對話丨鄒蔚
31 歲那年，東北人赫暢創辦了餐飲品牌 " 黃太吉 "，賣北方最常見的雜糧煎餅。
當時，中國智能手機用戶突破 2 億，手機上網人數首次超過電腦；微信用戶突破 1 億，不少人帶着憧憬點開了附近的人、搖一搖、漂流瓶等功能；劉強東在微博 " 懸賞 "，請網友把印有他頭像的雜志封面 P 得好看一些；程維跑遍了北京的出租車公司，出錢請司機在手機裏裝一個能接到叫車訂單的軟件。
踩着移動互聯網大潮的潮頭，赫暢通過微博社會化營銷，将黃太吉打造爲第一代網紅餐廳：他親自開奔馳送煎餅成爲很長時間的熱門話題。
2014 年，赫暢也看到了外賣市場的巨大機會，上線外賣系統，同時經營外賣與堂食。2015 年，美團與餓了麽的外賣大戰進入白熱化階段，赫暢将黃太吉轉型爲外賣平台：自營黃太吉品牌并吸引第三方品牌入駐、自建工廠式中央廚房、組建配送團隊，并 " 要革整個外賣行業的命 "。
赫暢的計劃得到投資人的認可，在 2015 年獲得 1.8 億元融資，估值 15 億元。
事後看來，這是黃太吉的頂點，也是崩潰的開始：美團等大型外賣平台将黃太吉下架，外賣收入幾乎歸零。堂食收入遠遠無法覆蓋中央廚房及規模龐大的配送員團隊成本。
燒完融來的錢、資金鏈逐步斷裂，門店陸續關閉、團隊解散、欠下供應商大筆賬款，赫暢本人也被列爲失信人。
作爲網紅餐飲的鼻祖，赫暢在社交媒體上消失了。他迫切希望找到失敗的答案，他懵懂地開始了對近代中國革命史的學習。通過大量閱讀，他認爲中共取得革命勝利最重要的原因是對毛澤東思想的堅持。創辦黃太吉失敗原因，也最終在《毛選》中找到了想要的答案：沒有實事求是，對敵友的判斷出現重大失誤。
赫暢将閱讀《毛選》的心得與自己多年經商的思考相結合，向其他同樣處于迷茫中的創業者宣講，獲得了超出預期的反饋。通過數年的磨合與修訂，他正式推出了《毛選創業課》。他認爲，中國社會正在對西方祛魅，來自國外商學院的管理思想已經不太适合中國當下的商業土壤，而有革命勝利作爲背書的《毛選》能夠爲企業家們判斷與決策提供新的理論依據。
除了毛澤東，童話作家鄭淵潔也深刻地影響了赫暢的人生。鄭淵潔長期向讀者傳遞對學曆崇拜和應試教育的反抗，讓赫暢讀完初中就外出學手藝，并在日後的人生中屢屢以 " 出奇 " 的方式制造話題。
最近，鉛筆道在北京與赫暢就創業思考、人生經曆等話題交流，以下是對話精華。
- 01 -
鉛筆道：刷屏的創投十年那篇文章，你怎麽看？
赫暢：前半場我還在舞台上，被别人觀察，從邊緣的小人物站到過舞台中間，但是演砸了，被轟下去了，之後忽然覺得在聚光燈下是一件特别不容易的事情。後半場，就有意去躲避聚光燈。
看完了（那篇文章）反而很平靜，這十年、十五年的創業大潮終于走到了轉折點。第一，未來無論是投資人還是創業者，都會更加務實；第二，你的創業命運一定要跟這國家的命運緊緊綁在一起；第三，世界正在進入變局的轉折點，我們無法割裂地置身事外。
鉛筆道：有人說這不是一輪周期的結束，是一個時代的結束。
赫暢：" 時代（結束）" 這個判斷肯定是對的，包括我也是曾經經曆過這個時代的人。那樣的一種經濟增長方式，那樣的一種資本轉移的流動方式，那樣的一種創業方向的選擇，那樣的一種跟市場接軌的方式，可能在今天都已經被重構了，它的底層要素變得不一樣了，那這個時代結束也是它的曆史必然。
