走出去，走上去，走進去。
文｜遊勇
編｜周路平
2024 年 5 月 11 日晚上 9 點，一架空客 A350 從深圳寶安機場起飛，一路向北，穿越日本和太平洋，最終降落在了大洋彼岸的墨西哥城，全程耗時 15 個小時，成爲中國民航距離最長的直飛客運航線。這也是 A380 退役之後，南航爲這條新航線能拿出手的最大型客機。
首航儀式上，外交部一位官員的評價意味深長，該航線不僅是中國至墨西哥，更是中國至拉丁美洲的空中絲綢之路。
這條航線開通的背後，是在斷鏈脫鈎和貿易摩擦的大背景下，中國的汽車、家電、家具企業湧入海外投資建廠，催生了大量的商貿往來需求。而墨西哥在這幾年是熱門目的地。
墨西哥能如此受全球投資者青睐，除了有完善的基礎設施和充沛的勞動力，還有個最大的優勢：離美國太近。
這件事在一定程度上得感謝懂王。2018 年《美墨加協議》敲定，加速了美國 " 近岸外包 " 進程。美國對墨西哥的綜合關稅隻有 0.04%，而對中國的平均關稅在 21% 左右。所以，很多外國企業都在墨西哥落腳，最終進入美國市場。2022 年，中國對墨西哥的直接投資同比增長了 48%，成爲墨西哥第二大直接投資國。
世界格局風雲變幻，但你有張良計，我有過牆梯。中國企業像打不死的小強，頑強适應着多變的國際局勢，從越南到墨西哥、土耳其、埃及，哪裏有機會，哪裏就有中國人的身影。
不過，随着懂王再次回宮，關稅的大棒随時可能舉起，在墨西哥的中國企業依然面臨着未來的不确定性。但中國企業的出海之旅并不會因此而停下，因爲大家有個共識，參與全球競争才是未來的出路。而今日的中國出海者也早已不是光走出去，也在走進去，融入當地，服務當地。
01
學會在大海遊泳
2006 年，剛和魏雪組建新家庭的李東生，在北京吃着涮羊肉，就接到了美國打來的電話，告訴他 TCL 的重組超支嚴重，氣得李東生當場砸了兩個茶碗和三個盤子。
三年前，TCL 拉開了中國企業出海并購的序幕，并購了法國彩電品牌湯姆遜和手機品牌阿爾卡特。李東生很自信，将這些動作視爲 TCL 國際化進程的機會，他當時還發表了一個動員講話，題目叫《決戰決勝建立全球化的 TCL》。也是在這一年，李東生被評爲 "CCTV 年度經濟人物 "。
事後看來，這些收購多少有些草率和誤判。湯姆遜的 CRT 技術并不是行業主流，面臨被淘汰的命運。李東生後來也承認自己對技術趨勢的誤判。湯姆遜和阿爾卡特兩家公司一年的虧損額加起來高達 20 多億元，而 TCL 在 2003 年的淨利潤也不過 4 億多元。
到了 2006 年，TCL 虧損 35.2 億元，達到曆史頂峰。也是在這一年，李東生痛定思痛，寫下了一篇 TCL 的聖經《鷹的重生》。
焦頭爛額的李東生一度還問過宏基董事長施振榮，如何能迅速扭轉湯姆遜彩電的虧損情況。施振榮非常幽默地回答：" 我剛出了一本書，裏面有當初宏基進軍美國市場的成敗案例，定價人民币 20 餘元，可以賣給 TCL10 本供研究。"
在 2001 年中國入世之前，中國的很多商品通過三來一補的形式，出口到海外，外國給什麽訂單就生産什麽，然後換回來大量外彙儲備。但出口不等于出海，中國企業真正走到海外去經營或者并購大部分是入世之後的事。
政府層面将 " 走出去 " 上升爲國家策略，像海爾、TCL、華爲、聯想等一批企業都更加意識到要積極參與國際競争，成爲全球化企業。
張瑞敏曾說過，國門之内無名牌，隻有走出國門與高手過招，才能創出真的世界名牌。
