圖片來源 @視覺中國
文｜藍鲨消費，作者 | 李佳琪，編輯 | 盧旭成
開年至今，餐飲消費火熱，很多城市的餐廳出現了排隊的現象，淄博燒烤更是将餐飲代表的煙火氣推向了高潮。
3 月 28 日，達美樂中國成功在港股上市，市值突破 60 億港元，成爲 2023 年餐企第一股。此番餐企 " 破冰 "，讓飽受疫情打擊的餐飲企業看到了資本化的希望。
頭部餐飲品牌馬不停蹄搶人、搶地、搶資源，費大廚、紫光園、巴奴毛肚火鍋、煲仔皇等連開數家新店，陶陶居、霸王茶姬等開拓全新市場甚至在海外市場攻城略地。2022 年，50 萬家中小餐廳的倒閉，也爲連鎖餐飲企業的擴張讓出了市場。
消費的火熱，連鎖餐廳的擴張，讓資本對餐飲投資重燃熱情。據藍鲨消費不完全統計，截至 2023 年 4 月 13 日，2023 年國内共有 54 家餐飲及相關企業拿到融資，在拿到投資的消費項目裏， 數量排第一。
百福控股 CEO 王小龍告訴藍鲨消費，經過幾十年的發展，中國已成爲世界第二大餐飲市場，市場規模已達約五萬億元。雖然疫情讓餐飲市場的發展停滞，但并不能改變中國餐飲長期向好的發展趨勢。目前，中國人均餐飲消費不足美國的 20%。若中國人均餐飲消費與美國持平，市場規模将達 20 萬億元。
近期，《藍鲨面對面》欄目對話王小龍，一起探讨了開年到現在，餐飲的 " 報複性 " 複蘇是不是假象？什麽樣的餐飲細分領域和模式更易引起資本的興趣？餐飲連鎖品牌資本化的挑戰是什麽？正在沖刺 IPO 的餐飲龍頭企業對新餐飲連鎖品牌的擴張和運營有何借鑒？
新時代的餐飲機會屬于誰？
一是能夠滿足年輕消費者需求的品牌。Z 世代逐步成爲消費主力，隻有不斷迎合他們的喜好，才能跟得上時代發展的腳步。二是能夠适應渠道結構劇烈變化的品牌。作爲傳統行業的餐飲業，過去隻需通過線下拓店就可實現擴張。但當下，外賣、平台種草等都已成爲新老品牌必做的市場動作之一。
正因如此，餐飲的創新機會大大增加，很多新品牌不斷湧現。
比如面食中的重慶小面，過去主要是夫妻老婆店，生意不錯，但始終沒有大的連鎖品牌出現，遇見小面等品牌的出現，打破了重慶小面 " 有品類無品牌 " 的局面，迅速發展，現已在全國開設 200＋門店。
比如咖啡。作爲餐飲行業最熱門的子品類，咖啡市場早已打破星巴克一家獨大的局面，更多時尚潮流的品牌占領了年輕消費者的心智，瑞幸咖啡門店數超越星巴克，Seesaw 等新銳品牌門店過百… " 小衆精品咖啡難以規模化 " 的觀點早已過時。
時代在變化，但餐飲仍是一個傳統的行業，既有自身的發展規律，又因吃飯的剛性需求而有機會成爲永久性的朝陽行業。對美味的享受已經是國人刻在骨子裏的基因，且随着經濟發展，這種享受的質量要求會越來越高。
餐飲很火爆，很多人想在其中找到創業機會。若隻是想在下沉市場做門餐飲小生意，随時都可行。但以咖啡、奶茶、火鍋等爲代表的諸多品類已經湧現出數十家百店、千店甚至萬店品牌。不少有品類無品牌的細分餐飲領域尚有機會殺出大的品牌，但想要拓新并規模化，難度已遠超五年前。
餐飲成功之道：固本求新
餐飲雖不及需要獨特技術的高科技創業門檻高，也不是可以 " 一日千裏 " 的互聯網行業，并非大到一定程度就可以赢者通吃，而要固本求新。
所謂固本，即無論創始人是何背景，但凡創業，首先要理解餐飲的本質是爲客戶提供便利并創造價值。然後，圍繞着這個本質，打造單店模型，構建品牌、組織等核心競争力。有了基礎的認知，還要求餐飲老闆将運營體系做紮實，想要實現擴張，沒有捷徑可走，必須日拱一卒，不折不扣做好細節的執行。
所謂求新，就是餐飲品牌要根據消費者喜好的變化不斷做出調整并持續叠代，以不斷鞏固品牌吸引力。越來越多的網紅品牌爆火，但事實驗證，一般生命周期不過 3-5 年，本質原因就是沒有持續叠代能力的加持。也沒有運用數字化等手段進行高效的用戶運營。" 如果一個品牌的核心團隊，年齡都在 50 歲以上，勢必會被颠覆。" 心懷夢想、腳踏實地、學習能力強、具備持續叠代能力的餐飲創業者更容易成功。
王小龍也向想要進入餐飲行業的創業者提出了自己的建議：沒有餐飲從業經驗者想要創業，一定要先進行知識的積累。這種積累可以來自優秀品牌的工作實踐，優秀品牌加盟合作練手後再幹不急。否則，一腔熱血地紮進深水區，一定會大失所望。
他還提到一個頗爲有趣的現象：一些互聯網大廠的創業者進入餐飲行業，總有着 " 高維打低維 " 的自信。的确，互聯網出身的創業者們具備更強的用戶思維、創新叠代能力及數字化能力，但如果脫離了前面所講的對餐飲本質的理解，缺乏管理鏈條複雜的餐飲行業的能力，基本功不紮實，很快會敗下陣來。創業是做企業，需要綜合能力強，而不是某個專業技能突出就能成功，就算在其擅長領域内，實踐中也并非專家。
