過去三年，不論是個人還是企業都很不容易！
艱難困苦下，我們仍看到了很多充滿韌性的企業，他們在充滿不确定性的三年中逆勢增長，取得了不錯的結果。他們做對了什麼？
企業家如何因勢而謀、應勢而動、順勢而為？
共赢才能長久，如何守住企業現金流？
行業經濟走低，降本增效如何讓企業逆勢增長？
孟長安老師立足于财務管理者和咨詢顧問的視角，幫助大家穿越迷霧，穩健前行！
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大家好！
過去三年，不論是個人還是企業，都很不容易。
以餐飲行業為例，企查查數據顯示，截至2022年12月31日，全年共有51.9萬家餐飲相關企業注銷。
疫情三年期間，全國有超過170萬家餐飲相關企業注銷吊銷，超過了過去十年注銷吊銷的數據總和。
不過，在我們服務的企業客戶當中，我們還是看到不少充滿韌性的企業，他們在充滿不确定性的艱難三年中逆勢增長，取得了挺好的成果。
在這裡，我想講一講我自己親身服務的幾個企業，從一個财務管理者和咨詢顧問的視角，跟大家分享一下他們在艱難環境中為什麼還能持續成長，背後的主要原因是什麼？
希望對大家有所幫助。
案例一 北緯四十七
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黑龍江北緯四十七綠色有機食品有限公司是在疫情期間醞釀和誕生的，是一家正在迅速崛起的現代中國農業企業。
2021年公司成立，并正式推出各類鮮食玉米和六水香有機大米。産品質量還是很不錯的，拿到了世界食品品質評鑒大會蒙特獎 –号稱食品界的"諾貝爾獎"國際風味暨品質評鑒所（ITQI），号稱全球食品界的"奧斯卡"。
截至2022年底，已經累計銷售過億元，發展勢頭良好。
後續北緯四十七還将推出胚芽豆乳、玉米汁、玉米須茶等植物基食品。
那麼北緯四十七在疫情期間創業并取得較快增長的原因何在呢？
綜合來看，北緯四十七主要抓住了幾個關鍵詞：天時、地利、人和、布局。
首先，是天時。民以食為天。農業是國民經濟發展的基礎。解決好農業、農村和農民的問題，推動農業現代化是我們的基本國策，是保證我們經濟和社會發展的一個穩定器。而我們國家的農業在科技化、标準化、品牌化等方面跟發達國家相比都還有很多差距。我們在振興東北這件事情上也還一直沒有找到很好的抓手。這個領域既然如此重要，意味着足夠安全。上面提到的差距、落後和問題也意味着機會。
從消費者端來看，大家對于更美好生活的追求，對高品質、綠色有機的健康食品的需求将會日益增長。因此，這個大勢也是不可能阻擋的。
其次，是地利。東北有着廣袤的黑土地，尤其是在北緯47度附近，更是農作物的黃金種植帶，萬年黑土、無污染的嫩江水灌溉，不管是玉米、大米、大豆以及蔬菜，品質都很高。
問題在于如何把好東西流轉到千家萬戶的餐桌上，要成為大家健康飲食的一部分，這中間還需要有企業來整合資源，科學種植、高效加工、打造品牌、理順倉儲物流，打通線上線下的營銷渠道。同樣，困難很多，也意味着機會很多。
再次，是人和。公司選好了賽道，樹立了願景之後，就有機會感召到志同道合的人加入，吸引認同這個事情的戰略合作夥伴參與。北緯四十七的核心管理層很多都有着百威等跨國公司的相關行業背景和管理實戰經驗，同時公司成立之初就安排好股權激勵等長期激勵機制，因此，比較快地就聚攏了不少優秀人才。同時，公司在頂層架構上也安排好了戰略合作方參與的空間。
第四，是布局。農産品的産業鍊很長。從種子、種植、加工到品牌和渠道，甚至還包括玉米稭稈的後續處理。作為決策者都要做好安排和資源整合。
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因此，從北緯四十七這個例子，我們可以看到，不論短期内的形勢有多難，但是如果從中長期來看，這件事是被看好的，是正确的，即使是在疫情期間，我們也可以投入資源。因勢而謀，應勢而動，順勢而為，心裡總是笃定的。