海爾也成爲中國第一家在美國投資設廠的企業。早在 2000 年就在美國的鐵鏽帶南卡羅來納州，投資 3000 萬美元建廠，制造冰箱，轟動一時。當地政府還把工業園區内的一條大道命名爲 " 海爾大道 "，這是美國第一條以中國企業命名的道路。
盡管工廠的規模不大，但在當時受到很多質疑，曾有媒體寫了一篇文章，标題就是五個大字 " 提醒張瑞敏 "。大家普遍認爲，世界家電産業正在向中國轉移時，海爾卻反其道而行，跑到了高制造成本的美國建廠，注定會失敗。
在衆多企業家裏，張瑞敏對國際化有很深刻的認知。2002 年，青島投資拍攝過一部電影叫《首席執行官》，講述中國人創業的故事，原型就是張瑞敏。首席執行官這個時髦詞彙也是張瑞敏定的，因爲他發現海外企業都是 CEO 負責制。
在這個階段，家電、家具和服裝承接了發達國家産業鏈轉移的紅利，成爲了中國企業出海的老三樣。
2008 年的金融危機之後掀起了第二波出海潮。随着海外資産大幅貶值，刺激了中國企業去海外買買買，冒出了大量蛇吞象的并購案例。當年三一重工花費 3.24 億歐元收購了暗戀 18 年的混凝土行業老大——普茨邁斯特。以前想都不敢想的事，雙方在一周内就達成了收購協議。
吉利對沃爾沃的收購也發生在這一大背景下，苦戀沃爾沃多年的吉利，終于在 2010 年以 18 億美元價格完成收購。
不過，麥肯錫有過一項研究，在過去二十年，全球大型的企業并購案中，取得預期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。
盡管早期的出海磕磕絆絆，甚至經常充當冤大頭。但走出去成了過去二十年中國企業的主旋律。
李東生後來被問到早期海外并購的經曆，他用了一句非常形象的話形容：" 我們嗆了一口水，但就此學會了在大海裏遊泳。"
曾有機構做過一個調研，2021 年海外業務收入占比超過 20% 的中國企業有 36%，一年後，這個數字變成了 55%。而選擇在境外注冊實體經營的也從 44% 漲到了 51%。
任何有夢想的企業都不會輕易放棄海外的大市場。比如 OPPO 前幾年在歐洲遇到了一些專利上的麻煩，暫時退出了幾個市場，但如今 OPPO 在逐步打開局面，重新回到了歐洲。即便在诟病最多的印度市場，一衆國産手機品牌也依然在堅守。
而出海與 AI 一樣，已經成爲中國企業的大勢所趨。從老三樣到新三樣、出海四小龍，中國企業的出海已經不再局限于産品的出口，而是全價值鏈的出海，甚至誕生了一批生而全球的企業。
02
從劣質到列強
2004 年聖誕節，美國人薩拉發現，她的家裏被各種中國制造的商品包圍了，其中 39 件聖誕禮物，" 中國制造 " 占了 25 件。
她決定搞一個行爲藝術：帶全家嘗試過一年不買中國産品的日子。後來她把這個事寫成了一本書，叫《離開 " 中國制造 " 的一年》，轟動一時。
在這本書裏有很多有趣的個體體驗，比如爲了給 4 歲的兒子買一雙鞋子，跑遍了當地的商店，總是沒有稱心如意的東西。後來她得出了一個結論：在把中國推出我們的生活時，我卻得到了一個中國已經深入我們生活之中的結論。
憑借着廉價勞動力和中國人民的吃苦耐勞，物美價廉的商品賣到了全球各個角落。尤其在加入 WTO 之後，中國享受到了融入世界的紅利，中國制造開始遍布全球。
