文｜零售商業财經，作者｜汪真
阿裏 " 新零售 " 資産進入重整期。前有阿裏旗下盒馬、大潤發被傳出售給中糧集團，後有、盒馬創始人兼 CEO 侯毅光榮退休，有關阿裏将正式關停零售通的消息也不胫而走。
據悉，零售通平台将于 3 月 30 日 22:00 起暫停運營（其中，雲南區域将于 3 月 18 日 22:00 暫停運營；廣東、安徽、浙江等省區的部分區域将于 3 月 25 日 22:00 暫停運營）。阿裏内部已宣布，因組織架構調整，零售通将調整到阿裏淘天集團，并計劃與 1688 合并。
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事實上，阿裏零售通早在 2021 年便處于業務搖擺狀态。當下零售通的關停意味着，阿裏對下沉市場的探索宣判折戟，最終決定放下 " 新零售 "。
2016 到 2024 年近九年時間，零售通從信心滿滿地大肆擴張到一再收縮直至關停，阿裏開始實施一場深刻的 " 斷舍離 "，持續進行業務梳理，試圖剝離那些不符合長期願景和核心優勢的業務，重新審視内部資源和優化配置。
以往高舉高打開拓新領域的動作短期内難見回報，開始聚焦 " 回歸 " 戰略的阿裏，将發展重點轉向電子商務 " 核心盈利部分 "，放下曾經要通過移動互聯網重構一切的豪雲壯志，不再将攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯網領域。
01 紮進 " 毛細血管 "，阿裏改造夫妻零售小店
百萬夫妻老婆店在零售行業中如 " 毛細血管 " 式分布存在，單個體量小但整體規模大，布局分散但覆蓋範圍廣。中小零售商家因爲其地理位置的絕對貼近和人情化的鄰裏經營模式，看似不起眼，但實際占據着零售市場相當大的比重。
瞄準這一潛力巨大的下沉市場，阿裏決定入局，但是不做超級分銷商，而是推出零售通業務，試圖搭建一個平台，作爲 " 中間人 " 來連接品牌商和終端小店。
2016 年，阿裏将零售通業務交給了剛剛結束了 21 年寶潔中國工作的林小海。帶着二十幾年的銷售經驗，當年 11 月，林小海一下子就盤了一千多個 SKU 進來。
2018 年，零售通推出如意 POS 機，并将其鋪設進 10 萬家小店，可以通過 POS 機獲取 3000 多個快消品牌的營銷資源。
次年 8 月，林小海宣布零售通已覆蓋 130 萬家小店，此外還合作挂牌了 6000 家天貓小店。
在 2020 年以前，零售通的戰略以品牌商爲核心的，即解決品牌商的深度分銷問題。2020 年之後，零售通将戰略方向轉向小店，喊出以小店爲視角，推動小店數字化轉型，發展小店經濟的新口号。
2020 年 8 月，零售通宣布啓動 "W" 計劃，數字化賦能 150 萬小店，并提供金融支持及阿裏資源引流，目标打造日銷破萬元，年盈利破百萬的街邊小店。
即使站在現在的角度，阿裏開啓零售通業務都是具有前瞻性的，在互聯網流量紅利見頂的狀況下，覆蓋面廣、下沉潛力足的小店成爲尋找新增量、搶占線下市場的關鍵突破口。
傳統零售模式中，商品的生産和分銷是核心，銷售場的選擇也相對重要，而消費者的需求往往被動接受市場提供的商品。
當下，消費者的個性化需求成爲推動零售變革的核心力量，零售的本質是以 " 人 " 爲核心的，不管是貨還是場，本質上都應該圍繞着 " 人 " 來構建。零售通利用數字化，根據 " 人 " 的需求重構貨與場，提升 " 人 " 的體驗。可以說，至少在理念上，阿裏零售通先人一步地把握了新零售大勢所趨。
阿裏選擇了數字化的手段來助推理念的落地，零售通打造了兩個最基礎的數字化産品 " 達芬奇密碼 " 和 " 天眼 "。
" 達芬奇密碼 " 收集小店所有的位置，門店大小、所處街道與社區、人群數據信息進行整理并打上标簽。" 天眼 " 則是收集來自 POS 機和 APP 的底層數據，來爲城市倉的選品和小店的進貨提供數據依據。
除了提供數據庫與數據化工具之外，作爲中間人，一手牽小店，一手牽品牌商，零售通把供給方和需求方鏈接起來。
從小店角度看，在傳統的供應鏈結構中，社區小店常處于末端位置，缺乏與品牌商直接溝通的渠道，往往需通過多層級經銷商鏈才能獲取商品，不得不面對逐層加價導緻的采購成本壓力。
同時，由于缺乏專業商品管理和庫存判斷能力，小店面對市場變化的适應性和抗風險能力較弱。零售通則可以通過數據化手段，提供訂貨系統、物流配送、營銷策略與其他增值服務，彌補小店在經營和管理上的不足。
對于品牌商來說，零售通構建了一個高效的在線分銷渠道，使其能夠迅速将其商品送達零售終端。依托數據分析，品牌商可以更準确地洞察市場趨勢，從而優化促銷策略。除此之外，零售通招募的城市拍檔團隊還提供本地化到場服務，幫助品牌商能更深入理解并滿足當地市場的需求。
手握數據化技術和全局視野，作爲 " 中間人 " 的零售通，一定程度上破除了傳統經銷商供貨模式的弊端，使以往信息不透明、市場反應遲緩、高成本又低效率等分銷市場問題得以減輕。
