内容來源：得到課程《梁甯 · 産品思維 30 講》。
分享嘉賓：梁甯，著名産品人，得到課程《産品思維 30 講》《增長思維 30 講》主理人。
輪值主編 | 智勇 值班編輯 & 責編 | 潤錦
第 7246 篇深度好文：4310 字 | 14 分鐘閱讀
商業思維
筆記君說：
ChatGPT 火遍全網，引發了衆多讨論，比如，人工智能可以多大程度地理解人、超過人、代替人。
與此同時，一個更原始的問題又被重新提起：為什麼像 ChatGPT 這樣的颠覆式創新，沒有在有人、有錢、有資源的頭部企業中誕生，比如谷歌、百度等，而是出于創業公司——推出 ChatGPT 的人工智能公司 OpenAI 2015 年才創辦？颠覆式創新需要哪些重要條件？阻礙大企業出現颠覆式創新的因素是什麼？
今天在《梁甯 · 産品思維 30 講》的課裡，我們一起回溯過去半個多世紀以來計算機的發展曆程，你會發現，曆史曾多次以相似的方式上演，而這些關于過往的總結，也許可以幫助我們，更好地理解當下的技術變遷與企業興衰。
馬克思說：人的本質在其現實性上是一切社會關系的總和。你不是一個孤立的個體，你是你一切社會關系的總和。
企業是其賴以生存的價值網的某一節點。不管人還是企業都生活在一個網裡。
一、價值網與颠覆式創新
什麼叫價值網？《創新者的窘境》裡有這樣一段話：
真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構内部的管理者。管理者隻是扮演一個象征性的角色。
企業真正的管理者，就是識别自己賴以生存的價值網。這個管理者應該建立一個組織，與這個價值網進行資源對接。
一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網的分支進行對接而設計的。
一個失敗的企業的組織結構，是管理者按照自己需求設置的。
談颠覆式創新，為什麼要先談價值網？
因為很多沒落的企業，在自己的價值網上依然是優秀的，隻是它依附的價值網過時了；搭載在新的價值網上的企業，實現了自己的颠覆式創新。
就好像你是你社會關系的總和，你的社會關系哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你。
一個企業成就于自己不同部門和它依附的價值網之間，資源與資金的輸入輸出。但它賴以存在的價值網，也會鎖死這家企業。
馬化騰說：" 也許你什麼錯都沒有，隻是老了。"
很多沒落的企業，也是什麼錯都沒有，隻是它的價值網過時了。
二、計算機行業的價值網更叠
我先講一個古老的故事，其實是一連串古老的故事。
1940 年代，世界第一台計算機 ENIAC（電子數字積分計算機）被研制出來，這一偉大産品被認為是專為科研工作而設計的，因此公司對企業級商業市場毫無興趣。
1950 年左右，公司研制出 UNIVAC（通用自動計算機）。同時，公司做了一次市場調研，結論是到 2000 年電腦的銷售量将達到 1000 台。
為什麼會出現這樣的市場預判？因為它是基于自己的價值網做的預判，而 UNIVAC（通用自動計算機）的公司的價值網就是為頂級科研服務，從這個角度而言，他并沒有錯。
IBM 的計算機和其他早期的美國計算機一樣，也是專門為科研設計的。但是不同的是，IBM 積極擁抱了企業對計算機的強烈需求。
它其實用的就是 UNIVAC（通用自動計算機）的技術，但是為會計工作做了優化，所以 IBM 公司叫國際商業機器公司，靠着服務會計起家。
10 年以後，UNIVAC（通用自動計算機）仍然擁有當時最先進的計算機。但是，IBM 卻幾乎擁有了整個計算機市場。
因為大家選擇了不同的價值網，你可以認為 IBM 颠覆式創新，颠覆了 UNIVAC（通用自動計算機）的市場。UNIVAC（通用自動計算機）的價值網在科研，而 IBM 公司的價值網在商業企業。
80 年代，有句話說，" 任何公司向 IBM 業已占據的領先地位直接發起挑戰都無望獲得成功。"
然而 PC 出現了，蘋果電腦誕生了，聯想誕生了。
後來的故事，就是我自己親身經曆的故事了，中國出了聯想。1997 年聯想電腦在中國市場打敗 IBM、惠普、康柏位列中國市場占有率第一的時候，喬布斯剛返回蘋果不久。
2004 年，聯想收購了 IBM 的 PC 業務，成為了全球 PC 的老大。
IBM 曾經是神一般的存在， 而 PC 行業皇冠上的明珠 ThinkPad，被聯想摘下了。
蘋果手機現在是手機行業皇冠上的明珠，如果有一天，小米把 iPhone 買了，一舉成為全球手機行業老大，那成就和 2004 年聯想收購了 IBM 的 PC 業務是類似的。
2004 年，聯想的楊元慶做到這件事的時候，隻有 40 歲，雷軍是 40 歲才剛剛創辦了小米。所以楊元慶在 40 歲就已經取得了一個較高的成就。但是之後的十幾年，他一直被牢牢地鎖死在 PC 的這張價值網裡，錯過了移動互聯網。
大家都說雷軍是勞模，極其勤奮，如果說我還見過一個勤奮程度不遜于雷軍的人，就是楊元慶。
楊元慶以一個中國本土企業，去整合高貴傲慢的 IBM 全球資源，兩年的時間，持續兩個星期飛 3 個洲，睡覺都在飛機上，下了飛機就開會，還練好了英語，用英語直接管理 IBM 分布在全球的經理人。
可見價值網的力量多麼強大，即使像楊元慶這樣超級優秀的人都難以掙脫。
三、價值網的三大要素
混沌大學的李善友教授是專門講颠覆式創新的，他對價值網的解釋是：價值網裡，至少有三個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。
就是這三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業。
1. 價值網裡的第一個要素，是客戶。
為什麼 IBM 沒有推出小型計算機？