IBM 亞洲區副總裁曾感慨：" 如果東莞到深圳的高速公路塞車，全球将會有 70% 的電腦産品缺貨。" 日本人第一次提到，中國已成爲 " 世界的工廠 "。彩電、洗衣機、冰箱、空調、微波爐、摩托車等中國制造的産品，均已在世界市場占有份額中名列第一。
但在世界工廠的另一面，中國企業的出口或者出海一直還處于微笑曲線的底部，賺得都是費力不讨好的辛苦錢。當時，曾有機構做過 " 外國人眼中的中國公司 " 的調查，得到的四個關鍵詞是：便宜、劣質、海量和仿冒。
摩托車的出海就是個典型。現在走在越南、印尼的街上，滿大街都是日本摩托車，但在 20 多年前，這裏一度是中國摩托車的天下。
2005 年前後，光越南就有 70 多個中國摩托車品牌在競争，而厮殺的手段就是打價格戰，零售價格從最初的 800 美元，一直下滑到 170 美元，比國内還賣得便宜。最慘的時候，一輛摩托車隻有 30 元人民币利潤。
力帆董事長曾跟媒體訴苦，中國摩托車的價格大體是 1 公斤 4 美元，還包括運輸和保險費用。國内一家央媒報道了這件事，起了個非常直接了當的标題：自相殘殺，中國摩托越南賣廢鐵價。
家電一直是中國企業出海的先鋒隊，電視、冰箱、洗衣機的出口量一直都是遙遙領先。2023 年，美的、海爾、格力、格蘭仕、海信、TCL 合計産量占全球家電零售量的 39%。
但有一個尴尬的數字是，這些企業自有品牌在海外的市占率合計隻有 10% 左右。這意味着，很多家電企業的海外收入還是以代工爲主，沒品牌溢價，隻能賺一些産業鏈制造的錢。比如創維在 2023 年的出口收入中，有 90% 是 ODM，10% 是自有品牌。有意思的是，創維在 2015 年的自有品牌占比就達到了 20%。過去近十年裏，創維自有品牌反而越來越弱了。
汽車業也面臨類似的窘境。
中國汽車在 2023 年超過日本，成爲全球最大的汽車出口國。但國内 18 家上市車企，僅有 12 家實現盈利，淨利潤加起來不超過 900 億元，盈利最高的比亞迪，一年也才賺了 300 多億元。
而日本豐田一家的利潤在 2023 年就達到了 2492 億元。難怪奇瑞的尹同躍在行業會議上疾呼：" 很多外國同行批評我們有很多違反商業規律的現象，希望這個時期早點過去。做企業還是要造血，不然很難走遠。"
光伏也很典型。中國企業憑借勞動力優勢，産品大量出口歐美市場。光伏在當時成了發家緻富的最瘋狂賽道。英利的苗連生成了河北首富，賽維的彭小峰成了江西首富，而施正榮更是成爲了中國首富。
但泡沫很快被戳破。光伏産業當時的特點是三頭在外，原材料、技術和市場都極度依賴國外供應，而随着 2012 年歐美陸續對中國的光伏産業實行 " 雙反 " 調查，這些依賴海外核心元器件的首富們很快隕落，從首富變成了首負。
早在十年前，德勤全球副首席執行官德克森就說，中國制造業低成本的時代已經過去，中國應逐漸從低端制造業走出來，擺脫來料加工的生産模式，不斷升級并參與到設計、包裝以及市場等高技術含量的過程當中。
如今，中國企業在全球産業鏈扮演的角色正在發生改變。
比如光伏組件産量已連續 10 多年位居全球首位，電池片、組件等産量産能的全球占比均達 80% 以上。更關鍵的是，中國光伏産業克服了材料上的瓶頸，在多晶矽和單晶矽上打破了外國的壟斷。
而全球裝車量前十的動力電池企業中，中國企業占了 6 個席位。甯德時代、億緯锂能、國軒高科等锂電池廠商也加速在海外投資建廠。和以前的以資本或者市場換技術不同，動力電池廠商不再是大而不強。比如甯德時代與歐美車企合作時，甯德時代是提供技術和服務支持的廠商。