同樣脫胎于互聯網的王小龍，他自己真正從投資轉向運營爲主導的角色時，思維與知識結構都具備的基礎上，還要脫掉皮鞋，下地幹活，腳踩在泥地裏，紮紮實實的把所謂 " 低維 " 的事學明白和做明白。隻有熬出來，學到連鎖餐飲最本質的能力，才真正擁有成功的機會。
即使在餐飲行業深耕多年的人，優勢也不過是更穩定些，不會犯基礎性的低級錯誤，但想要成就一家了不起的品牌，還需要更豐富的知識結構和更大的格局視野。互聯網流量爲王的時代，如果沒有深刻的認知，哪怕是一個在傳統餐飲中做過高管的人做餐飲創業，成功的勝算也不會大多少。停止叠代，組織變革和創新的能力弱，意志下滑，都是過去很好的餐飲品牌走下坡路的原因。
無知的人容易自以爲是，經驗多的人容易固步自封。前者是無知者無謂，容易作死；後者則容易溫水煮青蛙，慢慢消失在茫茫人海中。所以，想要把餐飲品牌做大，固本與求新缺一不可。
中國式特許經營
2022 年，至少 13 個知名度較高的餐飲品牌第一次開放或重啓加盟，其中不乏老鄉雞、瑞幸咖啡、喜茶等知名品牌。" 加盟 " 仿佛一夜之間從鄙視鏈最底端 " 空降 " 至 C 位，成爲新餐飲品牌和老字号的 " 香饽饽 "。從 " 鄙視 " 到主動擁抱，各大餐飲品牌轉變态度的原因是什麽？
第一，管控能力大大加強。随着餐飲企業數字化能力的提升，基礎設施及供應鏈的完善，強有力的運營培訓的體系，都讓加盟店有機會做出不差于直營門店的成績。
第二，一批做大做強的餐飲品牌，開始面臨跨區域發展的問題。這些餐飲品牌發展過程中所暴露出的人才、管理跟不上節奏的問題，讓越來越多的品牌意識到，隻有強強聯合，才能變得更強。
第三，每家門店都需要自己投資，直營餐飲品牌财務方面的壓力很大，加盟可以充分利用第三方或合作夥伴的資金和資源實現品牌的擴張。
但是，當前很多餐飲企業走向了非直營即加盟的極端。特别是加盟的火爆，讓很多人直接抛棄直營，all in 加盟。
單純加盟模式并非完全不可行，但有邊界條件——要求門店模式極簡化。如夫妻老婆店，2~3 人就能将店鋪運營好。這類品牌偏向零售模型——有人看店＋售賣快消品，即小店＋加盟，正新雞排、絕味鴨脖等都是這種模式的典型代表。
但是，當加盟模式遇到複雜的餐飲門店模型時會難以維系。因爲一旦運營失控，品牌就會大受影響，并被消費者抛棄。根本原因在于，總部隻賺加盟＋供應鏈的錢，門店的運營和食品安全等難以完全掌控，合作方在推廣上也不願出力。當這些餐飲品牌必做的動作，完全要靠一個毫無經驗的合作夥伴去運作，容易出現盈利壓力，随之而來的就是運營動作變形，消費者感受大打折扣。
放眼麥當勞等全球頭部餐飲品牌，特許經營是主流模式。歐美市場的麥當勞餐廳分兩類：一是直營店，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經營店。
王小龍解釋，中國式特許經營，是把 " 直營＋特許經營 " 做一體化運營，既不是純直營，也非到處放加盟，而是按照直營的運營服務要求服務特許合作夥伴。通過直營店建立完善的運營體系及強有力的服務能力。這意味着在運營标準上不妥協的同時，發展更多優秀的區域合作夥伴，借助其區域優勢共同發展品牌。這與一般的加盟有很大不同。
過去，服務于直營體系的管理是金字塔式，總經理一句話，可以一直貫徹到門店。而服務于特許經營體系的管理需要很久時間來建立，包括如何幫助并服務好合作夥伴，如何建立服務意識，提升服務效率等。
無論是加盟還是特許經營，一定要減少終端運營的複雜度，便于中後台體系高效發揮作用。以瑞幸爲例，強有力的中後台讓前端門店從店長到員工的運營要求都很低，隻需進行機械的操作。
随着中國在世界的崛起，美食成爲文化認同的最直觀載體。供應鏈的發展也讓餐飲品牌出海有了更多可能，王小龍認爲，未來中餐一定會湧現一批全球性品牌。因此，餐飲投資一定要堅持長期主義、産業深耕、共創共赢的理念。
疫情三年，消費者的口袋變 " 薄 " 了，對餐飲性價比的要求更高，這要求餐飲企業在價格不變甚至降價的情況下還有利潤，需要降低人工、房租等成本。過去很多機構不願投餐飲的重要原因之一是，大部分餐飲企業并非一個有規模經濟的模型，并非店越多，規模越大，企業越賺錢。
作爲投資人，如果左開一槍，右開一槍，感到市場 " 大事不妙 " 撒腿就跑，這樣的投資永遠不會有機會。餐飲是一個長期穩定增長的行業，需要被理性看待。一年 10 倍，三年百倍的投資回報是癡心妄想。投餐飲，要踏踏實實，堅持長期主義。
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