉚定效應。
爲了真正地理解主流大衆用戶、理解家庭用戶，李斌請來了迪士尼背景的艾鐵成擔任樂道總裁。李斌的邏輯是：迪士尼擅長爲家庭用戶創造快樂，也最懂家庭。雖然跨界，但底層邏輯相通。
樂道總裁艾鐵成，圖片來源：蔚來
談到樂道和蔚來是否會内部打架、互搶市場份額時，李斌非常坦誠地承認：說一點影響都沒有，那是不可能的。但他相信：雷克薩斯和奧迪，競争不過奔馳、寶馬，不是因爲母集團豐田和大衆。樂道、蔚來，兩個品牌的相互影響，他有信心控制好。
李斌打趣地說道：樂道之所以叫這個名字，來源于合家歡樂、持家有道。他和團隊都清楚：絕大多數的中國用戶其實沒有固定車位，充電依然存在麻煩，也更在意能耗支出，這才是樂道品牌要解決的痛點。
至于如何诠釋 " 合家歡樂、持家有道 "，李斌最後埋了一個彩蛋，就看 5 月 15 日的發布會，能給大家帶來多少驚喜了。
