作者 | 柴旭晨
" ‘剩者爲王’從來不是悲觀的解讀，上汽大衆想要在競争環境下穩住銷量、守住規模，既能打勝仗，也能在賽場上拼到最後 "。
近年來，新能源變革之下自主品牌如 " 洪水猛獸 " 般地躍進，擠占合資車企的生存空間，并在 " 終局論 " 的渲染下，紛紛向巨頭争搶那最終的 TOP 席位。
而目前正身處 " 巨頭圈層 " 的上汽大衆，面對如此局面，開啓了一場應對 "New Money" 的功守道。
在 11 月 17 日廣州車展的訪談中，上汽大衆銷售與市場執行副總經理俞經民向華爾街見聞如是表明，爲有根基的主流全球化品牌，上汽大衆作會成爲留在終局的牌桌上人。
年初，走馬上任上汽大衆一号位的賈健旭，大刀闊斧地推進着改革，在新能源闆塊選擇讓價求量，使得 ID.3 一炮走紅，日均訂單攀至 500 張，也讓整個 ID 純電系列的銷量水漲船高，上汽大衆終于得以揚眉吐氣一回。
但在日益内卷的裹挾下，臨近 " 不惑之年 " 的上汽大衆想要繼續留守巨頭席位，需要平衡的遠不止電動化的紙面成績。
作爲最早一批成立的合資汽車品牌，上汽大衆可謂是中國車市中呼風喚雨的角色，巅峰時期曾連續四年拿下中國乘用車市場銷冠，年銷破 200 萬台，創造了桑塔納、朗逸、帕薩特、途觀 L 等 " 神車 "，成爲長期處于統治地位的 " 合資一哥 "。
如今面對決賽，如何調動合資雙方的力量齊心攻克中國市場，又該如何分配油車和電車的資源守住原始基盤繼續擴張，降價換量的大潮下作爲老牌車企有沒有新的解法？這些問題都需要上汽大衆來親自回答。
曾經的這位合資一哥，迫切地想重振曾經千百萬級油車版圖時代的輝煌。接下來，它将如何快馬加鞭，打赢這場 " 剩 " 仗？
以下爲華爾街見聞與上汽大衆汽車有限公司銷售與市場執行副總經理；兼上海上汽大衆汽車銷售有限公司總經理俞經民的對話實錄（經編輯）：
問：上汽大衆對未來車市走向的預估是怎樣的？
俞經民：我們對市場的總量和前景還是看好的。
首先，今年下半年市場的整體情況比上半年明顯更好，全年的汽車銷售量預計達到 2180 萬。除了用戶層面的剛需，旅遊業、租賃業的複蘇也變相促進了大出行行業的發展。
第二，上周新能源上險量占比達到 41%，今年全年的銷量預計達到 35%，明年的新能源占比将有可能突破 43% 或更高，後年預計接近 50%。市場競争的烈度、卷的程度都是前所未見的。
" 剩者爲王 " 從來不是悲觀的解讀，上汽大衆想傳達的是，我們要在這樣的競争環境下，穩住銷量、守住規模，既能打勝仗，也能在賽場上拼到最後。
問：你覺得最後誰能在淘汰賽裏突圍？
俞經民：面臨劇烈的大洗牌，能 " 打剩仗 " 的有這幾種品牌，一種是主流品牌，即全球化品牌；第二種是特斯拉這種品類品牌；第三種是不斷崛起的自主品牌。汽車是全球化的經濟品類，沒有品牌的根基 " 剩下來 " 會有點困難。
問：這種情況下，我們爲明年這場 " 決戰 " 做了什麽準備？
俞經民：首先，要做好的産品，控制成本，提供 " 好用不貴 "，但不是低質低價的産品。
其次，要保證合理的利潤。價格是一個門檻，現在價格每增加 1 萬，就是一個新的版本，每個價格區間的産品性價比都要做到最優。
第三，要适應中國快速的市場競争環境。上汽大衆有很明确的九字方針：促油車、穩電車、上奧迪，以此保持高質量的發展。
汽車産業還要繼續往上走，明後年壓力也會更大，經銷商、投資人、用戶等對上汽大衆擁有更高的關注。新能源提升的同時，油車更加精進，效率更高，單品效應更大。
上汽大衆不僅電動車上量了，燃油車也賣得很好，我們在 A 級車市場有朗逸家族，B 級車有帕薩特；SUV 市場有途觀 L，這些車型都是各個細分市場的銷量領頭羊。