因為它的客戶是大型機構的核算和數據處理部門，不需要小型計算機。他們因為服務客戶而錯過了另外一個大的增長。
IBM 沒有進入小型機，因為背後的價值網是顧客決定的。企業第一目的是生存，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的。
客戶是我們最重要的資産，但也可能是我們最主要的創新盲區。
所以資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網中的客戶需求與對手擠壓。并不是有技術、有人才就什麼都能做。
2. 價值網裡的第二個要素，是對手。
在江湖裡做企業，很多時候對手對你的刺激是直接刺激。
生物學說共同進化，兩個人與其說是相互競争，不妨說是跟競争對手構成一個網，我恨你，你恨我，互相作為參照物，誰也離不開誰，眼裡全是競争對手。
比如 360 公司 2011 年上市，2012 年全力以赴做搜索，在這之前是周鴻祎與李彥宏十一年的纏鬥，這在周鴻祎出的自傳中有提到。
但事實上，其實我們應該警醒。我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。
所以，放下貪婪、憤怒，這也許真的要靠智慧。
3. 價值網裡的第三個要素：是投資人。
我想所有的創業者尤其是上市公司，對此深有體會。這也是為什麼窩窩團要上市的時候，美團說誰先上市誰就輸了。
因為資本所要求的增長是個魔咒。
聯想 2014 年财務報告很漂亮，但是之後股價就大跌，為什麼？因為沒有達到分析師預測的增長。
股市是一個很醜陋的遊戲，增長是一個魔咒，所有企業都喪失在裡邊，隻有 10% 的企業能夠維持良好的增長勢頭，而隻有 2% 的企業長期超過市場績效。
在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場。李彥宏說過，對于百度來講，低于 1% 收入比例的市場是不看的。
埃隆 · 馬斯克做特斯拉的時候，電動車的銷售額占據大型汽車廠商銷量的不到 1%。所以，大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。
而小市場一旦啟動指數級的爆發增長，大公司就再也追不上了。
四、組織心智
很多極其優秀的公司為什麼失敗了？
管理的書一定會告訴你是管理出問題了。
但是寫《創新者的窘境》的克裡斯坦森的說法是，良好的管理恰恰是他們未能保持行業領先地位的最重要的原因。
所以，所謂管理得好的公司，往往是與現有價值網的緊密對接。響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理得無比完美。
整個公司的管理設計，都是為了高效服務現有價值網。公司的資源配置如此，公司組織流程的設計也是類似，公司财務評估的方式更是如此。
然後就這樣長期循環下去。資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，财務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，這是什麼？
這就形成了 " 組織心智 "。
聯想是我的第一份工作，我 19 歲就在聯想上班，我對這家公司有強烈的情感。當年它要做手機的時候，我就知道沒戲，因為我了解這家公司的 " 組織心智 "。
一系列在這個組織裡無比合理的決定，讓這家曾經偉大的企業，無法從現有的 PC 價值網中逃出來。
一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。
這也是為什麼新經濟給了我們這些沒背景，隻會琢磨用戶體驗的人機會。我們的機會就是看到新崛起、新展開的價值網。
因為如果是一個新的增量市場，意味着這是一個新的價值網。傳統老企業，它的組織心智不一樣，所以它沒有辦法和你一樣去做出反應，因此我們創業者充滿機會。
iPhone 開啟了移動互聯網，iPhone 是第一台智能手機嗎？當然不是。諾基亞早就開始了開發智能手機，并且智能手機的性能開發得很好。
但是諾基亞對手機的定義是通信産品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。看上去是一樣的産品，但代表了完全不同的兩張價值網。
聯想從 PC 到移動互聯網叫做遇到了非連續；諾基亞曾經是手機霸主，遇到了蘋果也叫遇到了非連續。
什麼是非連續？就是整個社會在發展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網。
傳統企業在它傳統的價值網裡依然可以生存，例如聯想依然是 PC 價值網的霸主，但它在新的價值網裡是邊緣企業。
新崛起的價值網，才是新大陸。
什麼是颠覆式創新？
颠覆式創新最重要的标準就是，是否開啟了一個新的價值網？你是不是到了 " 新大陸 "？
也許它剛一開始很小，不到傳統企業的 1%。
1990 年新浪來跟聯想談合作，我們會感到奇怪，當時它顯然不如《計算機世界》《計算機報》，但是它是新的價值網。
特斯拉剛啟動，不到傳統汽車廠商的 1%。iPhone 一代剛發布，包括微軟的鮑爾默在内的整個矽谷，都對它冷嘲熱諷。
但是，它一旦開始，就不可逆。
很多産品方法，都是教你怎麼從零到一做一個産品，安身立命賺點錢，繼續服務、叠代。
颠覆式創新是屠龍術，是産生新帝國的機會。概率非常之小，但我希望看到這篇文章的你，有機會做這樣的事。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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