在洞察大勢，順勢而為方面，中國飛鶴推出愛本成人奶粉也是蠻好的案例。
中國飛鶴專注于嬰幼兒奶粉60年，産品肯定是高品質的，在國内的市場份額也在不斷攀升。但是中國新生兒數量逐年下降，疫情期間，更是創下新低。今天上午國家統計局發布的數據顯示，2022年全國人口數14.1175億，比上年末減少了85萬人。全年出生人口956萬人，死亡1041萬人，中國人口開始進入負增長時代。嬰幼兒的市場不可避免地萎縮，成年人和老年人的市場則大有可為。加上大家健康意識的提升，加強營養，提升自護理成為大家關注的重點。
在這種情況下，企業的業績和成長其實面臨蠻大的壓力。因此，企業必須要尋找第二曲線。飛鶴乳業推出了愛本成人奶粉。
我自己血糖不太好，正好所有的愛本成人配方奶粉都是0蔗糖，低GI的，所以也早就開始喝了。口感方面，我遠在福建的父母本來喝不慣牛奶的，但是愛本的奶粉沒有什麼奶腥味，口感很新鮮，寄給他們之後，他們也能喝得很習慣。
中國已經加速步入老年化。加上疫情讓大家對健康的重視度進一步加強。成年人也需要提升自護力，需要通過日常的營養強化來進行食補養生。因此，這個階段推出提升人體免疫力的高品質營養補充品正好可以踩在節點上，同時很有希望成為帶動飛鶴未來新的業績增長的第二曲線。
這是愛本成人營養品核心單品——牛初乳奶粉。大家可能也都在任澤平、吳曉波、羅振宇的跨年演講上都有露出。
後疫情時代，大家都更加關注免疫力。抵禦新冠的"特效藥"其實是人體自身的免疫力。愛本牛初乳奶粉，在這個特殊時期推出，幫助成人提升自護力，也是蠻好的一個時機選擇。
在觀大勢，謀全局方面，其實我們也能看到一些負面的案例。如果創始人或核心決策者出現重大誤判，屢出昏招，而整個公司又沒有一個很好的糾錯機制，那麼整個公司就很可能被帶到一個非常被動的境地。比如說，國美目前的情況大家也都看到了。我就不展開了。
2023年以及往後的幾年，宏觀形勢其實依然嚴峻，一方面國内經濟的恢複過程存在疤痕效應，社會活動、消費活動和生産活動的重啟都将是一個長期的過程。另一方面海外的逆全球化趨勢仍在持續、地緣沖突、能源危機、中美脫鈎、供應鍊本土化和多元化趨勢還在愈演愈烈。面對未來的不确定性，作為公司的決策者，我們持續要做的還是要洞察大勢，綜合考慮天時、地利、人和等因素，做那些我們自身可控的、從長期視角看是正确的事情，然後耐心一些，考慮周全一些。這樣我們的内心笃定，不懼怕短期的風浪和沖擊。
未來宏觀經濟預測和發展關鍵詞有很多，我們在這裡就不展開了。相信大家都會有自己的判斷。
案例二 茶話弄
再給大家分享一個案例：
這是一個來自西安的新中式茶飲品牌，叫做茶話弄，目前全國有260多家門店。
老闆姓黃，我們一般都叫他老黃。老黃在西安生活了20多年，又極其熱愛傳統文化，緻力于用一杯來自長安的更健康更有溫度的奶茶，喚醒東方人骨子裡的愛茶基因。
創業六年、遭遇三年疫情，但茶話弄不僅沒有倒下，而且逆勢增長，每年都仍然保持了盈利。
茶話弄主要的門店集中在西安，北京也有不少門店，這兩個城市可以說在疫情期間都被管控得非常嚴，為什麼他們能頑強地活過來，還能逆勢增長呢？我覺得跟創始團隊的特質和核心價值觀是息息相關的。
老黃給茶話弄設定的核心價值觀是本分守拙、真誠守信、一顆少年心。
我跟黃總接觸的幾天當中，最經常聽到他提的幾個關鍵詞就是本分、守拙。這一點不僅體現在他們的産品上、店員的服務上，還體現在他們的财務管理上。
茶話弄是一家發展期的公司，快速擴張規模是一件很重要的事情，但老黃給财務定了規矩，加盟商和供應商交給公司的質保押金，須專戶保管，不許動用，因為這個錢并不是公司自己的，隻是暫時保管。這就是老黃的本分。在消費者側的營銷活動，茶話弄也從來不搞儲值活動，底層邏輯還是"不花未來的錢"，"不花不屬于自己的錢"，另外老黃認為，儲值從客觀上确實可以提前鎖定客戶消費，提升複購率，但真正的複購率應該是産品好喝帶來的，而不應該是由"儲值營銷"帶來的。這些，就是貫穿在茶話弄日常經營活動中的"本分"價值觀。
老黃每月都要核對是否給供應商按時結款，創業六年，無一例外。
供應商也以心換心，疫情封控期間，許多門店小夥伴封在小區，沒有食物儲備，供應商聽說後，主動開車一家一家給門店夥伴送食物；2022年初，西安全城封控一個多月，茶話弄沒有營收，許多供應商主動提出免除部分貨款或者延期結算。這些讓我們看到，在商業經營中，信任會産生巨大的力量。
老黃對現金流使用的一些死規定，看上去好像損失了資金使用效率，但這恰恰讓他的經營不那麼冒進，疫情的突然來襲，公司的現金儲備相對就更加充分，多了過冬的底氣。
這一點跟俞敏洪老師、張邦鑫老師不動學生預交的學費，當危機來臨時，及時退款，及時結清合作夥伴的資金，非常像。 我們酵母也是這樣，我們平時都會看看學員們預交但尚未消耗的資金餘額還有多少，在計算我們的可支配現金額到底可以滿足我們未來多長時間的現金安全底線時，這些錢是要剔除的。在外部經濟大環境充滿不确定的時代，堅持本分，堅守誠信，居安思危，堅持做正确的事，可以幫助我們更多地找到确定性。
堅持本分、守拙、共赢，善待加盟商和供應商這些合作夥伴。平時就在情感和信任賬戶當中多儲蓄，當你有難的時候，當危機來臨的時候，你才能支取，才會有人幫你。
共赢才長久，絕不割韭菜。
跟老黃的接觸中，我們發現他有很好的"用戶思維"，茶話弄将客戶定義為三大類：一是消費者，二是加盟商，三是内部夥伴。
要跟消費者共赢，就是提供消費者真正需要的、健康的、好喝的好産品，老黃說他其實在2008年左右就留意到"奶茶是門好生意"，但當時調研後發現，有一款奶精粉的原料，含有反式脂肪酸，對人體健康有風險，所以老黃果斷放棄了項目。
後來一直到2015年前後，行業開始轉型，開始強調真茶真奶真水果，老黃覺得時機到了，果斷創立了茶話弄品牌，開始做這一門生意。消費者利益、用戶體驗，是老黃每天都要強調的經營原則，他認為唯有如此，才能與消費者長久相處，這樣帶來的複購率才是有意義的。
年輕的品牌，做的是年輕人的生意，加盟商也一樣，老黃說他們50%的加盟商都是90後，之前沒有太多關于經營的經驗，為了幫助這些年輕的加盟商夥伴，老黃不惜人力成本，一口氣擴招了20多個門店運營督導，一對一去幫助加盟商進行門店經營上的輔導與幫助。
我們在咨詢項目開展過程中，訪談了一位剛剛大學畢業才兩年的年輕加盟商，他已經開了10家茶話弄門店，說到為何如此堅定地跟着茶話弄不停地拓展生意，他說的第一句話是"确實賺到錢了"，第二句就是"我相信老黃"，因為開第一家店的時候，我剛剛畢業，我自己找了一個商業中心附近的商鋪，我覺得那個鋪子非常好，可是老黃看完鋪子，堅決說這個鋪子不行，很難賺到錢，建議我不要做。我當時也接觸了其他幾個品牌，沒人告訴我這些，基本都是說鋪子不錯，盡快交加盟費吧。
這個事情，讓我充分相信老黃，他是真的替加盟商考慮，不是隻想着自己賺加盟費。
茶話弄的很多員工，都是跟随老黃做茶話弄這個品牌一路成長起來的。老黃也将内部員工定義為公司的客戶。六年多，不管遇到什麼困難，老黃從來沒有拖欠過一天員工工資，老黃說大家跟着我一起幹，第一件事就是必須按時拿到薪資報酬，然後是個人成長，然後是軟性硬性的辦公環境，我們必須将員工夥伴視作客戶，要有敬畏心，滿足大家的需求，讓大家有安全感、覺得有奔頭，才有可能一起把事情幹明白、幹長久！老黃說這也屬于茶話弄定義的共赢。
這次參與茶話弄的咨詢服務項目，我作為财務專家，是提供的股權激勵機制搭建的服務，老黃計劃建立員工夥伴的期權池，同時也在計劃給予核心加盟商一部分茶話弄的股權。
一起做大，一起分享成長的紅利，長久共赢。
案例三 熊大爺
我們再來看一個同樣是在餐飲行業的企業 - 熊大爺現包餃子。
