以下文章來源于認識管理 ，作者肖納 · L. 布朗等
作者：肖納 · L. 布朗，麥肯錫咨詢公司顧問，主要從事綜合性技術行業以及消費行業方面的咨詢。
凱瑟琳 · M. 艾森哈特，斯坦福大學戰略與組織學教授，主要緻力于對高速發展、激烈競争的行業的研究。
來源：認識管理，本文摘編自《邊緣競争：混沌時代的競争法則》，機械工業出版社出版。
編者按 :
又到年底，很多企業都準備召開會議複盤過去，展望未來。這時企業高層便會不可避免地發現，年初制訂的一些戰略方向和舉措或多或少都存在問題，有的甚至南轅北轍，不得不予以擱置或者直接放棄。
爲什麽未來的戰略如此具有挑戰性？一方面，未來固有的不确定性意味着按部就班的計劃不是一種有效的方法。因爲我們很難知道未來會發生什麽，更難以預測什麽時候會發生。所以，對于企業來講保持靈活性至關重要。
另一方面，激烈的競争和快節奏的變化使得被動應對成爲一種糟糕的戰略。被動應對意味着總是在追趕，總是在别人定義的未來中争得一席之地。因此，對未來進行适當的押注是至關重要的。一味地計劃過多，更容易陷入 " 不切實際 " 的陷阱中。以下，Enjoy：
01
" 不切實際 " 的陷阱
許多管理者認爲，制定戰略規劃是應對未來的一種明智的方法。鑒于需要爲未來的行動提供一系列複雜的資源，一些前期規劃和計劃顯然是必要的。
而且戰略規劃還可以發揮重要的象征性作用，用一系列共同的主題将員工凝聚在一起，爲整個公司注入活力。
但是，在快速變化的行業中，管理者會很容易規劃出超出他們認知的東西。快速更叠的技術、不斷變化的客戶需求以及競争對手咄咄逼人的舉動，都可能導緻規劃所花費的大量時間變成了浪費。
更糟糕的是，一些管理者往往在執行過程中疏于對規劃的及時更新，從而進一步将他們的公司困在對未來的憧憬中，而這種憧憬永遠不會變爲現實，從而跌入了 " 不切實際 " 的陷阱中。
最常見的情況是，管理者押錯了未來，競争對手采取了意想不到的行動。比如，競争對手引入了新技術；客戶喜歡 " 綠色 "，而不是 " 藍色 "，等等。這些管理者手裏隻剩下了一張通往錯誤未來的單程票。
02
哪些公司更容易中招？
哪種類型的公司更有可能跌入 " 不切實際 " 的陷阱呢？根據我們的經驗，那些來自發展緩慢行業的管理者面臨着更大的風險，因爲他們經常看到戰略規劃得以成功應用。
同樣面臨風險的還有一些組織結構完備的成熟大公司，在這些公司中，往往有戰略規劃部門，而且已經發展了很多年。在這樣的公司裏，戰略規劃的理念根深蒂固。
令人驚訝的是，創業公司的管理者往往也會規劃得太多。在創業公司中，管理者可能是迫于壓力，爲了籌集資金而被迫進行廣泛的規劃，也可能隻是傲慢地認爲自己足夠聰明，可以規劃出人無我有的東西。
但不管公司屬于何種類型，處于 " 不切實際 " 陷阱中的公司往往會對某一特定的未來做過多的規劃。
摩托羅拉就是一個很好的例證。作爲一家全球電子産品制造商，摩托羅拉的一項重要戰略是無線個人通信。而在這個領域中，技術日新月異，所以在技術方向上的投資是否正确就變得至關重要。
例如，在美國的數字蜂窩通信市場中，GSM 和 CDMA 兩種标準之間的抉擇就是迄今爲止最關鍵的一項投資決策。很多人認爲 CDMA 在技術上更勝一籌，通話承載能力遠高于 GSM，但 GSM 已經在世界其他地區站穩了腳跟，尤其是歐洲市場。
在美國，大多數競争者通過提供兩種标準，允許用戶自由選擇的方式來對沖未來的風險。但摩托羅拉的高管們卻并非如此，他們把未來的賭注押在了 CDMA 上。至少在短期内來看，這是一個錯誤的決策。
後來，摩托羅拉的管理者們最終還是對市場做出了妥協，也爲用戶提供了 GSM 的選項。但是那時候，大多數用戶已經選擇了其他供應商。
03
三個特征
有三個特征表明一家企業正在掉進 " 不切實際 " 的未來戰略陷阱。
第一個特征是公司的管理者将戰略思考聚焦在單一的市場願景上。
但其市場往往具有高度的不确定性和快速變化的特點，對于這些公司的管理團隊來講，他們對于其市場何時會發生變化、會往哪個方面發展逐漸成了一個單一的看法，這樣他們制定的行業願景就變成了他們看待未來的透鏡。
第二個特征是這些管理者往往會制訂出與其單一市場願景嚴格綁定的戰略落地計劃。
爲了實現企業的戰略定位，他們從成本、産品、服務的差異化以及技術等多方面爲企業布局教科書式的作戰計劃，由于公司戰略與組織架構息息相關，這些作戰計劃又被進一步分解爲詳細的産品或服務開發時間表、生産計劃以及具有特定技能的員工招聘計劃。