忽從夢中驚坐起，列強竟是我自己。
而在家電行業，諸如海爾、格力等品牌其實一開始就在重視自有品牌的創建。比如海爾很早提出過一個打法叫 " 三融一創 "，當地融資，當地融智，當地融文化，然後創立一個當地消費者認同的世界品牌。而在 20 年前，國内提出 " 走出去 " 戰略時，張瑞敏就提到要把走出去，變成走出去、走進去和走上去。
2024 年上半年，格力産品覆蓋全球 190 多個國家和地區，自主品牌占出口銷售總額近 70%。董明珠說，格力的出口過去依靠貼牌，現在格力出口的基本都是自己的産品。還有科沃斯、追覓等一批新興品牌開始在海外市場嶄露頭角。
03
要利己，更要利他
2016 年，複星收購了一家德國私人銀行，當地團隊精心籌備了一場晚會。晚會現場出現了中國企業特别喜歡搞的舞獅節目，但郭廣昌滿臉不悅，他當着一衆大佬的面發火：以後複星所有的活動裏不許有舞獅。
他覺得舞獅太中國，容易給外國人留下這就是中國的刻闆印象，反而不好融入當地文化。
怎麽融入本地、服務本地是所有出海企業都會提到的話題。但過程踩了很多坑，尤其是作爲勤勞内卷的東亞人民，做事風格和很多地方都格格不入。
海爾在美國建廠後，一開始也學習國内在車間張貼勞模肖像，結果發現社會主義這一套在資本主義不管用，後來幹脆改爲獲獎工人發購物券，深受歡迎。
另外，海爾工廠每天要開班前會，表現不好的工人要站在一個大腳印上接受批評，這一套也做法讓美國人難以接受，覺得有損員工尊嚴。後來，海爾在美國就把這項制度改爲了，表現好的站到大腳印裏接受表揚。
華爲是中國企業出海的典範，但在華爲走出去的二十多年裏，也曾遭遇過跨文化帶來的管理挑戰。
2006 年，華爲海外發生過兩起因爲文化沖突而引起的集體性事件，其中一起是在伊斯蘭國家，中方員工拍了一下本地員工的身體，本意是要鼓勵，結果卻被對方認爲有同性戀傾向，要投訴開除他。另一起發生在歐洲，當時中方人員轉發了關于當地工程師違反規則的通報，裏面包含了該員工的個人信息，被認爲是侵犯了人權。
強勢的工會組織也讓中國企業非常頭疼。在奧巴馬和奈飛投資拍攝的紀錄片《美國工廠》裏，福耀玻璃接手了通用在美國鐵鏽地帶的一處工廠，用于生産汽車玻璃。面對工會，曹德旺直截了當地說：我是很明确的态度，工會進來，我關門不做了。
最知名的案例發生在 2004 年，上汽溢價收購了韓國雙龍汽車，這是第一樁中國汽車的跨國并購案，希望資本和市場換技術。結果遭到了當地工會強烈的抗議，以失敗而告終。
李東生應該感觸也很深。TCL 收購湯姆遜之後，想裁掉 30 人，結果半年後，在工會的阻撓下，不但人沒少，最後還多了幾個人。
除了強勢的工會，國内司空見慣的 996，在海外很多國家都無法被接受。比如年輕的墨西哥女工抱怨工作時間過長、休息時間太少，" 連上廁所都需要請示。" 但大家對文化差異的認識卻有很大的偏差。曾有學者對一帶一路沿線的 18 個國家的中企進行了調查，中企管理者認爲，勞資糾紛的原因在于，勞動者喜歡尋求工會解決問題。而當地員工則認爲是中資企業未給予當地員工足夠的關注和尊重。
海外的文化差異讓很多中國老闆沒了脾氣。國内老闆開會，管理層随叫随到，收購湯姆遜後，李東生去法國，下午五六點鍾打電話找管理層開會，結果一個人都找不到。法國人的工作時間短，但薪酬福利卻很高，讓很多中國企業家沒了脾氣。
