6 月 18 日，在京東創立 20 周年慶典的現場，新任京東集團 CEO 許冉女士在其就職後首次出現在公衆面前，這位網上公開資料并不多、風格較爲低調的 CEO，上任後迎面而來的第一場硬仗就是史上最卷的 618 戰役。與此同時，這家員工規模高達 56 萬人的公司站在 20 周年的裏程碑處，到了對過去做出總結、對未來勾畫新藍圖的曆史性時刻。
許冉在現場正式對外界公開了京東當日所發全員信中提出的 "35711 夢想 "：
在未來 20 年中，京東能有 3 家收入過萬億人民币、淨利潤過 700 億人民币的公司；
5 家進入世界五百強的公司；
7 家從零做起市值不低于 1000 億人民币的上市公司；
能爲國家繳納 1000 億人民币稅收；
提供超過 100 萬就業崗位；
京東集團 CEO 許冉
簡單概括來說，京東要在未來 20 年内，再打造至少 3 個自己現在體量的企業。
許冉表示這份 35711 夢想是劉強東帶着京東核心管理團隊，經過深入讨論、反複論證最終爲未來 20 年制定的宏偉目标。
無論是京東過去的 20 年，還是即将邁入的 20 年，這家企業都将自身的成長融入了社會與時代的大脈搏中，同頻共振。也得益于此，京東成功地走出了一條具有自身特色的新型實體企業發展之路。
将低價策略進行到底
在實現 "35711 夢想 " 的具體途徑中，京東将供應鏈能力仍舊放在未來發展的核心位置。
低價是過去二十年來京東的立身之本，但是 " 價格貴 " 也是當下很多用戶對京東吐槽點最多的，劉強東在去年底京東管理層會議中再次重申低價對于京東、對于整個零售行業的重要性，主要目的是通過建立京東在大衆用戶中的低價心智，進而争奪超過4 億龐大基數的下沉市場，據悉京東未來的期望是能撬動國内 10 億量級用戶。
事實上，京東早在十年前就嘗試用低價的方式來開辟下沉市場，但彼時互聯網零售電商處于早期發展階段，偏遠地區和鄉村市場需要極大的教育成本。到了最近幾年，京東在重點提升營收與利潤之時，一定程度上放松了對下沉市場的開拓，這無形中給了拼多多等競争對手可乘之機，在流量和增速上不及預期。
但 " 低價 " 其實一直根植于京東的基因之中，早在劉強東于中關村賣光碟的多媒體時期，他爲京東制定的戰略就是以薄利多銷的正品搶占市場，而在後期京東與蘇甯之間開展的史詩級零售價格大戰中，低價更是京東手中最有力的武器。換言之，京東消費者的内心是埋了一顆低價種子的。
京東 20 年老用戶仍保留着 2003 年在京東多媒體購買的光盤，而它現在仍可以流暢讀取内容
也因此，繼劉強東一錘定音低價策略之後，京東在過去半年多的時間裏進行了一系列大刀闊斧的内外部變革與調整。
外界最初感知到的是京東 3 月初重磅上線的百億補貼，這個覆蓋了京東平台全品類、自營和第三方商家都參與其中的常态化頻道，直接向下沉市場頭部玩家拼多多宣戰。
與此同時，京東内部也進行了多輪組織架構調整，公司彙報層級被大幅減少、奮戰在一線的管理者獲得更大的決策空間。其中，京東最核心的零售部門甚至取消了事業群制度，轉爲以具體品類劃分的事業部進行管理，并全面打通了自營與 POP 賣家的經營，進一步實現了流量的合理分配，這與後續在京東物流内部展開的變革有着同樣的目标：将重複造輪子的中台打薄。
在打磨好内部團隊、制定好對外作戰計劃後，許冉帶領着京東迎來了其曆史上最卷的一次、也是将低價策略貫徹到底的一次 618 國民大促。
就如同幾年前遍布互聯網的拼多多砍一刀鏈接，今年京東 9.9 元包郵的單品秒殺活動也在各大社群中傳播開來，iPhone 手機、名牌美妝産品、時令美食、母嬰與生活日用品在内的百億補貼商品，均出現在其中。多個消費者向品玩表示，他們會在相同價格的百億補貼商品中選擇京東，因爲除了省錢之外，還能享受更優質的配送與售後服務。
這輪緊鑼密鼓的低價策略争奪戰，也的确讓京東 20 周年的 618 再度打破曆史紀錄，實現了超預期的增速。
據公開數據，京東今年 618 的新增趨勢品類超過 1200 個，其對整體銷售拉動超 30%；而在活動高峰期時，京東刷新了國内快遞物流的履約速度紀錄，在全國超過95% 的區縣實現了次日達，其中小時購訂單縮短至 6 分鍾。
