又一家企業造芯宣布告吹了,這次不是小魚小蝦。
而是在手機界有一席之地的 OPPO。
5 月 12 日,OPPO 老總陳明永公開表示,面對全球經濟、市場的不确定性,經過慎重考慮,公司決定終止芯片子公司 ZEKU(哲庫)的業務!
ZEKU 是 OPPO 專門負責造芯的公司。
2019 年 12 月,陳明永高調宣布造芯,表示 " 未來 3 年将在芯片研發領域投入超 500 億元 ";還有什麽 " 馬裏亞納計劃 ",并表示 " 十年磨一劍 "。
有媒體對外宣稱,OPPO 的造芯團隊有 3000 人。
不過,這個數據沒有得到證實。
在發布會上,項目 CEO 表示扼腕歎息,相關視頻也得到了很多人的點贊。
但在我看來,這種人前的悲痛之舉,騙騙哥們可以,就怕把自己也騙進去了。
在造芯這件事上,一些科技企業,真要先學學大街上随處可見的雅迪電動車。
雖然這幾年,A 股起伏不定,港股更是跌到谷底。
但雅迪的氣勢,可謂長虹。
雅迪電動車爲什麽賣得那麽好?
因爲在技術含量和質量上,确實高出同行那麽一籌。
但很多人不知道的是,現在雅迪股價的高,是從谷底慢慢成長起來的。
雅迪的董事長,叫董經貴。
1970 年出生在安徽的貧困山區,退伍後在一家無錫摩托車廠當司機。
2 年後,他結識了附近擺地攤賣衣服的錢靜紅,兩人很快成爲夫妻,并定下爲之終生奮鬥的目标:一套房、一輛桑塔納、20 萬的存款。
爲了實現這個 " 小目标 ",董經貴從自己熟悉的摩托車組裝領域下手,兩人租了個鐵皮屋,買來各種零件,自己組裝摩托車。
相比于整車品牌摩托,組裝摩托不僅售價低廉,而且利潤巨大。
消費者用一半的價錢,買到了有品牌摩托 80% 以上性能的組裝品,覺得很劃算。
2 年時間,董經貴摩托車廠的訂單就從月銷幾十輛暴增到 5000 輛。
但随着各地 " 禁摩令 " 的出台,董經貴也積累了一些資本,他又開始搞什麽呢?搞代工電動車。
模式和組裝電摩差不多,但這時候董經貴有了自己的品牌——雅迪。
雖然是代工,但董經貴也很有講究,他覺得自己産的電動車,要看着有美感、順眼才行。
2005 年底,雅迪的員工就已經達到了 400 人,營業額幾千萬。
2016 年,雅迪上市,之後,股價走出了茅台的架勢。
由于手上有大量的現金流,爲了不斷鞏固自身的技術優勢。
董經貴時常花巨資和各種科技企業、大學、海外機構合作。
這裏面包括華宇新能源、青山湖科技城、浙江大學、以及貝特瑞新材料集團等。
此外,在國際分銷方面,雅迪也在歐洲、東南亞、南美洲及中美洲逾 80 個國家建立了分銷渠道……
雅迪,賣瘋了。
我拿雅迪舉例,是要說明一個什麽道理呢?
一家科技企業,搞錢也好,搞技術也好,都要遵循一個基本的發展規律。
董經貴和夫人雖然沒啥文化,但他們就是抓住了市場的導向,迎合了消費端,走的是一條生産—消費—資本擴展—加大研發的正向過程。
就像蘋果、英特爾、高通等美國企業一樣,你不是爲了搞研發而去搞研發,而是爲了迎合市場消費,多賺錢,才去搞研發。
但目前來看,我們很多造芯企業和科技企業,都在走一條完全相反的路子。
OPPO 造芯就是一場逆行。
逆行的故事,感動感動平常人也就罷了,搞企業逆行,是要出事故的。
在宣布造芯之前,OPPO 也是一家非常賺錢的公司。
創始人陳明永是浙江大學的高材生,畢業後在 " 小霸王 " 工作,并結識了步步高的老總段永平,被段永平挖走,負責 VCD、DVD 項目。
2001 年,影碟機沒落,陳明永決定轉型,注冊 OPPO 品牌,成立 OPPO 公司。
在 MP3 時代,OPPO 憑借着輕薄和音質出衆,很快大火。
2006 年,MP3 開始不流行了,陳明永又轉向了國産手機市場,憑借 " 充電 5 分鍾,通話 2 小時 " 這一差異化的競争策略,很快就在智能手機領域脫穎而出。
DVD 也好,MP3 也好,智能手機也好。
本質上就是借鑒别人的技術,自己再稍加優化,解決用戶的痛點,獲得不錯的銷量。
和雅迪的崛起模式,幾乎是一樣的。
所以 OPPO 在手機領域,也活得一直不錯,沒出過大岔子。
但怕就怕,賺了錢之後,企業家就開始搞一些能力之外的事。
比如重金造芯。
重金造芯有沒有錯?