但要看到一些更積極的東西，過去這十年，讓中國的創業者更成熟，讓中國的資本更貼近國家發展的方向，讓中國市場的需求、服務、産品被滿足了，被細分了。
鉛筆道：今天無論創業項目的數量，還是投融資的次數，都比十年前少了很多。
赫暢：冷卻代表的是大家理性。創業者理性了，當年大家都是頭腦發熱的這種狀态，也是階段性的産物。還有投資，在中國特色的制度裏邊，資本的流動一定是跟國家命運是綁在一起的。
鉛筆道：你創辦黃太吉，投資人投黃太吉，也是頭腦發熱？
赫暢：回到那個環境看，都不是。當年黃太吉的門店業務一直好，堂食一直排隊，即使在倒閉那天，每家店都在排隊。
難點在于，當我獲得巨大的資本加持之後，當時又是移動互聯網元年，各種各樣的信息在告訴我：一個移動互聯網的時代開始了，一個外賣的時代開始了，傳統餐飲的成本結構要被重構了。而我又正好沒做過餐飲，以挑戰者的角色進入這個行業，它會産生一種自我認知的加強，會不斷地告訴自己：你是挑戰者，那你接着挑戰。
我爲什麽獲得融資？就是因爲我提出了做外賣工廠的概念。如果我說我要把黃太吉開一兩千家店，估計沒人投的，因爲他看不到一個加速增長的模型。大家對一個新的應用革命到來的時候，都很狂熱。
移動互聯網加餐飲是一定成的，無非就是誰做成。美團成了，餓了麽也成了，但是在這個邏輯裏成的是不是我，就不一定了。這是第一個問題。
第二個問題，從我的角度來看，把我扔回那個年代，抹去今天的記憶，我還會那麽做，我幾乎會把所有犯過的錯重犯一遍，投資人也一樣，我們都是基于那個時間點的所有客觀環境、客觀條件去看這件事情到底值不值得幹，而我們獲得的所有數據都支持這件事情可以幹。
後來我把外賣收入幹到了公司總收入的 70%，我認爲我是一家互聯網公司了，而且我的第一個投資人麥剛不斷地重複一個概念：水泥加鼠标。當時有很多類似的觀念在強化我的内在的和外在，人就會變得盲目，因爲你會處于一種高度的自洽，你已經忘了你爲什麽出發。2012 年是覺得煎餅果子也做成像麥當勞，但是走到 2014 、15 年這個時間點上，移動互聯網浪潮來的時候，基本上已經忘掉了曾經的出發點是做中式麥當勞。
我當時所有在戰術上的做法，超越了我跟平台之間合作關系的底線——我自己變成了一個外賣平台，然後我還在人家的外賣平台上去拿流量。那個時候誰是敵人，誰是朋友，沒想清楚。
（如果）當時不做那麽深，把這些業務都獨立出來，比如我的外賣工廠可以幫美團做供應，我的配送團隊可以幫美團做配送。這兩個業務各自獨立，都跟美團合作，美團可能還會扶植我，甚至我可以賣給它。但是我把它們合起來的時候，我就變軍閥了，我就變成要挑戰它的人了。
黃太吉組建了自己的配送團隊
我還經常在外面公開講我要做一個外賣平台，那時候好像每一個創業者都有個平台夢。當我外賣被下架，現金流斷掉的時候，我的門店業務仍然很好，但是外賣産生的窟窿太大了，填不回來，再融不到錢了。
即使我帶着今天的思維回去，就算我能想明白這個事情，能不能把黃太吉一直做到今天，也不一定。餐飲是一個慢工出細活的行業，比較難三五年就拿到一個大的結果，基本上都要十年、二十年，我熬不熬得住？
黃太吉就敗在我自己身上，沒有第二責任人，完完全全敗在我戰略的失誤，節奏的把控，對未來預期的判斷，對公司安全邊界的設置，基本上等于最後梭哈了。現在可能先想到控制風險，當時就是怕時間不夠，趕快要往上沖，那時候還真的有一個上市夢，有一個通過資本市場樣放大自己财富的感覺。
