本文來自微信公衆号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu，題圖來自：視覺中國
我在職場曾經經曆過這樣一家公司。
企業成立了 20 年以上，管理粗放，很多流程制度缺失。員工流動性很小，特别是早期的中層管理者基本沒有流失。企業每年的營收仿佛到達了瓶頸期，無法再上漲。
老闆嘗試過請第三方咨詢公司，嘗試高薪招來大企業的管理者，來提升公司業績。最後咨詢項目在中層的反對聲浪中無疾而終，新招來的大廠管理者也失望離開。公司花的錢打了水漂，沒有帶來一絲新變化。三年疫情，這家企業還是走上了裁員的路。
很多時候，我們認爲員工穩定，特别是中層穩定，是企業良性發展的基礎。但在我看來，中層管理者過低的離職率、比基層員工穩定，更能給企業帶來負效應和隐患。
隐患一：晉升通道出現 " 天花闆 "
在員工成長過程中有一種 " 天花闆 " 現象，即部分員工因爲年齡因素、制度安排等，會面臨職業發展 " 向上運動 " 相對靜止或終止的尴尬局面，我們把這種現象稱爲 " 天花闆 " 現象，而處于這種狀态下的員工就被稱爲 " 天花闆 " 員工。
很多企業的管培生就面臨這樣的 " 天花闆 " 尴尬。他們綜合能力強，因此晉升速度非常快，一年時間晉升到主管，兩年到經理。但是很多人止步于（副）經理級别，帶幾個人，再難往上。
企業裏的位置幾乎是一個蘿蔔一個坑，如果管理層沒有流動，就不會有位置空出來，下面的員工也就不會有晉升的機會。現在的年輕職場人喜歡在職位晉升中獲取成就感，類似網絡遊戲中升級打怪的快感，他們希望自己的優秀被人看見。有限的晉升崗位卻無法滿足他們的需求，最後能力者離開。
心理學家 Bardwick（1988）指出，通過縱向晉升渠道達到組織高層的機會對每個雇員而言隻有 1％。管理層的過低流動率使得晉升管理阻塞，緻使公司缺乏幹練的中層領導。
2018 年騰訊宣布 " 裁撤中層幹部 " 計劃，裁撤比例高達 10%，并把 20% 的晉升機會給予年輕人。
2019 年百度推出高管退休計劃，加速幹部年輕化的進程，選拔更多的 80、90 後年輕人進入管理層。
這些互聯網頭部企業都意識到 " 新陳代謝 " 的重要性，即代表管理人員要不斷地流動。
隐患二：出現管理防禦
管理者在其職業生涯中面臨被解雇和被接替等所帶來的威脅與壓力時，采取維護自身職位并最大化自身效用的行爲，稱之爲管理防禦。
我們在職場中經常提到勾心鬥角的辦公室政治，就是一種管理防禦行爲。
中層管理者過低離職率，直面企業發展的壓力，導緻了他們有更強的職業危機。獲取控制權和私人收益讓他們有強烈的位置保護欲。失去合法的 " 職位 " 保證，管理者就失去了控制權，所有的控制權收益也同時化爲烏有。在位年限越長，越難以舍棄現有的東西。
因此，爲了保住現有的權力地位，便生出一定的政治行爲。
1. 虛榮效應，讓新人難以發揮價值
企業組織中人性的自我 " 虛榮效應 " 是一種典型的組織行爲 " 連帶外部負效應 "。這是管理防禦的一種表現，它主要是指企業組織管理者想擁有隻有很少人才能享有的獨一無二的組織行爲的欲望。
中層管理者一直能留下來，有着強烈的感情依附。過去曾爲企業做出一定貢獻，有過峰點的體驗。他們的資曆讓他們覺得自己是組織中獨一無二的人，表現爲自信、傲慢，一種 " 排他性炫耀狀态 "—— " 我在老闆心目中的位置跟你們不同 "、" 老闆一定會支持我的做法 " 是他們堅信的信念。
我們可能都見過這樣的場面。
管理層開會，新老管理者座位泾渭分明，在一些方案共識上，新管理者提出的建議，經常受到老管理者的攻擊或者說教。他們以過去的經驗、對整個環境的熟悉度爲基點，對建議提出反對意見。爲追求獨特性和榮譽感，相互攀比，引起無效率的競争，缺乏合作精神。
2. 圈子現象，讓組織低效
" 圈子 " 俗稱 " 小團體 "，更廣一點的定義就是關系網。這種現象目前存在于很多行政組織中的非正式組織中，由于人與人的關系并沒有規範的規章制度來限制，并且一層連着一層，從而導緻一部分意志不堅定的人将工作與自己的私人利益挂鈎，形成一種 " 剪不斷，理還亂 " 的關系網。
中層管理者的低離職率，會衍生出一些老資曆的管理者圈子。
這些圈子由于時間帶來的感情關系親密，往往不願意與其他圈子的人分享有用的信息。而且他們往往擁有自己的價值觀和工作方式，不願意接受新的變化和創新。他們會爲了争奪資源和提升機會，常産生内耗和沖突。