具體到低價策略的落地，本次京東618 參與百億補貼的商品數量環比 3 月初超過 10 倍，一鍵價保的點擊量近 7億次；此外，在全鏈路服務中，京東 618 期間推出了超過 80 項行業首創的獨家服務，其中 3C 數碼與家電家居在内的優勢品類的以舊換新成交額，同比增長超過 150%。
可以說，今年京東通過自己卷自己的方式，讓消費者看到了它貫徹低價策略的決心和野心。
許冉也在演講中提出，京東進軍下沉市場的主要發力點将是" 極緻低價 " 和 " 豐富供給側 "，也就是說在多快好省這個京東長期奉行的經營理念中，" 省 " 和 " 多 " 會是其未來一段時間的重點，而 " 好 " 和 " 快 " 則是京東長期構建并在繼續提升的能力長闆。
供應鏈能力最強的中國零售企業
商業競争中有一個常識性、卻總被多數人忽略的規律：低價的本質是降本增效。
縱觀曆史上的價格戰，能在短期内壓低價格換取流量增長的企業，如果自身不具備承接流量的優質産品與服務，則流量也多半會迅速流失。也就是說，真正能數十年如一日地實行低價策略的零售企業，其所依賴的根源是一種系統化的綜合能力，這種能力的根基是一套運營成本不斷降低、運營效率不斷提升的強大供應鏈體系。
表面上看，京東此次低價策略的制定像是增長焦慮下的草率之舉，但從 2007 年自建物流開始，低價就成爲了京東随時可以拿出來進行抵禦、同時也是進攻的武器。
在決定自建物流之前，京東很長一段時間被外界視作 " 中國的亞馬遜 "，兩家企業彼時相似之處很多，比如都是全品類銷售、提供一站式電商消費、自采自銷控制供應鏈，并同時開放第三方商家入駐。
但 2007 年劉強東決定做倉配一體化的自營物流體系後，京東在全球對标的競争對手就變成了零售巨頭沃爾瑪，因爲亞馬遜雖然也提供 FBA 服務，但重在倉儲，最後一公裏的配送多交給本土其他快遞公司，也是從這時起，京東逐漸邁向了以供應鏈爲核心特色的新型實體企業之路。
劉強東最初提出自建物流供應鏈時是不被資本市場看好的，今日資本總裁徐新當時算了一筆賬，京東起碼要實現每個城市每日配送 2000 單，才能達到基本的盈虧平衡，初步估計也會是個長期虧損的買賣。
然而劉強東卻很堅持，因爲在互聯網零售一線作戰的他看到了國内物流行業發展的混亂無序，京東客訴超過一半都與配送問題相關，劉強東曾在春節回鄉的同學聚會上表示物流就是零售企業發展的瓶頸，要想把公司做大，自建物流這個髒活、苦活、累活是繞不過去的。
事實證明，京東在發展早期就大力投入自建物流、搭建供應鏈基礎設施的選擇是正确的。
據京東集團 2022 年全年業績報告，京東供應鏈基礎設施的資産規模已達到1326 億元，僅在 2020 年至 2022 年間，京東物流倉庫的數量就從 700 多個翻倍至 1500 多個，倉儲網絡總管理面積超過 3100 萬平方米，覆蓋全國幾乎所有區縣。
此外，在京東不斷擴大經營品類的同期，其供應鏈體系中也孵化出了由第三方運營的雲倉生态平台，截至 2022 年底，京東物流生态中的雲倉數量超過 2000 個。
這些已融入到線上零售全鏈路環節的供應鏈基礎設施能力，可能無法被終端消費者全部感知到，但在當下的國内市場，從一線城市到偏遠的鄉村、甚至是西藏和新疆等邊陲地區，京東用戶都能享受到同樣的 " 當日達 " 和 " 次日達 " 服務，這背後就是京東過去 20 年所積累的深厚物流功底。
京東自建物流供應鏈目前已覆蓋全國幾乎所有區縣
京東供應鏈能力最直接的體現，是 2022 年疫情期間對上海、北京、武漢在内多個城市的物資保障工作，在上海疫情期間，京東物流從全國調派了 5000 餘名一線員工奔赴一線，将超過 15 萬噸的商品于第一時間送達上海，大衆用戶也通過京東的履約能力切身地感受到了供應鏈之于社會生活的重要性。
相比于國内其他快遞物流企業過于關注包裹本身，京東自建物流供應鏈從最開始就更看重商品的銷售與庫存，這意味着京東物流并不依賴于飛機等昂貴的中途交通線來保證速度，而是向倉網規劃、庫存部署等環節要效率。簡言來說，就是将商品放在距離消費者更近的地方。