而且身邊又認識了很多成功的創業者，其實是一種幸存者偏差，生活在當時的那個環境裏邊很難不狂熱，但是如果沒有經曆過那個狂熱，可能對于今天我的創業來說又不太安全，因爲早點狂熱可能好一點。
鉛筆道：你說花了很多時間跟精力給黃太吉 " 收屍 "。
赫暢：首先是裁員，一兩千人的團隊，外賣的團隊全都撤掉。這些員工辭掉、賠償、仲裁是第一步。我們當時在北京租的民房，包吃住，有 200 多套房子，這些房子全要退租。大量的設備，工廠店要轉讓沒人收，要把它賣二手回收現金。
那時候還沒有想到投資人的問題，因爲還是要想救公司，還在想能不能放加盟，也放不動。當時的供應商的錢大幾千萬就全都落在我身上，基本上每天都跟債主們開會，債主就在會議室坐着，幾乎天天來，我們公司的門都被人鎖過兩回。
鉛筆道：欠的錢是怎麽還的？
赫暢：講課掙錢，然後拆東牆補西牆，也跟别人借，也有些朋友幫我借錢，包括我後來的做電子煙的投資人也借我錢去還。也跟一個個債主談，能不能少一點？
我這個事情也确實比較意料之外，大家也能理解。還有一個人給了我一個很長的年限，我欠他 150 多萬，他說你先還我 15 萬，還剩 130 多萬，你每年還我 3 萬就行，一直還完。從 2020 年開始要 44 年，還完的話我就 83 了。
你沒打過這樣的敗仗，沒有輸這麽慘，可能你以後對戰争還是沒有敬畏。但是這個東西不能上瘾，不能說對失敗上瘾了，那就精神有毛病，對吧？今年已經第 7 年了，都不敢說完全解決掉，但是到今天爲止我仍然還在處理這個事情，包括我這次去長沙上課，我隻能從北京開車去了，沒辦法，因爲啥也坐不了。
開始壓力也蠻大的，但我永遠把壓力當成鍛煉，人沒有壓力不會成長的。小時候看《七龍珠》，最喜歡的就是貝吉塔，每次瀕臨死亡，他爲了讓自己更強，他自殺，把自己逼到死亡邊緣他再回來，人不逼到份上是不會有改變的。
鉛筆道：投資人是怎麽看黃太吉突然倒下？
赫暢：戰略失誤。肯定也有個人性格的問題，比如說比較冒進、比較敢賭等等，但是三七開，戰略性的問題是第一的。因爲外賣業務如果不被下架，它本身是非常健康的，每天有 100 萬到 150 萬的流水，當時又是市場補貼的時期，這是高度盈利業務。這個事情本身判斷有沒有錯呢？可能全局性的戰略是錯的。
當時幾乎是半年内我把子彈打光，把這個業務打到最極緻的模型了，爲什麽？就是爲了下一輪融資。它已經處在一個本末倒置的狀态了，你已經不是市場導向，不是消費者導向，你沒有想爲誰服務，你隻想我要一個什麽故事才能獲得下一輪融資。自己給自己綁架了。
但這個也不怨投資人，因爲人家投你這麽多錢，給你這麽高的估值，也是期望着你能用成長速度來對沖這個高估值，我拿了投資人的錢，我不做外賣業務，我去慢慢開店，投資人也不會願意，他要的就是你的增長速度。我當時是一個不太合格的操這個盤的創業者，這個盤太大了，還沒有這個能力。
鉛筆道：沒有投資人要求你簽個人回購股權的協議。
赫暢：當時的所有簽的協議裏面，本來也沒有這一條。如果真的有這個協議，可能所有的節奏發展就會慢下來。我後來有一次複盤，黃太吉怎麽能躲過當時那一劫？就是最後一輪融資别成功，那 1.8 億不要來。沒有子彈你也打不出這麽一個激進的策略，你想冒進也沒資本，老老實實開店就好了。人家給你錢了，你說人家最好不給你錢，是個悖論。它個死結，搞死你自己的，還是你自己。