餃子在咱們中國的東方飲食文化中曆史悠久，象征着團圓、美滿、富足。熊大爺的創始人劉俊雄覺得。中國的餐飲文化是很悠久，但是不同的地域都有不同的代表菜系。無論是東北的小雞炖蘑菇、還是北京的烤鴨，都屬于城市名片級的美食代表。唯獨餃子這個品類，經過千年傳承，才可以代表中國美食。既然國際上有麥當勞、肯德基、各種披薩連鎖品牌，他希望可以通過規範化連鎖化經營，帶着餃子這個東方美食品類走向世界。
熊大爺創立于2019年，可以說還在前期探索模式的階段就趕上了疫情三年。但是，疫情三年下來，熊大爺不僅活了下來，而且在疫情最艱難的2022年也保持着月平均接近15%的開業門店增長率。2022年全年新開業470家。全年招商簽約1380家。在2021年熊大爺還獲得了美團龍珠和番茄資本的投資，得到了行業資本的認可。
這些逆勢增長的數字背後，熊大爺做對了什麼？
首先，還是要回到根本，回到創業的初心。剛才說的通過規範化連鎖化經營，把餃子這種東方美食帶到全世界，聽上去有點理想主義情懷，但實際上真的是劉俊雄内心真實的想法。
劉俊雄其實早在2014年他就跟同學南下廣州一起創立了袁記雲餃，财富積累上完全已經可以過比較安逸富足的生活，創立熊大爺品牌實際上他是二次創業。他就是想規範地把這個品類做大，走向資本市場，走向海外。所以，從一開始，熊大爺就找了非常專業的律師作為外部顧問，一開始在财稅等各方面就非常規範。
另外，還有一個初心，是希望給40、50以上年齡的困難就業群體，創造就業崗位，讓他們找到自己的社會價值。
這兩個初心是他心裡非常believe而且踐行的。人一定要有這種底層的願景、願力，在他經曆磨難的時候，在他做決策的時候，他才能夠比較有韌性。
其次，我們從三力模型來看。
體力方面，劉俊雄畢業于成都理工大學體育專業，畢業後在少年體校做羽毛球教練。所以身體底子很好。
心力方面，劉俊雄是真心地喜歡餃子這個事業，用投資人的話來說，隻要說到餃子，談到業務和管理，俊雄就兩眼放光。因為熱愛，所以他的抗壓性非常好，韌勁十足。
腦力方面，俊雄在學習力方面也是一流，我看過他上我們酵母總裁班的筆記，工整細緻，密密麻麻。精進這兩個字在他身上體現得特别明顯，日拱一卒，他就跟海綿一樣每天都在不斷地向身邊的人學習，愛學習，也會學習。
第三，從商業預判能力來看，熊大爺也做得很優秀。
熊大爺在選擇自己的産品定位、運營模式和門店類型時都是經過很多思考的。
從産品來說，他抓的是"生餃"這個空白市場，主打"手工現包，鮮切現拌"、"生食外帶、熟食外賣"。這樣就區别于其他的餃子店，而且運營模式更加高效。産品定價，熊大爺還一直堅守"低價高品質"，讓利于加盟商，讓利于最終消費者。
運營模式方面，熊大爺将面皮和餡料在中央廚房準備好，低溫冷鍊運送到門店，與新鮮的蔬菜混合攪拌後，再交由人手工現包現煮，保證了食材的新鮮度和口感的最佳體驗。
店型選擇方面，熊大爺目前一共有兩種門店模型。一種是以生食外帶、熟食外賣為主的檔口小店；一種是在原有的門店基礎上提供了堂食區域。
具體選擇哪種店型，依據所在城市或區域的情況而不同。盡量選擇無堂食或低堂食的店型。這樣坪效和人效就非常高，基本上一個店鋪的投資回收期平均可以保證在9個月以内。
第四，我們看到了熊大爺組織，甚至是整個生态體系的韌性。
劉俊雄自身的韌性當然是根本。在此基礎上，他也把這種韌性延伸到了整個組織當中。
俊雄為人非常真誠謙遜，也很有利他之心。他搭建熊大爺這個平台，很大程度上是為了給他覺得需要幫助的人創造機會，希望帶着大家一起共同緻富。
在組建他的創業團隊過程中，不少都是他曾經幫助過的老鄉、校友。招募加盟商的時候，也盡量選擇那些自己會親自經營的合作夥伴。這些店主們在疫情期間所爆發出來的潛力和韌性是巨大。
北京亞運村有一個門店，店主是俊雄在湖南益陽的初中同學，叫王延齡。因為家庭原因，老王早早地就步入了社會，之前一直開工程車。但這幾年房地産和基建項目不景氣，日子過得很難。俊雄就把他邀請到北京來開熊大爺餃子店。從頭開始學怎麼快速包餃子、怎麼打理門店。雖然開餃子店很辛苦，每天基本上要5點多起床，晚上8、9點才關門，中間不是在包餃子就是在打理店鋪和接待顧客，基本上就是全年無休，但是每個月能賺到幾萬塊錢，生活逐步得到了改善。老王特别感恩，也特别投入。疫情期間，當居住的小區被封控，回不去家時，為了不耽誤生意，老王幹脆就睡在店鋪裡。
