The following article is from 華夏基石e洞察 Author 吳曉波等
作者| 吳曉波，浙江大學創新創業與戰略管理系教授，浙江大學求是特聘教授；徐光國，浙江大學心理學博士，華爲管理培訓資深顧問；張武傑，浙江大學工學博士、管理學博士後
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
節選自《激活組織——華爲奮進的密碼》（中信出版集團），華夏基石e洞察經授權發布
本文旨在嘗試探讨開放系統中組織活力激發的核心引擎。
組織激活的基本問題
企業組織有着不同于其他社會群體的獨有特征，從促進企業持續成長的角度，我們将組織激活的基本問題總結如下：
1.組織活力是什麽？
很多學者都對組織活力進行了描述或定義，他們認爲：組織的經濟實力、智力、創造力等的增長情況決定了組織的活力，較高活力的組織才能生存下來，實現增長，取得高的績效。組織活力也有不同方面，例如組織的運行、智力、情感、精神等方面的活力。學習、創新、柔性和企業家精神是獲得并維持組織活力的主要支柱。企業無法保證自身的發展方向和戰略永遠正确，要想活下去乃至基業長青，組織活力才是其中最爲關鍵的引擎。綜上，我們嘗試在此給出組織活力的定義：組織活力就是驅動組織上下朝着既定目标開展活動并取得預期績效的一種内生力量。這與通常的"人才是第一生産力"的認識不太相同。人才要具有正确、足夠的活力，才能形成第一生産力，這種活力的外在表現就是組織中的個體和團隊敢于拼搏、善于拼搏，能夠保證組織的生存和發展。
2.組織活力激發是什麽？
我們将組織活力定義爲一種内生力量，組織活力激發就是讓這種力量從無到有、從少變多、從無用到有用的單向過程，以使組織從上到下、從内到外都能滿足自身生存和發展的需求。這不是指企業全部的人數或力量有多大，而是指有助于企業生存和發展的人數和力量有多大。
3.組織活力激發的抓手是什麽？
我們在前面講過，爲實現組織活力激發，要打破個體的消極屬性，引導積極屬性。這既會給個體帶來不适（因爲部分活力的激發是有悖人的天性的），也會給其帶來幸福（因爲部分活力的激發能夠幫助人的天性得到解放，走向自由）。所以，對不同個體屬性的破與立是組織活力激發的核心抓手。
4.組織活力激發的核心方法是什麽？
組織活力激發的核心方法是組織的堅定信念和二元性。一方面，組織活力激發的内在條件是培養堅如磐石的信念，個體認同組織信念并能夠持之以恒地爲之努力；另一方面，組織活力激發的外在條件是組織的二元性，企業各層級既能主動打破平衡态，又能快速建立平衡态，其中包括組織文化二元性、資源獲取二元性、激勵機制二元性、評價标準二元性等，我們會在下文中具體闡述。
5.組織活力激發的效果如何鑒定？
盡管存在不同的激活對象，考核和評判原則也存在差異，但鑒定組織活力激發效果的唯一标準便是結果。當然，此處的結果既包括企業短期的績效，也包括長遠的績效。這就是組織激活的本質，不是指組織成員多努力，而是指組織最終能取得何種績效。在該原則下，兩個很常見的企業管理問題就有了清晰的答案。第一，組織的考核、評比不是目的，管理重心不是區分評價、營造競争，一切瞄準的都是實現組織目标。第二，"以客戶爲中心"不是空話、大話，而是組織活力激發的重要指引。我們面臨的是買方市場，企業經營的核心是更好地服務客戶，隻有客戶才能決定企業走向、員工去留，而不是管理者。
6.組織活力激發有普适的方法嗎？
組織活力激發沒有統一的方法和标準，均需根據具體情境靈活實施。首先，企業所處的技術範式期和内外部環境都會影響組織活力激發的具體策略。例如，企業試圖"活下去"與試圖"争第一"，二者的激活方法顯然不同。其次，企業不同層級的具體情況以及層級間的相互關系也會影響組織活力激發的具體策略。總而言之，沒有普适的激活方法，隻有适合組織自身的激活方法。組織活力激發應首先分析具體情況，然後再做決策。例如，企業需要明确自身的市場位置和當前技術範式所處的階段，才能制定合适的激活戰略。