不僅如此，京東還于近年将自身供應鏈體系開放給制造業，與上下遊超過 2000 個品牌協同進行 C2M 反向定制合作，這些都印證了 2020 年劉強東對京東做出的新定義：一家以供應鏈爲基礎的技術與服務的企業。
技術革新與全球化并行，做一家穿越周期的 " 慢 " 公司
如果說京東低價策略的保障，是自建物流供應鏈體系；那麽仍在穩步擴張的京東一體化供應鏈的基石，則是過去 20 年來不斷更新叠代的技術底座，也就是被京東同樣視爲集團三大戰略的技術服務能力。
事實上，京東成立第四年時，研發部門隻有 5 個人，當時新入職的研發部高級總監花了兩個月時間做了一份系統标準規則給劉強東，後者當天下午就告訴他再多加些人手，抓緊在一年時間把系統做出來。
爲了達成劉強東制定的目标，京東在 2008 年又招募了一位主攻技術的副總裁，他帶着 10 多位工程師在北京城郊租了幢别墅，封閉式開發了整整三個月，才最終實現了京東商城的第一次巨大改版，彼時後台設計的容量是 10 萬單。
2012 年的雙十一，京東數據庫又被流量沖垮了，雖然沒有影響前端的用戶下單，但商家後台基本處于癱瘓狀态，京東研發部門所在的北辰世紀中心亂成了一鍋粥，所有技術人員的電話都被打爆，在走廊跑來跑去的人們像熱鍋上的螞蟻。
也是這次失敗的教訓，京東研發部随後地毯式排查每個環節可能出現的問題，做了 1000 多個預案，在 2014 年終于将訂單容量提升至 1400 萬單。
從此時開始，不斷有合作企業來詢問京東的技術系統賣不賣，尤其是供應鏈系統被問的最多，于是京東開始以 API 服務的方式對行業上下遊進行技術賦能，而 IT 系統也逐漸變成京東一條重要的營收生命線。
看到技術革新蘊藏的巨大潛力，研發逐漸成爲京東内部投入最大的業務闆塊之一。在 2017 年初，京東全面向技術轉型，截至目前，這家企業在技術研發上已經累計投入了超過1000億元，京東雲也已形成具有差異化競争優勢的産品矩陣，服務超 95% 的大型央企、近 100 座城市、2048 家大型企業、914 家金融機構和超 207 萬家中小微企業。
此外，京東也在加快全球化業務布局，這是其在低價策略和技術服務之外的集團第三大戰略。
把京東打造成一家全球化企業是劉強東的夢想，這位創始人在少年時代就曾有過帶着船隊出海的願望，在京東發展到第 10 個年頭時，他還曾親自去到巴西和印度考察當地市場，但由于基礎設施過于不成熟，京東最初的全球化切入點選擇了俄羅斯。
十年轉瞬即逝，京東正在以自身完善的供應鏈基礎作爲支點，不斷加強對海外各大經濟體的供應鏈覆蓋。
據許冉在 20 周年慶典現場介紹，京東物流目前已在海外擁有近 90 個保稅倉庫、直郵倉庫和海外倉庫，總管理面積近 90 萬平方米，服務了衆多海外客戶和中國出海品牌。在歐洲，京東推出的 B2C 零售品牌 Ochama，打造了集全渠道購物、智能供應鏈、自動化倉儲、自提和配送上門服務于一體的全新零售模式，已在荷蘭、德國、比利時設立超 400 個自提點，上門配送服務覆蓋歐洲百餘個城市。
在未來的 20 年裏，京東 "35711" 的夢想是供應鏈服務能夠基本覆蓋全球，在占全球 80% 體量的經濟體裏建立供應鏈基礎設施，也就是說京東有望成爲中國供應鏈出海最成功的企業。
随着宏觀形勢的變化，全球每個市場都在經曆着繁榮、衰退、蕭條、複蘇這樣周而複始的經濟周期，這個過程一般來說是十年。十年之中，那些依賴于資本和市場紅利成長起來的企業，會結束它們速生速死的命運，而那些不斷打磨自身核心競争力、願意做難而有價值事情的企業，則擁有了穿越經濟周期的生命力。
20 周年的京東就是這樣穩步地穿越了兩個經濟周期，這家企業見證并參與了中國互聯網的崛起、以及由此催生出的繁榮電商景象，也随着中國消費市場的極速發展，成爲了一家憑借完善的供應鏈基礎設施和智能數字化技術，連接實體經濟與互聯網産業的時代高架橋。
知所來，明所往。
京東在過去 20 年時間裏爲自身築起的護城河、積累起的硬實力，讓這家看起來收入和流量增長緩慢的企業，已具備了繼續穿越周期前進的根基，而這也是京東在 20 周年之際敢于提出 35711 這個宏大夢想的勇氣和底氣。