哪怕現今面臨關停結局，不可否認，阿裏零售通對零售行業 B2B 的探索還是具有啓發性意義的。
02 忍痛 " 壯士斷腕 "，阿裏收縮下沉零售業務
2020 年 11 月，零售通總經理林小海發布了一條朋友圈：" 相見于江湖，相望于江湖 "，透露出他正式離開零售通的信号，在此之後，很長時間零售通都處于 " 群龍無首 " 的狀态。
逆向追溯，這也許是零售通 " 由盛轉衰 " 的轉折點。
其實直到 2021 年以前，零售通都還是 " 風光 " 與充滿希望的。從合作品牌商和經銷商、夫妻店的滲透率以及 SKU 的豐富度來看，零售通當之無愧占據快消品 B2B 行業的頭把交椅，其交出的答卷不可謂不優秀。
但是，我們也要看到零售通仍然尚未實現盈利以及小店采購額占有率仍然不高的狀況。可以說，阿裏正式關停零售通，最大、最直接的原因其實就是不盈利。
作爲中間平台，零售通并沒有掌握實際産品，零售通僅僅是衆多小店采購途徑中的一項選擇。由于快速消費品的标準商品毛利率通常較爲透明，而重資産模式導緻其運營成本較高且管理更爲複雜，這使得它難以與那些操作簡便、價格更具優勢的本地中小型批發商競争。
再者，零售通的運營團隊風格和其服務的小店店主不夠兼容。林小海及其旗下寶潔系員工此前長期在外企工作，長期從事管理層工作而沒有直接面對終端的經驗，又保有甲方的角色慣性。而小店店主的典型形象通常是年長、教育水平較低、收入隻能勉強維持家庭生計，他們對于 " 數字化轉型 " 并不熱衷，更傾向于尋求簡單直接的盈利途徑。
這樣的 " 身份 " 與認知差異，讓零售通在對接終端小店老闆時不夠接地氣，創造的各種 " 高大上 " 的新概念和數據化的操作方法很難被文化程度普遍不高的小店老闆理解内化，更難迅速發揮作用。
内部問題之外，社區團購是造成零售通關停危機的最大外部競争業務。
社區團購作爲一種 BC 一體化的商業模式，正逐漸侵占 B2B 小店供貨業務相當份額的市場。
社區團購可以利用團長的社交網絡，提升消費者忠誠度的同時降低營銷成本。而利用價格優勢和補貼策略，團購平台能夠提供更具競争力的商品價格。除此之外，社區團購提供的次日達等配送服務又切合了消費者對高效購物體驗的需求。種種優勢與便利，吸引了大量消費者轉移購買渠道。消費者的流失，成爲了壓垮零售小店和零售通的最後一根稻草。
甚至後期阿裏自身也開始試水社區團購，計劃借助大潤發的生鮮供應鏈，進軍快消和生鮮領域的團購業務。而這種嘗試，從某種意義上說也許意味着零售通已經被戰略性放棄，阿裏開始尋求下一個替代品。
内憂外患之下，零售通幾經掙紮，終究迎來了關停的結局。
03 新零售的未來，退出實體零售回到互聯網？
實際上早在 2022 年，業内就傳出過零售通業務關停的消息。2021 年 3 月，零售通業務被劃分到了淘菜菜闆塊；2023 年 5 月，由淘菜菜與淘鮮達合并的淘寶買菜成立，零售通的業務又被整合到淘寶買菜之中。
零售通之外，近期還屢屢傳出阿裏要把大潤發和盒馬出售給中糧的傳言，阿裏的種種動作無不表明着在 "1+6+N" 組織變革後，阿裏開始收縮與回歸，調整 "N" 部分的業務，剝離盈利狀況不佳的非核心部門，将發展重點轉向電子商務 " 核心盈利部分 "。
而零售通的關停結局以及盒馬、大潤發等的賣身傳聞，也許可以視作爲阿裏集團組織變革和和業務轉向的縮影，也代表着阿裏放下了對新零售的執念，開啓 " 三大回歸 "（回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網）。
2016 年 10 月，馬雲首次提出了 " 新零售 " 的概念，表示 " 純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售這一說 "。他認爲，把握新零售的本質在于實現線上、線下與物流的深度融合。線上企業需拓展至線下領域，線下企業亦應融入線上運營，同時與現代化物流體系緊密結合，共同打造消費者體驗，這是締造新零售成功的核心所在。
馬雲提出 " 新零售 " 概念後，其一度成爲阿裏的核心戰略之一。阿裏巴巴前 CEO 張勇非常堅決地推動和執行新零售戰略，整個阿裏集團也草随風動，開啓了線下零售的布局。
但是阿裏不得不面對的現實是，曆經幾年嘗試，零售通、盒馬、大潤發等新零售業務嘗試盈利狀況仍難達預期。雖然新零售的确爲阿裏 " 平台 " 打造、線上線下業務協同上都起到了實質性的推動作用，但面對試錯所需的時間和金錢成本，面臨更加嚴峻競争環境的阿裏沒有耐心和 " 餘錢 " 了。
中國零售市場正從規模轉向深耕與盈利，以大量資金投入強換增長空間的方法已經行不通了。
除了阿裏，其他電商也面臨相似境遇。京東、蘇甯的下沉項目，比如京東便利店、蘇甯小店，也早已進入到調整期。2016 年成立的京東新通路事業部，在 2020 年在并入京喜事業群。而缺乏做小店經驗的蘇甯小店在持續虧損之後，也早已被踢出重點業務。
移動互聯網的技術突破并未具備橫掃千軍的力量，由線上到線下遠比設想的要複雜。收縮回熟悉的互聯網，也許是各路電商在未來一緻的戰略方向。