組織激活的一般模型
通過對非線性時代及其中的組織的特征分析，我們可以很明确地知道，越來越多的企業都在做不确定的事情，而唯一走向成功的道路便是對組織活力的全面、持續激發。我們在上一節講過，除了建立強大的必勝信念（往往從上向下傳達），開放系統中的組織二元性（主動打破平衡與快速建立平衡）也是組織活力激發的法寶。在這一前提下，組織活力激發需要從兩個維度展開（如圖17.1 所示）：一方面，組織活力是一個長久需要的生産要素，如果不能保持，便會讓企業失去競争力，最終出現績效滑坡，而且，前期培養出的活力對企業後期成長有着重要影響。因此，需要在時間維度上進行持續激活，而且要保證活力的持續遞增、方法的與時俱進。其中，範式轉變期的激活尤爲重要，是組織跨越斷層或拐點的重要工作。
另一方面，良好的組織也需要上上下下都充滿活力。組織激活首先應在企業層面貫徹激活理念和策略；之後是團隊的激活，因爲團隊是執行組織任務的主體；最後是個體的激活，這是激活的基本單元。這種次序也是華爲"尊重人才但不遷就人才"理念的體現。隻有企業層面的激活有效且正确，才能激活團隊乃至個體。當然，這不意味着任何組織都要從上到下地開展活力激發，也可針對不同團隊、個體進行小範圍的活力激發。此外，高層面的激活有賴于低層面的激活。在獲取效果方面，反而是從個體到團隊都被激活，才能形成企業完整、全面的活力，使整個組織表現出強大的競争力和生命力。
組織活力持續、全面激發的一般模型主要包括三個方面：首先，組織需要建立科學的組織文化；然後，在這種文化的指導下引入有效的管理方法；最後，要建立共赢的分享機制，對員工、團隊及管理層進行考核并兌現。此外，還要根據結果不斷鞏固或變革組織的文化，從而形成一個閉環的激活模型（如圖17.2 所示）。在此模型的指引下，我們在最後三節分别對這三方面進行闡釋。
組織文化是科學與藝術的結合
組織文化是利用認知價值、觀念、信仰、規範、禮節等指引組織活動的系列共識。科學的組織文化是組織激活并走向持續成長的最核心、最基礎的隐形力量。組織文化源于企業創始人或管理者樹立的價值觀與領導力，它的傳遞是從上向下的，這個傳遞過程也是培養組織中個體的強大信念和力量的過程。每家企業都有其獨特的文化，我們在本書中無法全部涵蓋，但是希望從以下三方面總結出任何組織爲了保持活力而必須具備的文化特征。隻要創造出一種能帶給人希望的、明确的、每個人都能理解的文化，營造一種開放、安全、有保障的環境，組織活力激發的方向才不會出錯，才能有的放矢。
1.專注與忘卻
非線性時代的組織應處理好堅持和變革的平衡，既要保持一定的專注，又能忘掉不合時宜的做法。
（1）企業需要專注于長遠看來正确的事。這很容易理解，例如：不管組織處于什麽階段，都要求員工勤奮工作、艱苦奮鬥，當然主要指精神上的持續艱苦而非物質條件上不必要的艱苦；專注于用戶需求、技術、産品和市場；專注于合法合規；堅持學習，既要探索性學習（指學習與組織已有知識存在較大差異的内容，即更具前瞻性、實驗性、原創性的知識），也要利用性學習（指學習與組織已有知識相近的、更能服務于組織當前業務的知識）；企業核心能力是絕對不可以外包的，必須專注于研發和創新；長期堅持以客戶爲中心。這種專注能夠指導組織長期做正确的事，也能檢驗組織行爲正确與否。
（2）企業需要忘卻長遠看來不正确的事。一個過往發展、市場占有率及各項财務指标都很好的企業，會突然發現，技術條件、産品功能及實現途徑，甚至消費模式都發生了變化，自己的核心競争力在短時間内蕩然無存，甚至成了轉型的阻力。因此，組織不能囿于當下的利益和績效，更重要的是創建一個更爲靈活、可持續的發展模式。特别是在範式轉變期，組織不能被舊的技術範式所影響，正如很多學者和企業管理者提出的，此時要忘卻學習，聚焦斷層管理。