第三個特征是公司的管理者對未來的關注過于零散，對未來的發展研究存在斷層。
盡管這些管理者花了大量的時間來研究他們的行業發展趨勢，以制定他們對未來的戰略規劃，并把這種規劃細化成具體的作戰計劃，但随着真實的未來一步步到來，他們花在重新評估戰略規劃和作戰計劃上的時間太少了。這些公司的管理者鎖定了一個願景和計劃，卻很少再去重新回顧和更新。
04
如何及時發現陷阱？
盡管有些公司管理者對未來規劃過多，但是還有一些公司的管理者，對未來規劃過少，這些公司容易跌入 " 缺乏遠見 " 的陷阱。
" 缺乏遠見 " 的陷阱是指，沒有任何的未來戰略，沒有對可能的未來提供有針對性的試驗。事實上，這些公司的管理者對未來的思考非常少，他們隻是被動地響應市場。
長此以往，這些管理者既不可能先發制人，以提前應對可能發生的事情，也沒有辦法主動塑造市場和機會，讓一些事情發生。就像飄蕩在迷霧中的船隻一樣，對于身處 " 缺乏遠見 " 陷阱中的管理者而言，一切都是出人意料的。
管理者在面對激烈的競争時，往往會跌入 " 缺乏遠見 " 的陷阱。因爲在競争激烈的市場上，尤其是當今天的業務需求無所不包，消耗了公司幾乎所有的資源和精力時，還要挪出一部分的資源和時間花費在未來的戰略研究和制定上，這需要非凡的紀律性。
比如，精簡和重組後的企業就很脆弱，過度的裁員會使員工沒有時間研究戰略，他們隻專注内部效革而不是外部機會。還有一些管理者之所以會跌人 " 缺乏遠見 " 的陷阱，是因爲他們認爲思考未來沒有意義。
市場變化太快或者總是出乎意料，他們認爲很難爲未來制定一個有價值的戰略。雖然這些管理者可能會對未來有一個粗略的認識，也知道 " 業務要達成什麽樣的目标 "，但他們從來沒有思考過細節，即 " 如何才能達成業務目标 "。
無論他們是如何被套牢的，處于 " 缺乏遠見 " 陷阱中的管理者最終隻會停留在今天，迎面而來的各種事情使他們應接不暇，隻能做出被動反應，而這種反應有時會成功，但更多的時候等待他們的是失敗。
英國的羅蘭愛思就是一個典型的例子，它以被動反應的方式應對未來。羅蘭愛思的創始人是勞拉 · 阿什利和伯納德 · 阿什利夫婦，他們在倫敦自己的公寓中生産印花圍巾，開啓了羅蘭愛思零售帝國的序幕。
這些印花設計極具創意，它淋漓盡緻地體現了勞拉對英國浪漫主義的理解，其花卉設計也充分诠釋了勞拉對維多利亞的鍾情。阿什利和她的設計師們深深地吸引了 20 世紀 80 年代全球範圍内那些重視傳統的消費者，并憑借其獨特的時尚外觀設計在市場上赢得了巨大的成功。
緊接着阿什利夫婦将這種設計風格發揚光大，應用在了更廣泛的領域中，包括色彩柔和的服裝、配飾，以及少量的家居用品，如牆紙、亞麻布和窗簾，逐漸形成了一個充滿活力的花園。最終經過十年的努力，阿什利家族打造了一個成功的零售帝國，引領着時尚。
然而，20 世紀 80 年代中期，在勞拉 · 阿什利夫人去世後，羅蘭愛思公司的高層似乎在一夜之間失去了對未來的憧憬，迷失了方向。到了 20 世紀 90 年代初，這個 " 花園 " 已經雜草叢生，在大約 40 個國家遍布了數百家店鋪。
位于不同區域的管理者們，根據各自地區的特殊需求以及個人喜好，分别建立了獨立的庫存系統、财務控制和倉儲方式。同理，不同區域的不同商店也隻是響應不同客戶的即時購物需求。這樣一來，公司缺乏核心願景，結果就是，市場上出現了混亂、被動，有時甚至是相互矛盾的局面。勞拉，阿什利這朵美麗的花枯萎了。
當公司陷入 " 缺乏遠見 " 的陷阱時，管理者們如何才能夠及時發現呢？我們觀察到幾個顯著的特征 ( 見圖 5-4 ) 。
第一個特征是處于這個陷阱中的管理團隊缺乏未來業務的願景規劃。盡管這些管理者可能對競争對手的最新戰術操作了如指掌，但他們對市場趨勢如何發展卻一無所知。充其量，這些管理者對未來有各自的看法，但他們缺乏對未來業務和市場的集體願景。
第二個特征是被動響應各種事件。陷于 " 缺乏遠見 " 陷阱中的管理者最典型的特征便是被動地響應各種發生的事件。他們并不試圖規劃未來，不會試圖通過試驗性産品或前瞻性戰略聯盟等方式來探究未來。他們隻是被動響應。
第三個特征是不關注未來。處于這種陷阱中的管理者幾乎所有時間都用于當前業務的發展和運作，以至于無暇顧及未來。他們其實根本沒有花時間研究未來。（本文完）