整個組織的韌性或者整個生态體系的韌性，首先是來自你是否找對人，再一個是你怎麼挑人；第二個是機制，這種加盟店的模式背後不管是茶話弄也好，還是熊大爺也好，其實是出于創始人的利他精神。他們先想着怎麼樣讓加盟商賺錢，怎麼樣讓加盟商持續地盈利、活好，然後再自己賺錢，抱着這個心态，疫情期間這些加盟店主才願意持續地跟着他們一起拼，而不是短期的行為。
第五，科學合理降本增效。
俊雄一開始創業的時候是從北京開始的。第一家店在潘家園，總部放在了朝陽北路。但是，公司發展到一定階段後，往中長期看，餐飲業的創業公司是不是合适把總部放在北京其實需要好好思考？
北京的房租成本高、人力成本高，還有落戶問題，從政策扶持方面來說也沒有很好的預期。再加上考慮家庭和子女教育等問題。俊雄綜合考慮創業夥伴的建議，征求得到投資人的同意之後，決定将總部遷移到成都。
可以說，這是疫情期間非常明智正确的決定。
遷到成都，讓熊大爺在總部房租支出方面大幅下降、招聘同樣運營能力的人力成本有時可以打個六折，同時成都地方政府部門對他們的重視程度和扶持力度也非常大。這是他們即将搬入的總部大樓，租金便宜，租期20年。後續他們還将在成都陴都區落地他們的供應鍊體系。
不僅實現了降本，而且也為将來的發展打下了非常好的基礎。所以大家在做這些關鍵決策時，确實需要深度思考和權衡。當年馬老師在創立阿裡巴巴時沒有選擇北京、上海這些一線城市，對于阿裡後來的發展而言，也是非常重要的決定。
碰到困難時，我們要降本，但更應當考慮增效。 熊大爺在這方面做得很優秀 。
俊雄2020年的時候，也就是創業第一年就來學過我們(點擊此處了解），後來還上過俞頭的總裁班，在處理問題時很明顯地應用了系統化思維和結構化思維。
比如，俊雄會帶着團隊梳理門店生命周期圖，把招商、選址、籌建、招聘、培訓、開業、持續運營等各個環節仔仔細細地進行拆解，再穿透到組織架構，落實到各個小團隊的目标、崗位職責和績效目标當中。
數字化方面，他的學習力再次展現出來。熊大爺目前已經把他們的門店運營數據、供應鍊運營數據全都整理歸集到這些BI軟件當中，中間當然做了很多數據清洗和數據庫搭建的工作。同時，他們還剛剛聯合成都電子科技大學和郫都區人民政府成立了食品行業數字研究院，未來計劃把門店收銀、會員管理、人事管理、财務系統以及供應鍊系統全面打通。
除了自身重視，借力各種資源外，俊雄為了吸引這方面的人才也是不遺餘力。他的HR叫樹冬，是一個95年的年輕人，但他是一個會寫代碼的跨界人才，為了把他招進來，俊雄親自跑到鄭州去請他。
在内部員工的理念和心态上，為了提升他們的全局觀，讓大家在觀念和心态上跟CEO對齊。他也會定期把他們送來參加管理工坊，或者進行内訓培訓。
以上這些客戶案例，都是我作為一個财務管理者和咨詢顧問的觀察和思考。我們再稍微總結一下：
1、要洞察大勢，順勢而為，做長期主義的正确的事情，有可能這些事情是更難的更複雜的，但是我們也要堅定不移地把它做下去；
2、要想把企業價值最大化，最重要的是懷着本分、守拙、利他的心态，為客戶創造價值，為員工創造價值，為合作夥伴創造價值，當這些相關方的價值都得到提升之後，你的企業價值自然就會變大；
3、在不确定的環境下，要科學合理地持續降本增效，其中尤為重要的是持續推進企業的數字化進程，利用好數字化工具。
最後寄語：保持真誠，保持本分，持續精進，堅持做對的事情。大家一起努力，讓這個社會變得更好一些，讓這盛世，如你所願！
祝大家兔年大吉，身體健康，事業發達，前兔無量！
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