圖片來源 @視覺中國
文 | 新摘商業評論
要想真正擺脫困境，百世不僅需要關注服務質量重拾口碑，更要在新業務領域開辟新局面，打造出集團獨有的差異化優勢。
走輕資産路子的百世，砍掉拖後腿快遞業務後仍在負重前行。
财報數據顯示，百世集團2022 年全年營收 77.44 億元人民币，毛虧損 2.64 億元，相比去年同期的 1.99 億元，同比增加了近 33%。持續經營的淨虧損爲 14.65 億元，上年同期淨虧損爲 12.64 億元，同比增長了近 16%。
盡管百世對外盡量突出四季度虧損同比縮窄 52.4% 的成績，但要對比全年數據集團虧損實則是在擴大。
從價格内卷殺敵一千自損八百的惡性循環中脫身出來，百世大刀闊斧轉戰更具競争力的快運、供應鏈和國際三大業務，其實不失爲明智之舉。
兩年過去了，從營收規模和增速來看，快運業務仍是未來短期内的營收主力，供應鏈和國際業務要想成爲新的增長點還需要不少時間。
雖說集團董事長周韶甯海明确給出了 " 快運和供應鏈将在今年二季度實現盈利 " 的樂觀預期，但事實證明要想挽回資本的心并不容易。
資本市場用腳投票證明了這一點。自上市以來，百世市值已蒸發超 25 億美元。
01 斷臂求生，轉向供應鏈
憑靠阿裏助攻，百世跑馬圈地并購連連，一路高歌猛進。
2017 年在紐交所挂牌；2020 年覆蓋率已經高達 70%，此時百世快遞的接單量每天達到 700 萬單…
然而就在業務推進所向披靡的之時，公司的淨利潤卻并未随之營收規模的增長而上升。
入不敷出的難題始終懸挂在百世前頭。早從 2015 年開始百世集團就已經不盈利了，數據統計到 2021 年，7 年累計虧損接近 150 億元，是國内虧損最嚴重的快遞公司。
多元化策略一度拖累了業績隻是一方面，主營快遞業務連連虧損背後是 " 一切皆租 " 的輕資産加盟制度。
即通過租賃運營場地是典型的互聯網打法，這是百世快遞迅速崛起的關鍵，但與此同時也深埋了隐患。
外包的轉運中心與直營的運輸車隊不好管理，特别到了後期價格戰打得越大猛烈時，這種模式不但不省錢，還頻繁爆出服務質量問題損害口碑。
到了 2021 年形勢還沒好轉迹象，百世忍痛割愛将國内快遞業務以 68 億價格賣給了極兔。
這次收購一度被外界評價是件雙赢的舉動，但遺憾的是從目前的結果看并沒有達到 1+1 大于 2 的預期結果。
暫且抛開網點融合時期加盟商騎虎難下的困境不談，百世目前的營收其實還在下滑。
财報數據顯示，百世集團2022 年全年營收 77.44 億元人民币，相比去年同期的 114.26 億元，同比減少 32%。
至于收入下降的原因，百世集團方表示主要原因是 UCargo 業務線的停産，以及貨運和全球貨運量下降。
所幸的是時下聚焦的供應鏈業務表現有亮點。還是财報數據，去年營收爲 18.2 億元，同比增長 0.4%，毛利率提高了 2.1 個百分點至 6.1%，運輸貨量同比增長 5 3.6%。
做 " 供應鏈 " 表面上看是百世集團降本增效賭的下一步棋，但實際上卻是周韶甯一直以來的戰略定位。
早在 2017 年上市時，他就曾對外表現：百世不是以快遞公司名義上市，而是一家智能供應鏈服務供應商。
02 脫離價格戰，擴張東南亞
曆經近 20 年的風雲巨變，快遞行業掀起的一輪輪價格混戰似乎永遠沒有終局。
2020 年隔空出世的極兔開啓了号稱史上最慘烈的快遞價格戰，打得連監管局都看不下去連連喊停。
當時行業平均成本在 1.4 元左右完全是虧本刷量，但身處快遞宇宙中心義烏的極兔硬是把快遞價格打到 1 元以下。
而快遞價格戰的源頭則可以追溯到 2005 年，彼時圓通是第一家吃螃蟹的企業，通過與淘寶簽約獲得了業務的爆發式增長，參與的代價是将快遞的價格從 18 元降低至 12 元。
事實證明規模換取收益的策略是奏效的，仍然是爲了瓜分市場份額占據主動，到 2012 年，這一次主導方中通則将快遞單價下探到了 6 元。
曆經多年内卷的快遞市場在 2019 年達到了 " 穩态 "，形成四通一達 + 順豐瓜分超過 80% 的市場份額的格局。直到極兔殺入，逼得大家都在比虧，或者說比誰扛的久。