餐飲是個慢生意，即使插上移動互聯網的翅膀，還是個慢生意。要麽是我選錯了行業，不應該在慢行業裏面去做快事，要麽是我選錯了工具，在慢行業裏不應該那麽早插上移動互聯網的翅膀。
鉛筆道：如果單純做餐飲生意，你未必願意做。
赫暢：關鍵是不但這個誘惑在，我還有能力、有資源、有資本做，優勢就是劣勢。如果我沒有做（移動互聯網化），可能黃太吉安安穩穩開到今天，但也就是個普通的品牌，它也不會在曆史上留下這麽深的印記。
我曾經說過一句話：過去 20 年中國餐飲行業分成兩個階段，黃太吉就是那個斷點，從黃太吉開始，餐飲行業被劃分成了兩個時代。有這樣的一個曆史定位，不就是因爲做了這些嘗試嗎？如果是一個普通的煎餅連鎖店，我也不會是什麽創業明星，我也沒這麽多話題，大家也不關心我的成敗，我的總結可能也沒有任何價值。這都有點藝術效果在裏邊，喜劇效果。
- 02 -
鉛筆道：爲什麽開學《毛選》的創業課？
赫暢：這個課我在 2017 年就已經在上了。2023 年 9 月後，我已經辦了 7 期課，馬上第 8 期，這一期就 120 人，就等于有 500 多個老闆在過去的半年裏聽過我的課。
由于是學《毛選》，對戰略沒有太多關注的人也不會來學這個。這個東西沒有辦法教你馬上賺錢，它不是看最近三五個月，甚至不是看三五年。他是看一個通過百年曆史學習，去看一個巨大的周期裏邊一個組織是如何成長的。
鉛筆道：如果時間特别長，學員怎麽驗證這個課是有用的？
赫暢：它不是以讓你的生意賺錢爲目的。因爲你的生意賺不賺錢很大程度上可能不是外部原因，是你的内部原因。比如說你的組織如何建立的，同樣的隊伍爲什麽在這個組織就會變得更強？在那個組織就是草包呢？這種轉變是如何發生的？其實它裏面有很多東西。
爲什麽說戰略型創始人來我的課感觸最深，他們會在這個課程裏面發現原來問題出在自己身上，出在組織身上，也就是說讓企業賺馬上賺到更多錢，不是他們來學習的目的，而是他們知道他有成長的潛力，但是現在不知道從哪裏去做。
鉛筆道：中國商業土壤裏的哪些因素，學《毛選》能夠幫創業者解決問題？
赫暢：我也上了很多商學院，我也報了很多私董會，要麽是特别接地氣的，比如教你怎麽快速搞錢，要不然就是特别高大上的，學德魯克、熊彼特、稻盛和夫，學各種各樣西方經濟學思想。
這邊強調行，這邊強調知，有沒有特别知行合一呢？就是既能創造理論，這個理論又能指導實踐，然後實踐反推回來又能産生一種理論。
中國這片土壤上最具有中國特色的創業理論是什麽？這是我自己給我的一個命題，後來發現是教員呐。教員就是創業者最完美的诠釋。你有他創的業大嗎？沒有。你有他遇到的困難多嗎？沒有。你有他那個環境惡劣嗎？沒有。你有他的危險系數高嗎？也沒有。你有他創造的事業的回報率高嗎？
他在西柏坡看着地圖指揮，看着電報指揮，這種戰略能力在哪裏？這種前瞻能力在哪裏？我覺得這個就是中國當下創業者最應該學習的。
我學《毛選》最大的感受就是人做事情是要有心力的。什麽是心力？第一，要找到一種意義感。你做這個事情沒人逼你，你也會投入。你有了意義感，才能有存在感，我是有價值的，我不是一個小角色。有了存在感，你才能有獲得感。