忘卻學習是一種重要的企業管理理論，它與一般意義的"學習"概念并不是反義詞。從學習本身的特點來看，學習過程會産生鎖定現象，企業容易對已經形成的學習軌迹産生依賴，已有知識帶來的成功經驗和探索新領域帶來的失敗經曆會在企業中一直延續。但是在技術範式轉變期，組織面臨的"遊戲規則"、标準和基礎都發生了變化，很難用曆史經驗做出解釋，大量知識的過時使組織對知識的運用迷失了方向，這時必須忘卻過去的行事方式，這就是忘卻學習。那些認爲不需要忘卻學習的組織會面臨墜入"能力陷阱"的風險。
所以，組織二元性中的一項重要内容，就是要在堅持學習的同時忘卻學習，尤其是當企業處于周期轉換的脫節、混亂和危機等非線性動态變化中時。顯然，既要學習（專注）又要忘卻學習，看似矛盾，實質上取決于組織的學習模式是否适應當前環境。
2.求穩與求變
當今時代，唯一不變的就是變化。企業面對的是一個變化得越來越快的世界，變化是常态，更是機會。曾經"以不變應萬變"的觀點也變得不合時宜，停滞不前就是後退。因此，非線性時代的組織應把變革、不确定性當成常态，要擁抱而非回避，以自身的确定性擁抱外部的不确定性。
一方面，企業需要構建自身的确定性體質來應對不确定性。他人和外部環境總會有不确定性，企業唯一能做的就是管理好自己，這是确定的。爲了應對變革和不确定性，企業必須具有化危爲機的意識和能力，加強預見和準備，居安思危，主動預防而不是被動救火。此處需說明的是，盡管企業不能預測到一切，但還是可以爲未來收集情報，做出分析和判斷，不是說不确定就不能假設。當然，構建确定性組織體質的方法有很多，例如：以貼近客戶需求應對不确定的環境，以規則的确定性應對市場的不确定性，以遵紀守法的确定性應對國際環境的不确定性，以加大研發投入的高成本應對高不确定性，以使命感和奮鬥精神來增強信心以應對不确定性等。
另一方面，企業需要構建柔性、動态的能力來應對不确定性。
企業當然不希望遭遇危機，但這不以個人意志爲轉移。一個組織應該在發展中不斷進行改革，不斷打破自身的穩定狀态。主動擁抱内外部變革與不确定性，可能讓企業喘不過氣，但也是換種方式呼吸的機會。企業的核心技術優勢可以通過外部獲取、内部融合，或者知識再加工的方式來構建，而可持續的競争優勢則更多地依賴于它應對非線性變化的環境的能力。因此，在面臨危機或不确定情況時，大企業要能夠像小公司一樣行動，摸着石頭過河，極快響應，不一定能一次做好，但可以竭盡全力挽救。所以，爲了實現變革和快速應對，企業需要加強戰略柔性與動态能力，克服剛性，既能有前瞻性地應對，又能快速反應。以組織結構爲例，要以服務好客戶、滿足客戶需求爲落腳點來建立組織結構，而不能僵化地遵從職能劃分，要以最大化激活爲目标來指引流程重組、業務再造。
動态能力理論也是一種重要的企業管理理論。20 世紀80 年代以來，企業能力理論的發展使人們将尋找企業競争優勢的目光從企業外部轉向企業内部，核心能力理論發展起來了。但由于核心剛性的存在，核心能力無法适應環境的變化，這體現出核心能力理論的局限性。在戰略資源觀的基礎上，大衛· 蒂斯等人于1994 年提出了動态能力理論，并在1997 年提出了動态能力理論框架。動态能力能夠克服企業的"核心剛性"，适應動态環境，這就彌補了核心能力理論的不足。不同時期，企業需要保持不同的動态能力。在範式内技術演進期，企業的動态能力應是：管理或組織過程相對複雜而緩慢，資産組合發生線性變化，在既有的路徑上進行戰略微調。而在範式轉換期，企業的動态能力應是：管理或組織過程簡單迅速，資産組合發生非線性變化，選定新的戰略路徑。
同樣，戰略柔性也被用來解決類似的問題。戰略柔性是以環境日趨動态化和複雜化所導緻的戰略不确定性爲前提，用内部結構的可調整性和變革性應對環境變化以實現高速發展的一種特殊競争能力。在市場及技術環境可預期的情況下，因爲不大需要對外部環境進行快速靈活的适應，較低的反應型戰略柔性即可滿足要求。當環境難以預測時，較高的反應型戰略柔性就會給企業帶來明顯的高績效，因爲高的反應型戰略柔性可以增強企業的調适能力，并降低不可預期的外部環境所帶來的風險。高的反應型戰略柔性意味着企業能更靈敏地察覺環境變化可能帶來的機遇，并能比競争對手更快地配置資源以開發新的産品來應對市場。
3.開放包容與有限閉環
非線性時代的組織應該是有限開放的包容系統，既要開放，又能夠有限地閉環管理。
（1）企業需要開放自己的組織系統。現在的組織邊界逐漸模糊，企業與外界的關系也日趨複雜。因此，企業不得不開放自己的組織系統。第一，要通過全員協同來實現共赢，培育積極的參與式人際關系和更廣泛的團體，放下自我，走出企業，走進其他企業觀摩學習。要拓寬視野，放大格局，在開放的社會網絡中赢得競争優勢，有能力的情況下還可以做到國際化、多元化。第二，吐故納新，加強流動，這既包括知識也包括人員。例如，對新事物、新技術和新方法持開放、寬容的态度。但需注意的是，在當今信息爆炸的時代，做到去僞存真很重要，不能人雲亦雲。第三，加強可預知的、有實質内容的溝通，通過及時暢通的對話，保證全公司對緊迫業務需求的了解，通過行動來建立組織内外的信任和一緻性。
（2）企業也需要有限地閉環，而不是無原則地開放。第一，加強自我批判、反思和自我淨化，通過持續地内外監督、讨論來發現問題和解決問題。第二，加強自我保護意識。雖然開放的競争環境強調共同創造價值、共同享受價值，但也不得不構築自身的強健防禦體系。以華爲爲例，假如沒有預見性的防範和技術準備，則很容易被美國的打壓擊垮。第三，非線性時代更要把雞蛋放在不同的籃子裏，組織應拓寬自己的業務領域和商業模式。當然，也要有一條主航道，不能盲目追逐他人。
激活要有方法
除了科學的組織文化，組織激活還有一項非常重要的工作，就是協調員工、團隊以最有效率的方式完成任務，即激活中的管理方法——讓激活依靠組織制度而非主觀意識。如前所述，激發組織活力的基本方法是組織的二元性。當然這裏的二元性有很多維度，例如：做好頂級管理的準備，既要打造充滿活力的現任領導和管理者，也要培養充滿活力的繼承人和協助者；激勵創新也要包容失敗；保持個體與群體的平衡，正如互依性理論強調的，不是剝削和壓迫，而是以義務來匹配義務，通過承擔各自的義務來取得各自的成就；既要明确員工的規定動作（效率），又要包容個性化動作（看結果，放松過程）。我們無法将所有有助于激活的管理方法全部論及，但簡言之，組織活力激發主要表現在制定規則并能夠落實規則。
1.集權與分權
上文提到過，與員工和團隊分享權力也是一種精神激勵。本節主要從促進員工和團隊高效完成任務的角度，讨論集權與分權的重要意義。
首先，組織從上到下應有一定的權力掌控，既能不過度影響下屬或下屬單位的正常工作，又能将組織的戰略、目标、願景、任務等傳達到位，讓整個組織沿着主航道前行，而不是上層無法控制下層。也就是說，上層的聲音要能夠傳達到位并被嚴格執行。
其次，爲支持下屬或下屬單位高效完成任務，應賦予其相應的權責，既要完全承擔相關責任，也要能行使足夠的權力，保證不被過分約束或掣肘。即下層的聲音能夠傳達到上層，下層也能根據崗位特征做得了主，指揮得了其他後方資源。
最後，集權與分權一直是一個存在争議的話題，任何組織都需要根據所處情境進行專門的研究和設置。簡單地說，當企業或業務足夠大的時候，分權相對而言會使下屬或下屬單位更容易開展工作，企業制度和資源也能較好地保障分權的合理實施；反之，當企業或業務還不夠大的時候，集權相對而言會更容易集中力量重點突破相關工作。