其實消費者最在意始終都是價格，即便彼時的服務質量被诟病大打折扣，但整個行業仍然憑借甯願累死自己也要餓死同行的信念參與其中。
就這樣長期置身于燒錢換市場份額的惡性競争之下，百世率先挺不住了。面對越來越大的虧損 " 爛瘡 "，百世不得不斷臂求生，将戰略重心轉移到核心領域。
時下的海外市場尤其是東南亞的地位與日俱增。自 2019 年起，百世開始布局東南亞業務，如今已完成了泰國、越南、馬來西亞、新加坡、柬埔寨 5 個東南亞國家的快遞網絡布局。
顯然百世在東南亞地區從快遞業務入手，在快遞網絡完善的基礎上再發展跨境快運、供應鏈等業務，逐漸建立海外倉、輸出大件快運、實現各國跨境互通。
不過從财報數據看，受線下消費逐漸恢複的影響，百世國際業務全年營收 9.2 億元，同比下降 23.2%，包裹量同比下降 19.1% 至 1.2 億。
百世新戰場的表現不算搶眼。如同中國市 場的發展曆程一樣，國内競争對手或親自操刀或投資下注一路卷到東南亞。
中通 2017 年就在柬埔寨設立了新公司；2018 年圓通開通了首條東南亞航線；極兔将業務裸站到了印尼、越南、阿聯酋等 13 個國家；阿裏投資物流企業 NinjaVan、SingPost、FlashExpress 等持續加碼國際物流；收購東南亞本土頭部快遞公司嘉裏物流後的順豐在國外如魚得水…
東南亞市場戰火紛飛，加入其中的不止國内對手，本土快遞獨角獸如能者物流、閃電達（Flash Express）等佼佼者、國際物流巨頭 UPS（聯合包裹）、DHL（敦豪快遞）和 FedEx（聯邦快遞）等外資外企都虎視眈眈。
顯然，百世要想在潛力無窮的東南亞市場站穩腳跟并不容易。
03 回歸服務質量，能扭轉頹勢嗎
債務前面，百世将資金和資源聚焦到快運、供應鏈和國際業務的這個戰略打法還算清晰。
從收入結構看，快運業務是集團最主要營收來源。财報數據顯示，百世快運去年營收達 48.9 億元，同比下降 40.7%，但淨虧損收窄 28.5%，如果不看合并過來的優貨 業務，快運服務收入同比下降 10.7%。
百世集團是中國快遞行業中最早涉足快運領 域的企業之一。如今整個賽道已經湧現包括順豐快運、中通快運、壹米滴答、韻達快運、天地華宇以及衆多的同城快運企業等強敵。
一度以快遞業務作爲營收主力的百世，一直試圖打破自身的快遞公司形象對外宣稱要做 " 中國領先的智慧供應鏈服務提供商 "。
百世定位與京東物流類似，但執行起來卻又不同，京東物流背靠京東資源擁有試錯機會。反觀百世雖然背靠淘寶天貓，但難免與三通一達和順豐等狹路相逢。
剛剛恢複元氣的百世不敢減速，扭頭就投入到了三大業務的纏鬥，畢竟留給百世的試錯機會不多了。無論聚焦協同戰略，還是落地到執行層面，都要回歸到服務質量。
以前業内對百世提有這樣一個疑問：有技術、有系統、有發明專利，但爲什麽速度、口碑等卻會是墊底？
如今，" 質量 " 成爲百世 2022 戰略的關鍵詞。特别在快運領域。百世就一直在強調重點關注數字化改造，降低成本和提高質量。
按周韶甯的話說，" 百世快運要以質量和運營爲基礎，加速快運業務的發展，提高産品和服務的綜合能力。"
創立于 2007 年的百世，背靠阿裏和富士康，一度被視爲 " 通達系 " 的有力競争對手。2010 年開始 5 年間先後收購彙通快運、全際通以及 360 Hitao。
一系列跑馬圈地下在紐交所上市，百世集團被視作圈内當之無愧的黑馬。隻可惜上市高光并沒有持續太久。
自阿裏投資圓通、中通和申通之後，百世的業務量增速就不太行了，到 2020 年其 1950 萬票左右的業務量不僅低于 " 三通一達 " 還被極兔迎頭趕上…
從價格戰開始，到比拼快遞、快運、跨境、海外、供應鏈等綜合實力，再到如今的高質量發展關鍵詞，還是那句話，一切生意都要回歸商業本質。
要想真正擺脫困境，百世不僅需要關注服務質量重拾口碑，更要在新業務領域開辟新局面，打造出集團獨有的差異化優勢。
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