赫暢與學員們
鉛筆道：這些學員大概來自哪些行業，多大年紀，主要來自哪些省份，他們普遍面臨的問題是什麽？
赫暢：最開始确實餐飲行業偏多，畢竟我認識的朋友更多。到這期，餐飲行業可能不到 1/ 3 了，有 1/ 3 是消費品行業，第三類是跟流量相關的，做直播的，做 IP 孵化的，第四類就是做品牌策劃的。
地域性也不是特别明顯，哪裏都有，主要集中在新一線城市，比如北上廣深、杭州、長沙、成都。
品牌營銷的要知道誰是敵人誰是朋友、用戶畫像是什麽；做企業的要知道星星之火可以燎原，如何選擇有利的戰場，叫選擇戰略；做 IP 做流量的，就得知道論持久戰，得知道主客觀條件，哪些是主要矛盾；做消費品可能更多的是觀察中國未來走勢的變化，每個階層的消費的習慣，一定要關注中國各階層經濟地位的變化，中國商品出海的機會等等。
學《毛選》鍛煉的是一種思維模式，尤其是創業者作爲老闆，需要訓練的一種思維模型，甚至是一種思維習慣。比如打土豪、分田地，在我看來是一種營銷手段，因爲他要給一個可能不識字的農民去講，你爲什麽要跟我革命？打土豪、分田地就把目的和實現路徑同時說出來了。
鉛筆道：這些道理似乎并不複雜，創業者一定要通過學《毛選》才能了解到嗎？
赫暢：至少我是這麽過來的。聽起來不複雜是因爲我總結得好，是因爲我已經告訴你答案了。我是一個有 15 年創業經驗的人，我也經曆了三起三落，我曾經非常失敗，我是在失敗的谷底才想去學習這個東西，我自己的創業驗證了我學習《毛選》的過程。
如果是一個學者、一個教授，他沒創過業，他沒經曆過欠債，他沒經曆過債主堵門，他沒經曆過裁員幾千人，他沒經曆過創業的三起三落，他可能講得沒有代入感，他可能講得比我好，他有更好的理論、紮實的基礎，更好的曆史細節呈現，但是創業者沒有辦法跟他共情。
鉛筆道：學完之後可以馬上用在公司的管理中嗎？
赫暢：幾乎是一模一樣的。這不是我說的，史玉柱說的，史玉柱說《毛選》裏很多思想跟現代企業管理是共通的，也包括剛去世的宗老。你從《毛選》順序來看，就是一個公司的發展路程。
我不是曆史學家，我不是評判他的是非功過，既然黨的發展是從一個小黨在長期劣勢的狀态之下，最後反敗爲勝的，這段曆史就足以創業者從中吸取營養和智慧。
鉛筆道：爲什麽現在很多年輕人、企業家又重新看《毛選》？
赫暢：從特朗普上台，中美之間關系的變化就已經在不斷地告訴我們，中國人要走自己的路，中國人要獨立自主、根據自己的情況去定義自己的發展。不管是美國的、歐洲的，還是日本的，這些曾經我們捧上神壇的這些東西，它正在慢慢的破碎。
還有一種深層次的原因，我們整個社會都在對西方祛魅，中國有自己的國情，我們的發展應該是基于國情。創業也是一樣，之前都是照抄美國的模式，但今天可以看到 TikTok 在美國（可能）被封殺，你看到的是 Temu 、Shein 在美國大殺四方，看到的是中國奶茶品牌在全世界攻城略地，中國從單向的輸入，變成輸出了。
以前叫摸石頭過河，現在石頭都沒了，但還要過這個河。這種承認中國國情和承認中國特色的發展思路，是每一個創業者都要去深刻領悟的，因爲你的創業不可能外在于這個國家的曆史，它隻能内在于中國的曆史。很多過去灌輸給我們的東西，好像說的也不太對了，我們要找到一個根，根是什麽？回過頭來看，《毛選》裏有非常多符合我們中國人的智慧之道的。