2.管理者激活
我們在企業中可以發現，普通員工主要是按部就班地完成工作任務，隻要給予其相應的激勵，一般就能實現激活。相對而言，一個好的管理者起到的作用更爲重要。如果一個企業能夠激活中層和高層的管理者，可以想象，整個組織的績效不會差，普通員工的活力也不會差。那麽我們就要問：什麽樣的人才能當領導？怎麽才能讓員工成爲卓有成效的管理者？
一般來說，管理學教科書往往強調"管理他人"，也就是通過他人來完成公司的任務，這樣的思維與做法比比皆是，可是效果不佳，而且每況愈下。過去之所以管用，是因爲大部分情況下管理者面對的都是體力工作者或簡單工作任務，命令似乎比溝通更快速、更有效。如今面對一群知識型員工，這種命令式的管理方法就不大管用了，甚至有時會逼走有見識、有才華的人，最終付出高昂的代價。
因此，非線性時代的管理者要做到：
（1）具備企業家精神、領導力和願景。如果說普通員工是爲了滿足低層次的需求來參與工作的，那麽管理者應更加關注個體和組織的高層次需求，否則很難爲自己樹立長期堅持的信念，更難帶領下屬走向勝利。
（2）懂得激活下屬，找準激活員工或團隊的方法。管理者很大程度地承擔了激活員工或團隊的任務，本書涉及的大量激活理念及實踐都更适合管理者去學習及應用。激活員工或團隊，不僅能夠感召他們長期堅持做正确的事，而且能夠支持他們實現多層次的社會需求（包括但不限于工資、職位、機會等）。
（3）保持清廉、誠信，以身作則。管理者和普通員工一樣，也是組織行爲的參與者，而且更加受到下屬的關注。好的管理者應該抵近一線，以身作則。對員工來說，不論是誘之以利，還是動之以情曉之以理，都遠不如以身作則更爲有效。
（4）能承擔責任，也要有一定獨立決策權。管理者承擔了組織的一定任務，也有一定的決策權。好的管理者既要能夠承擔責任，遇到問題不推诿，也要把握好決策權的使用，不能受制于下屬或外部環境。
3.團隊層激活
當前，單兵作戰式的業務發展方式在市場競争中暴露出越來越多的缺陷，組織更多以團隊爲基礎進行業務實施。團隊作爲非線性時代的重要作戰單元，對組織的成長至關重要，所以激發團隊活力是重中之重。
團隊有自己的生命周期，包括組成（熟悉和依賴）、動蕩（沖突和協調）、規範（凝聚和交流）、執行（解決問題）乃至最終解散等階段。團隊有不同的類型（例如，生産/服務型團隊、行動/談判型團隊、項目/開發型團隊、建議/顧問型團隊），不同類型團隊的工作方式和生命周期不盡相同。團隊也有不同的角色和分工，例如，主席、修正者、具體執行者、提出創意者、資源調查者、監控者/評估者、協同工作者、完成者/結束者等，當然某個具體團隊的角色不一定這麽詳細，但這裏主要強調團隊區别于其他群體工作的特定流程，體現出的是團隊成員的相互影響。
團隊激活就是使團隊形成關注"我們"而不是"我"的整體觀念。
這裏涉及單個團隊及團隊間的激活，一些激活方法是對兩者都适用的，主要包括以下幾點：
（1）要求每個團隊都有明确的責任感。這就需要在任務開始時建立合理的機制，清晰界定問題、任務、目标、責任、分工等，讓團隊集中精力解決問題，而不被無謂的事情耗散活力。其中的指導原則是"以客戶爲中心"，怎麽能夠快速、高質量地滿足客戶需求，團隊的這些要素就怎麽來配置和行動。
（2）要群策群力，既要包容群體思維也要重視個體思維，既要包容分析性思維也要重視創造性思維。激活團隊不是吸引多少優秀人才，而是讓人才都能夠朝着團隊目标形成最大合力，最有效地完成任務。所以團隊不是個人任務、程序性任務導向的，而是團隊任務、協同工作導向的。其中不存在單幹，而是每個成員承擔團隊任務下的各自責任。