沒錯,追趕美國,解決卡脖子問題,老百姓聽了都說好。
可就是不符合客觀規律。
幾百億的投入下去,對一家從未造過芯片的企業來說,是個沉重的财務負擔。
沒錯,OPPO 從華爲、中芯挖來了不少人才。
但挖來的又有多少核心人才?
其次,從零造芯,一沒有消費市場,二沒有供應鏈、需求端資源,怎麽變現?
台積電、三星、中芯國際這些亞洲企業在造芯上都有一個共同點——先代工,後摸索,再創新。
首先錨定一個可以賺錢的方向,然後持續用功,絕對不是說爲了造芯而造芯。
但 OPPO 造芯,似乎就是爲了造芯而造芯。
從零開始,市場上都是巨頭,産品即便造出來,也很難賣出去。
而且造價巨大,良品率極低,這些都是困難,是要燒大錢的。
陳明永也說了失敗原因:全球經濟下行,手機市場飽和,公司沒錢造芯了……
造芯這件事,絕非旦夕之功。
台積電之所以有今天這樣的地位,是因爲在很多人都不看好芯片封裝領域的時候,他在無人處一邊看風景,一邊賺大錢。
而且整整積累了 30 年,才有了今天的爆發。
可惜的是,我們很多人隻看結果,忽略了過程。
高喊 " 三年造芯,五年超越 ",結果搞了那麽多年,沒有一家搞成功的。
本來華爲海思還有點機會,但因爲 5G 和芯片都被卡了脖子,現在也很難。
其實 5G 對華爲而言,可能也是一種戰略失誤。
幾年前,5G 剛出來的時候,任正非就在内部表示過擔心:找不到 5G 大面積的應用場景。
但相關項目還是很快鋪開。
現在看來,确實是個虧本買賣:
有多少人用着 5G 手機開着 4G 網絡?
5G 基站建設成本高,導緻用戶話費高,但對于用戶的使用體驗來說,平心而論,沒有多大的提升。
5G 和芯片的持續發展,都依賴消費市場。
隻有科技而沒有商用的話,是支撐不起一個産業的。
因爲沒有足夠的消費者,沒有需求去讓産業獲得正向進步的力量。
而違背規律辦事,其結果,也終究會讓企業嘗到苦果——一個 5G 技術領先的企業,無法生産 5G 手機,一個花了幾百億項目的造芯計劃,打了水漂。
越是艱難的項目,越要遵循規律。
中國新能源車能彎道超越,就是遵循了規律。
上世紀 80 年代,我們摒棄了閉門造車的思想,和大衆合作,和豐田合作。
代工,模仿,創新,一步一個腳印,把國産車造出了樣子。
得益于市場廣大,積累到了資本,有實力去搞研發,搞創新了,且迎合了清潔能源消費的趨勢,這才有了超越。
芯片行業,也是一個需要合作,需要先模仿再學習的行業。
比如台積電,代工了 30 年,從設計到生産,都是慢慢摸索。
比如生産頂尖光刻機的荷蘭公司 ASML,它也不是閉門造車搞研發——自己隻能生産 15%的零件,其餘全靠進口、合作。
一個制程技術領先的芯片,是需要許多國家的科學家、工程師合作,以極爲精确的流程才能生産出來的。
沒有一個國家,能單打獨鬥研發出尖端精密的技術。
沒有一個企業,能禁得起這種違背市場規律的消耗。
對于芯片,我們當下最需要的,就是一顆平常心。
務實一點,先搞點研發難度低、适用範圍廣的芯片,保證 " 能賣得出去 ",收回成本,這樣才能生存,才能持續投入下一代的産品研發,積累經驗。
切不能走别人失敗的老路。
否則就會面臨 " 一掐脖子就翻白眼,一松手就吹牛逼 " 的窘境。