這不能叫覺醒，可能大家察覺到了一些過去所崇尚的、所崇拜的東西正在崩塌，在這個過程裏要找到新的理論基礎，不然大家心不安，你心不安怎麽創業呢？
鉛筆道：吳曉波早年寫過一篇文章，說爲什麽中國企業家熱愛學《毛選》，最大的吸引力是兩個字，逆襲。
赫暢：逆襲，這是個很好的總結。從小到大，從弱到強，而且長期處于絕對劣勢，如何能夠打持久戰。我相信這個對于企業家來說（有吸引力），因爲大家都是從小到大，沒有哪個企業上來就是打的勝仗。
鉛筆道：鄭淵潔對你影響是什麽？
赫暢：鄭老師耽誤我學習了。他的童話裏有一種反抗的中心思想，最明确的反抗是反抗應試教育，第二是反抗父母的傳統管教方法，第三是反抗對兒童少年理想的壓抑。我小時候看鄭淵潔其實跟毛主席小時候看三國演義、水浒傳是一樣的，他整體的思想就是反抗。
鄭淵潔的童話第一很有趣，很有想象力。第二他告訴我，一個人的人生不是由一門考試決定，你是有選擇的。第三，他一直講能力不等于學曆。所有的童話都反反複複在講這幾點。受鄭淵潔的影響，初中左右我就要搞能力，我不要學曆，那學校不教能力，那我去哪裏搞能力？這就變成了一個思路。
我就不上高中了，上高中不就爲了考大學，我連高考都不在乎了，上高中幹嘛呢？我真的是一天高中沒上過，上了一個大專，花錢去的，我就直接學技能，學室内設計了。我在追求能力，我會裝修房子，我會設計，我肯定養活得了自己，是這麽一種思路。這個确确實實是受鄭淵潔童話的影響，包括我後面的性格的形成，跟這個成長過程都有關系。比如叛逆、抗争、不服輸，當然反面就是比較固執、冒進、冒險。像他寫的皮皮魯、魯西西，舒克、貝塔，都是不循規蹈矩的。
也可能我本來就是這種性格，所以對鄭淵潔的東西産生共鳴，形成了一種自我循環的信念加強。包括後面工作創業，它都是（性格的投射）。黃太吉的品牌性格也是抗争，包括我今天做毛選課，我就不講你們能講的，我就講你們講不了的，也是一種抗争，是性格底色吧。
鉛筆道：你給鄭淵潔寫過信嗎？
赫暢：沒有，但我認識他兒子鄭亞旗。很多年前了，他也是創業者，我看到他，我說你老爸當年就是我的精神支柱。
鉛筆道：你不讀書了，父母是什麽态度？
赫暢：父母也都是普通人，都是工廠的。東北是個非常講究規矩的地方，國企非常多，在那個年代能做出這樣選擇的人，是非常異類的。我說服了他們，就是人有一技之長更重要，至少餓不死。我那個時候一直有人生标準，就是說我要出去闖，但我不能讓自己餓死，所以得學門手藝。即使上了大學，畢業不也是爲了去工作嘛？那既然都是爲了工作，那爲什麽不能提前幾年呢？
鉛筆道：東北的成長經曆對你的塑造是什麽？
赫暢：東北人講義氣，比較豪爽，能說會道。改開之後，中國的經濟重心就轉移了，我們家很多人南下到深圳，國家的希望在南方，所以走出哈爾濱是必然。我先到大連，又到北京，然後去上海。我們都是獨生子女，也沒有什麽家族式創業，也不是本土創業，但我們口才好，我們愛喝酒，我們豪爽，是我們唯一能夠立足的方法。我如果不會說、不豪爽，我闖啥呢？東北人性格裏邊也有一些抗争的因素，氣候的原因，有豺狼虎豹，還有匪患，嚴寒造就的性格肯定是這樣的，所以這幾個疊加起來，塑造了我的性格底色。
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