開篇那家企業請第三方咨詢公司和大廠管理者，都無法對企業産生影響。其中就有圈子的 " 功勞 " ——他們抓住第三方和新人對企業的了解不透徹這個痛點，提出一些他們難以反駁的反對意見，最後逼得老闆不得不擱置項目。這些圈子會讓整個決策變得極爲複雜和低效。
3. 短視偏差，讓企業有人但卻無人可用
中層管理者是具有有限理性的個體，自身的偏好、情緒等會使其在不确定性決策過程中産生心理偏差，包括關注眼前利益而産生的短視偏差，進而 " 泛化 " 至其決策行爲，影響整個組織的最優決策。
根據行爲經濟學理論，管理者在損失厭惡以及延續職業生涯的強烈傾向下，很難聚焦于企業的長期成長，導緻管理者在面臨跨期選擇時容易産生短視行爲。
中層管理者低離職率，讓他們在企業的時間變長，手裏的資源和利益随時間累積越來越多。外界環境的不斷變化，導緻管理者的職位相比以往更不穩定，他們害怕失敗，擔心承擔風險，失去職位的恐懼感被無限放大，影響他做決策。
我們常見到一種現象是，安排工作，資曆老的中層管理者一般叫不動。
例如，公司有一個外地的項目要外派人出去兩年，公司綜合考量對企業的熟悉度、忠誠度、能力等維度，資曆長的中層管理者是最佳人選，但他們一般會拒絕。他們有很多負面的擔憂，他們會考慮如果項目做不好，是不是最後就回不來了。
所以，當企業要外拓時，很多企業都爲沒人外派而煩惱。陷入看似有合适人選，但又無法使用的窘境。
隐患三：産生組織僵化症
組織僵化症是指組織在面對變革或更新時表現出難以适應、缺乏靈活性和持續性的狀态。中層管理者處于上傳下達的位置，是文化的傳承者，也是制度的執行者。
如果他們流動性過低，會使組織習慣于原有的運作模式、流程和制度，産生僵化慣性，讓組織逐漸失去活力和競争力。
1. 思維固化，創新乏力
決定領導者思維的因素主要有三個：知識、經驗與立場。
知識結構決定了一個人看待問題的方式及态度，個人的經驗會繼續塑造和鞏固一個人的價值取向與高度，而個人的立場又會直接影響其願意和能夠接受的知識。
中層管理者長期處于熟悉的環境，面對比較棘手的問題時，受人腦本能的 " 思維惰性 " 影響，傾向于先參考過去、借鑒經驗，降低時間成本、節省思考帶來的能量消耗，這是一種 " 經濟理性 " 的做法。雖然遵循經驗不一定能找出解決問題的 " 最優解 "，但一定能在極大程度上避免犯錯。
這種 " 不求有功，但求無過 " 的保守心态使得管理者選擇墨守成規、按部就班，對 " 照抄借鑒 " 形成路徑依賴，對 " 推陳出新 " 嗤之以鼻，把 " 獨辟蹊徑 " 當作越界行爲。
我們在職場上或許能看到這樣的現象。
當領導分配任務時，有些新員工對任務有其他新的想法，這在資深的管理者看來，是未經驗證的方法，如果采用會對任務質量和完成時間可能産生影響。他們私下會把員工叫來談話，" 我這樣分配是經過深思熟慮的，你接收的信息不全面，提的意見可能較爲片面。先好好做。" 這些領導在創新和安全之間，更傾向後者。導緻有想法的員工離開，整個團隊形成 " 羊群效應 "。
組織是無界限的，需要動态慣性調整自身，才能在不斷變化的市場中保持競争優勢。中層管理者過于穩定，構築了一堵防護牆，防了外面的風沙，也妨礙了内部的變化，讓組織變成一潭死水。
2. 戰略與組織不匹配
麥肯錫公司的一項調查也表明：企業之所以能持續發展，取得更高的經營業績，主要原因不在于高層管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。
中層管理者是連接高層管理者和基層執行者的橋梁，負責戰略轉化爲具體的行動和決策。如果中層管理者流動性過低，靠吃老本應對，會導緻戰略執行不力，無法适應組織的變化和市場需求。
例如，有的中層管理者負責的團隊，領導就是團隊的知識峰點，團隊成員都是他長期培養起來的，沒有引進新的思維和想法。頭腦風暴要團隊貢獻方法時，沒人吭聲，領導隻能單打獨鬥。
當執行戰略，面對市場巨變，無法準确洞察市場變化和競争的趨勢，變得手足無措，企業提供的資源也被浪費掉，無法發揮作用。
總之，中層管理者猶如企業的腰部，如果離職率過低，其僵化的思維、管理的防禦，會讓企業上下肢血液不流通，最後導緻癱瘓。
組織是一個熵增的環境，要對抗熵增，叠代要動起來。組織進化需要活力，改變低能效平衡狀态。中層管理者流動整合是必不可少的。
本文來自微信公衆号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu
