《更新書堂》· 第 423 篇
内容來源 | 本文摘編自中信出版社書籍
《像亞馬遜一樣思考》 約翰 · 羅斯曼 著
責編 | 金木研
第 8076篇深度好文：4358 字 | 12 分鍾閱讀
貝佐斯認爲，公司基本上可以分爲兩種：第一天公司和第二天公司。
在 2016 年亞馬遜緻股東信中，他寫道：" 傑夫，第二天公司是什麽樣的？" 在最近召開的一次全員大會上，有人向我提出了這個問題。幾十年來，我一直提醒人們現在仍是創業第一天。
第二天意味着停滞，然後事情變得無關緊要，之後就是走上令人備受折磨和深感痛苦的衰退之路，直至倒閉。
這就是我們要時刻停留在創業第一天的原因。當然，這個衰退過程是極其緩慢的。對一家成立已久的公司來說，落入第二天的窠臼可能需要幾十年，但無論如何，最終命運還是會到來。
曾任亞馬遜高管、商業顧問公司—— Rossman Partners 的負責人約翰 · 羅斯曼 ( John Rossman ) 就在新書《像亞馬遜一樣思考》中，從企業文化、企業戰略、商業和技術、方法和執行 4 個維度歸納了如何像貝索斯一樣思考，并從 " 第二天公司 " 的窘境脫身而出。
一、改變安于現狀的文化
如果你的企業已經開始陷入增長停滞、面臨同質化風險或裹足不前，那麽就要承認現狀，改變提問方式，并在溝通中展示決心。在檢視自身的錯誤時，改正的第一步就是要做出實事求是的自我評估。
成功的大公司也不例外。無論過去如何，無論成就如何，你所做的決定明确了你如何前進。這些決定可能是有意識做出的，也可能是無意識做出的，總之，決定是做出了。
1. 下定決心
就創新和革新而言，它們可以且應該發端于組織内外的任何地方，但隻有領導團隊和董事會才能制訂具體而明确的行動計劃。
目标的達成需要你做出一些痛苦的決定。你也許明白這一點，隻是不願意付諸行動而已。
下定決心，盡早選擇一條路徑，然後發起革新行動。這或許意味着你要出售某項業務、更換領導者或承認業務渠道受到侵蝕的現實。
2. 識别和認清壞消息
壞消息不會随着時間的推移而轉變成好消息。通常而言，增長趨于放緩，服務和産品日漸同質化，錯失新機遇的概率上升，客戶的抱怨增多，等等。你不僅要承認現狀，還要擔起責任。
在很大程度上，你依據個人意願做出的承諾将決定可用的選項。認清壞消息，并把它視爲過去。你要說：" 對目前這種狀況，我們不能再接受了。我們有了新的使命，而且我們需要做得更好。"
3. 改變提問方式
問那些帶有限制條件的問題，比如：怎麽才能讓我們的産品、服務或功能實現完全 " 自助 "。
問那些可以引發客戶同理心的問題，比如：對我們的客戶來說，最糟糕的一天是怎樣的。問那些可以展現另外一種現實的問題，比如：怎樣才能讓我們的産品或服務實現全面 " 軟件定義化 "。
4. 聚焦溝通目标
作爲領導者，當你與你的團隊、投資者、董事會或客戶溝通時，要做出承諾，有的放矢。
僅靠一則内部通知或一次會議及一份會議公告是無法促成改變的。你的優先事項、你的行動以及你的溝通，要始終與你的計劃保持一緻。溝通可以是預先計劃的，也可以是臨時安排的。
爲你自己也爲你的領導者準備好信息要點，并将這些信息要點納入你以及他們所做的每一件事，然後不斷重複。
二、不要讓組織結構和頭銜成爲絆腳石
亞馬遜高管團隊在業務方面最擔心什麽？競争對手？網絡安全？政府的監管或幹預？
在我看來，高管團隊最擔心的是官僚主義，因爲一旦陷入官僚主義的泥潭，驅動亞馬遜前進的創新機器就會出故障。
官僚主義是暗中爲害的。它就像癌細胞一樣瘋狂生長，無情地攻占組織結構圖的每一個角落，最終扼殺公司的效率和創新。
組織結構圖、頭銜和職位描述都有着各自重要的服務目的。利用它們去做正确的事情，而不是讓它們成爲絆腳石。制定相應策略，确保組織結構平衡。
1. 達成共識
想方設法達成共識，這是每個人都應擔起的責任。傳統的職能團隊必須搞清楚，他們的職責是協助内部部門達成共識。多花一些時間去了解真正的目标，因爲這會給你帶來更多的選擇。
如何讓你的團隊達成共識？尋找解決方案的過程并非總是障礙重重。一般來說，你要對情況、問題或需求做到真正了解。
如下兩個問題—一是 " 爲什麽這會失敗 "，二是 " 我們怎麽會設計出組件出故障的東西 "，你該問哪一個？
再來一組—一是 " 我們如何規避這種風險 "，二是 " 我們如何接受和降低這種風險 "，哪一個是正确的問題？這些問題陳述中的細微調整決定了你如何尋找解決方案。
2. 強化依賴關系管理
由于你的團隊是你個人職權範圍内最重要的依賴之一，所以你對周圍人的指導能力，将成爲公司年度考核的關鍵指标。這也就意味着，你個人的成功與他們在亞馬遜的職業生涯的成功有着内在聯系。
對積極型領導者來說，以超常規的積極主動的方式對依賴關系進行管理，是他們所共有的一種理念。領導者常問如何管理好依賴關系。
這方面的方法有很多，但首要的是，多向同事提問題，而且要比往常問的更多。這些問題可以幫助你最大限度地減少各種臆斷和意外情況。其次，不要無條件給予信賴，而是在給予信賴的同時，對這種信賴進行驗證。
3. 薪酬策略驅動企業優化
" 領導者是主人翁。他們會從長遠考慮，不會爲了短期業績而犧牲長期價值。他們不僅代表自己的團隊，而且代表整個公司行事。他們絕不會說‘那不是我的工作’。"
如果你想要做出承諾并緻力于重大改變，那麽你就可能需要對薪酬結構做出相應調整。
要清楚地表明，我們會實現共赢，但隻有實現企業目标，我們才能取得最終勝利。如果這會導緻部分人員流失，那麽你就要提前做好準備，盡早在人事方面采取行動。
三、定義未來并推進團隊協作
就創新而言，極少看到從 A 點到 B 點的直線。爲什麽呢？
一般來說，我們隻會對我們試圖實現的目标做模糊的概述。這樣一來，我們就傾向于在項目實施過程中不斷修正目标，而這樣做的結果是不僅浪費時間和金錢，而且有時候會直接導緻項目失敗。
或者我們對目标有着各自不同的定義。但如果你能在項目發起之前預見未來，并準确設想最終産品，那會怎樣？聽起來不錯，對吧？
在亞馬遜，這是司空見慣的做事方式，也是一項旨在強化明确性的活動，即公司所稱的 " 未來新聞稿 "。
它不僅可以定義未來，而且可以防止你的組織結構淪爲官僚主義的溫床，并授權一名領導者跨多個團隊推動項目實施。
衆所周知，在發布新産品、開展任何轉型或進入新市場之前，傑夫 · 貝佐斯都會要求撰寫未來新聞稿。撰寫簡潔但又具體的産品公告的過程，有助于進一步厘清最初的願景。
作爲一項強制功能，它可以讓你全面檢視産品的關鍵性能、産品的采用狀況以及産品走向成功的可能路徑。未來新聞稿盡管是推測性的，但仍能幫助領導層向重要的利益相關方清楚闡述通往成功的路線圖。
作爲一個重要方法，未來新聞稿可以用來定義明确而宏大的目标、各項要求及宗旨，也有助于在項目啓動或企業變革之初就建立廣泛的理解基礎。以下幾項規則可以提升該方法的效力：
規則 1：目标必須站在未來的某個時間點上闡明，即項目或産品已經取得成功的時間點。項目啓動或産品發布時的新聞稿固然很好，但更好的是項目啓動或産品發布之後的，因爲這時可以讨論真正的成功。
規則 2：從客戶着手。利用新聞稿解釋爲什麽新産品或新服務對客戶（或其他關鍵利益相關方）很重要。如何提升客戶體驗？爲什麽客戶會在意？對于該新産品或新服務，哪些地方是客戶滿意的？然後讨論其他重要的理由和關鍵目标。
規則 3：設定宏大而明确的目标。明确闡述已經實現且可衡量的結果，包括财務業績、經營成果和市場占有率。
規則 4：概述成功原則。這是未來新聞稿最需要技巧也最重要的一面。描述已完成的艱難任務、重要的決策以及促成成功的設計原則。讨論取得成功所需要解決的問題。盡早将 " 棘手 " 問題擺上台面，這有助于人們了解變革的真正本質。不要擔心如何解決這些問題，你仍有時間思考解決方案。
一旦拟定了未來新聞稿，項目負責人就需要獲得授權，以推動目标的實現。重點制訂一個以未來新聞稿爲導向的溝通計劃，幫助項目負責人在整個組織内找到成功路徑。
記住，未來新聞稿是一種強制功能。一旦它被組織審核和批準，團隊就難以收回他們之前所做出的承諾。項目負責人可以引用未來新聞稿中的部分内容，提醒團隊負起責任。
四、準備邁向機器學習時代
然而，按照埃隆 · 馬斯克的說法，人工智能和機器學習正以指數級的速度加快發展。姑且不論其進化速度，有一點是不可否認的，那就是人工智能和機器學習所能處理的任務越來越廣泛，包括那些通常由土耳其機器人執行的任務。
人工智能和機器學習的潛力和影響如此之大，以至于傑夫 · 貝佐斯在 2017 年的緻股東信中給出了特别警示（或許也能稱爲鼓勵），建議受衆 " 擁抱外部趨勢 "。
以審慎和精确的方式定義流程，弄清楚如何把這些流程變成服務，并通過數學運算爲你的工作和決策創建規則和公式，是非常重要的基礎。
了解你的原則、做決策的方式和邏輯模式是極端重要的。亞馬遜早已打好基礎，做好了利用這些功能的充分準備。而且，它意識到了這種需求，并開始學習和嘗試。
1. 數據模型提升核心策略
德勤在《2018 年人工智能創新報告》中表示，未來人工智能與管理層決策之間的關系将會是一種 " 合作夥伴關系 "：人類定義問題，并在最有利于業務發展的解決方案上掌握最終決定權，而人工智能則負責分析龐大數據，爲決策提供依據。
達利歐将人和機器之間的完美關系比作人和電腦并肩下棋。" 你走一步棋，它走一步棋，" 他說，" 你據此比較、思考和改進你的棋招。"
在機器學習方面，高管或董事會至少應該做什麽？主動學習、訪談，并關注機器學習對所屬行業及公司的影響。你要持續探索在何時以何種方式開展小規模試點。作爲組織，需要積累機器學習的經驗和能力，唯有如此，将來才能夠依賴這些創新功能。
2. 做好全方位準備
" 如果你不願意或無法快速擁抱強大趨勢，那麽外部世界就會把你推入第二天公司的境地，" 貝佐斯在 2016 年的緻股東信中寫道，" 如果你對抗趨勢，那麽你很可能是在對抗未來。擁抱它們，你就會順風順水。各種大趨勢并不難發現，但大型組織很難接受它們。我們現在就處于一個顯而易見的趨勢中：機器學習和人工智能。"
回顧過去，推動我們的商業和社會進入全新時代的科技進步浪潮是明顯可見的，比如印刷機、電燈、汽車和晶體管。這些發明都對社會産生了積極影響，但在它們被社會廣泛接納并大規模應用之前，人們也不是沒有産生過恐懼，其中也不是沒有經驗教訓可借鑒。
在《刷新：重新發現商業與未來》一書中，微軟首席執行官薩提亞 · 納德拉寫道：" 今天，我們不再認爲航空是‘人工飛行’—它隻是飛行。同樣，我們也不應該認爲技術智能是人工智能，而應把它視爲有助于提升人類能力和力量的智能。"
正如 " 電子商務 " 已經成爲商務一樣，在接下來的 10 年裏，" 人工智能 " 也會成爲我們的管理智能的一部分，并将被整合到日常流程和決策中。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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