（3）要加強合作，引導團隊成員互相幫助，共同完成團隊任務，從而獲得成功，避免團隊成員間的惡性競争。
（4）團隊作爲一個整體，也需要一步步成長，組織應給予相應的培養和支持，一旦成功，應該将其作爲樣闆，輸送到更大的舞台，發揮更大的作用。
（5）組織資源充沛的情況下，應該構建同類型的不同團隊（例如華爲的ABCD 團隊），讓它們相互競争、制約和監督，保證組織能夠成功地達到預期目的。
共赢的分享
科學的組織文化主要爲組織行爲提供指導，有效的管理方法主要爲組織激活提供策略，但二者還不足以從根源上激發組織的各個層級主動遵從組織意願而奮鬥。顯然，構建共赢的分享機制才是推動組織各層級主動奮鬥的根本方法。
1.人企合一
傳統管理方式所隐含的假設是，員工需要調整自身來适應組織的需要，員工一旦追求個人目标就會使組織陷入混亂。遵循這一假設的管理實踐必然會忽視甚至漠視員工的個人目标，通過正式的組織控制手段"自上而下"地強調組織目标的合法性和重要性。然而，這似乎是一種"心靈的監獄"，很大程度上限制了員工的自由發展和思考，員工基本上隻能服從組織。
事實上，人的行爲是動機驅動的，個人目标是學習和工作動機形成的基礎，個人與組織的協調發展在近些年引起越來越多的重視。理想的狀況下，企業與個體應該是共赢的，即所謂的"人企合一"。促進員工與企業的共同發展，也是構建共赢的分享機制的根本原則。
"人企合一"就是貫徹以人爲本的管理理念，凝聚以知識工作者爲主體的全體員工，運用多種激勵手段，充分發揮他們的創造性與積極性，融育人與用人爲一體的企業發展理念。具體而言，"人企合一"主要表現在以下幾個方面：
（1）員工的需求和目标、組織的需求和目标之間能夠平衡、共赢。
（2）組織能夠極大程度地培養員工，員工通過獨立自主地工作，成長爲專業人士，讓自己在組織中更成功。
（3）員工能夠适應組織，爲組織做出應有的貢獻，對組織保持忠誠，遵守雙方契約。當然，非線性時代中一個員工的工作經曆不再局限于某一個組織内部。
（4）員工能夠提高工作和生活質量，使工作和生活達到合理的平衡。
2.雙輪驅動
事實上，我們在華爲實踐篇的多個章節已經闡釋過，組織需要通過物質文明（分享利益）和精神文明（分享權力和機會）雙輪驅動來引導員工和團隊卓有成效地爲組織奮鬥。在此，我們主要以正面激勵爲例，闡述雙輪驅動的要義。
當然，反過來也是成立的，對那些價值創造不佳的員工或團隊給予物質或精神上的懲罰也是一種激活。我們将這兩方面的關系總結如下：
（1）物質激勵主要用于滿足員工（團隊）的低層次需求，精神激勵主要用于滿足員工（團隊）的高層次需求。其中，精神激勵包括引導員工（團隊）相信願景，賦予員工權力和責任，提供更好的鍛煉、培訓等機會，使員工願意奮鬥、甘于貢獻，做有長遠意義的事情，取得更大的成就。
（2）物質激勵和精神激勵沒有嚴格的界限，二者的作用也取決于具體的場景。如果是用于激勵員工（團隊）做長遠的事，那麽即使給予的是物質獎勵，實質上也是一種精神激勵，因爲這能爲員工和團隊積極的自我評價提供來源。
（3）無論物質激勵還是精神激勵，都需要強調差異化，要按照員工（團隊）的實際貢獻、價值創造來分配，否則就起不到激勵的作用。這也是給員工（團隊）一個信号——你隻能靠自己，或許會因此失去安全感，但能獲得自由和成長。
（4）由儉入奢易，由奢入儉難。組織對員工（團隊）的物質激勵和精神激勵都需要把握适當的尺度，如果對員工（團隊）的激勵水平普遍較高，就會失去激活的效果，這也是華爲"僅保證法律底線的普遍福利"的用意。
（5）無論是物質激勵還是精神激勵，表面上看，似乎是對員工的考核和績效分配，但實質上還是爲了激發活力，而不僅僅是區分評價和營造競争氛圍。因此，組織要從最有利于激活的角度，采取合适的方法激勵員工。