而老闆也不能随便畫餅，更不能罵人。霞光社的文章中提到這樣一件事。一位中資企業老闆，在批評墨西哥當地員工時，攻擊了對方的身材與相貌，" 還讓翻譯都翻出來給對方聽 "。後來這位老闆因爲此事被起訴，最終被遣返回國。
除了适應跨文化差異帶來的各種挑戰，中國出海企業也應該考慮如何給當地帶來利益和價值，而不是隻求當下的利潤最大化。
正如中國入世首席談判代表龍永圖所言，任何一個 " 走出去 " 的企業，如果 " 走出去 " 隻是對自己的企業有利或者對自己的國家有利，而不給當地帶來益處，這種 " 走出去 " 是不可持續的。
比如各國吸引外商投資，一方面出于帶動經濟考量，另一方面也是爲了帶動就業。所以，很多國家在引進外資時都會明确要求中國人與當地人的員工比例。像東南亞很多地方就要求，辦一個工作簽證，必須要雇傭四名本地人。
事實上，很多企業出海，雇傭本地人的比例遠高于這個比例。比如海爾美國的曆任總經理，都是在家電行業耕耘多年的美國人，從總經理到普通工人都是當地雇員。2008 年，海爾工廠所在地的領導還給張瑞敏頒發了 " 就業發展貢獻獎 "。
小米在印度的總經理馬努也是本地人，在當地有很深的人脈。通過他的牽線搭橋，雷軍見到了印度總理莫迪和财政部長，雷軍當時還給兩人每人送了一部最新款的紅米 A4，這款手機的起售價 499 元。有一說一，雷總這就有點不夠意思了。
這些本地化的動作，讓小米起初在印度的發展順風順水，小米後來也在印度建了工廠。但沒想到印度不講武德，這些年隔三差五整幺蛾子，印度賺錢印度花，一分也别想帶回家。當然，印度的遭遇已經超出了企業自身能控制的範疇。
從成功企業過往的經驗來看，本地化依然被認爲是出海走向成功的法寶。
楊元慶也說過：聯想選擇出海，不是爲了征服某個市場，而是爲了融入他們。在外界看來，聯想已經深刻融入了全球供應鏈。
不久前，聯想在美國搞了一場科技大會，美國科技圈有頭有臉的人物幾乎都來了，英偉達的老黃、英特爾的基辛格和 AMD 的蘇姿豐同台亮相，還促成了英特爾和 AMD 的合作，而微軟、高通和 Meta 的 CEO 雖然本人沒有現身，但都通過視頻方式出席。
能有如此号召力且深度參與全球供應鏈的中國企業不多了。用龍永圖的話說，整合也是一種強大的生産力。但在很多國人看來，這是腰杆挺不直的表現，批評聯想是買辦、美國企業。國内公衆對聯想的這些刻闆印象，直到現在也沒能完全扭轉過來。
事實上，聯想約 80% 的生産制造、70% 的研發人員、60% 的員工都在中國。但聯想過去很長一段時間，由于講述全球化經營，在一定程度上忽略了國内用戶的情緒。
如今，楊元慶在最近的一次出海論壇上，特别強調了一個觀點，中國企業全球化一定要紮根中國。
而紮根中國與利用全球的資源和優勢發展業務并不沖突。
在最新的一場座談會上，任正非本人其實對全球化非常清醒。" 美國的技術、工具很好，爲什麽不用？一定要用。華爲不能用，沒辦法才自己去制造工具的。開放創新，利用别人的先進成果，才是一個企業真實的出路。"
華爲的無奈，大多數企業都不用面對，但對于其他出海企業而言，如何更好地紮根當地，從最初的走出去到現在的走上去、走進去，還需要很長的路。
© 本文爲數智前線（szqx1991）原創内容
進群、轉載或商務合作聯系後台
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