目前我們考慮的是，怎麽讓各個車型在每個細分市場發揮最大的優勢。明年，我們也将在燃油車、新能源市場帶來更多有競争力的産品。
問：你認爲作爲一家老牌車企，上汽大衆在競賽中有什麽樣的優勢？
俞經民：上汽大衆現在要把股東雙方好的東西往合資企業裏搬，産品和技術股東雙方都要拿，有得拿爲什麽不拿，但是光拿也不行，還要消化吸收形成自己的能力。
問：上汽大衆如何适應當下的競争環境？
俞經民：今年是大衆進入中國市場的第 39 年，現在擁車的用戶至少有 1500 萬。
我們這兩年聚焦在一件事，就是 " 拉動經銷商一起更好地生存和發展 "。過去，我們竭盡全力出政策，讓經銷商面對用戶。如今時代在變化，廠家就是要和經銷商一起直面用戶。
我們通過廣告，媒體話題破圈，獲得聲量和流量，從線上互動達到公域到私域的轉換，經過更真誠的溝通、與消費者的交互，讓流量變成 " 留 " 量，留住更多的用戶。無論是用戶運營還是服務，這兩點是絕對高頻的交互。
我說這些故事，是想傳達我們要把基盤的優勢最大化。市場上新車層出不窮，上汽大衆能夠順利的活下去，靠的是戰略的前瞻性、穩定性，比如 " 促油車、穩電車、上奧迪 " 的九字方針。
問：ID. 系列算是合資品牌中比較成功的純電産品，這背後有什麽可以總結的原因？
俞經民：在主流合資品牌裏，上汽大衆是最早完成對電動車的整體布局的。早在 2017、2018 年，我們就已啓動 MEB 汽車工廠建設。
ID. 純電系列自推出以來，共上市了三款車。ID.3 在今年持續熱銷，7 月現金訂單 1.3 萬輛，此後每個月新增 1000 左右。而且訂單對生産拉動地很快，從 6 月的 3 千台漲到 11 月的月 1.3 萬台，下個月将挑戰 1.5 萬。
另外，ID.4 X 和 ID.6 X 的市場表現也越來越好，這次廣州車展，我們還帶來了 ID.BUZZ，先做到進口 , 明年将引進到 ID.Store 的展廳。
在所有主流合資品牌中，上汽大衆的電動化是做得最好的。現在 ID. 系列的目标已不僅僅是 " 合資純電銷冠 "，ID.3 也不止于成爲 "12 萬品質純電首選 "，我們要成爲這個價位段市場的首選，包括新能源與燃油。
問：爲什麽上汽大衆用這麽大魄力來做 ID.3 這款車？
俞經民：其實在 12 萬 -14 萬這個價格段，既可以選擇上汽大衆的燃油車，也可以買一輛 ID.3。我原來覺得 ID.3 應該是 " 電動時代的高爾夫 "，但現在我覺得它應該是 " 電動時代的甲殼蟲 "。
大衆汽車集團前董事長卡爾 · 哈恩曾帶領大衆實現了甲殼蟲的暢銷。它當年是一輛有性價比、獨特的、有品質的車，是一輛任何家庭都想買的車。
卡爾說，你家有一輛甲殼蟲，可以是唯一的一輛，也可以是你第二輛車，就算是富裕家庭也會被這輛車吸引。所以這輛車的用戶跨度就很大了。ID.3 雖然不是定位豪華的車，但任何人都可能都有這個需要，它是一個寬泛的、好的選擇。
問：ID 系列的成功一部分因爲上汽大衆打出了價格牌，你如何看待 " 以價換量 "？
俞經民：規模化背後其實是供應鏈的競争，供應鏈也是挑客戶的。主流的車企，依然占有規模化的優勢，所以當 ID. 要起量，我們的供應商比我們還興奮。
規模起量，成本就可以降下來，集中生産的效率也會更高。所以 ID. 雖然降價，但往後虧的會越來越少。接下來，上汽大衆還将上新 ID.NEXT、獨家進口 ID.BUZZ，規模的潛力将會更大。
問：我們對當下火熱的增程是否有規劃？
俞經民：未來上汽大衆将爲中國市場量身定制增程車型，其中中方會承擔 75% 的工作。
