圖片來源 @視覺中國
文 | BT 财經，作者 | 張津京
徐雷潇灑歸隐。
據說在劉強東應了他兩場酒之後，這個北京老炮帶着自己的紋身和最喜歡的音樂，準備重新回歸生活，回到北京國安那個他心心念念的球迷看台。
某種程度上，徐雷走的雲淡風輕，頗有一種 " 名利逢酒一線飄 " 的灑脫，和功成名就後的淡然。
實話實說，徐雷是在京東最困難的時候，擔當了掌門人和頂梁柱的位置。明州事件之後，資本市場不再看好京東，伴随着業績的下滑，劉強東迫切需要一個懂得他與京東的人出來力挽狂瀾。
于是，徐雷出場了。
一開始劉強東還隻想着給徐雷試一試的機會，當時定下的是京東商城輪值 CEO 的職位。然後經過半年的考察，悄然間徐雷職務中輪值兩字就慢慢消失，他也真正掌握了京東最核心的部門。
之後徐雷在這兩年抓住了京東向高品質發展的契機，搭建了京東完善的供應鏈和數字化物流體系，并促使京東内部成熟的模塊逐漸上市，而且還扭轉了京東的股價，讓京東的估值不斷攀升。
劉強東不是一個小氣的人，他用了集團二當家和首席執行官的位置，來犒勞這位老臣的忠誠。
然而擔當集團 CEO 一年 4 個月之後，徐雷的經營理念跟劉強東爲京東重新畫下的路線有了分歧，走精品化的京東不再是劉強東想拿來與拼多多競争的利器。
因此與其說這一次是劉強東的強勢，倒不如說是徐雷看到公司發展的矛盾主動退讓。而對于他這個京城老炮來說，回歸自己的生活，可能才是他最心心念念的事情。
畢竟酒和紋身是徐雷最喜歡的。
但我們如果梳理徐雷在京東成功的曆史，就會發現徐雷似乎早已成爲京東的救火隊長，兩次浮沉兩次救主。也正因爲這樣的一個曆史背景，宣布退休的徐雷将成爲京東顧問委員會的第一任理事長。
這意味着如果再發生别人解決不了的問題，他可能三度出山。
徐雷的真正能力總結起來就三個字：" 立規矩 "。
01
第二次回歸京東之後，徐雷有一段空窗期。
那時候京東蒸蒸日上，劉強東任命了很多空降的高管，老兄弟徐雷回歸也隻能管一些不太重要的部門和工作。
當時剩下的部門隻有爹不疼娘不愛的無線事業部能交給徐雷。由于剛興起的移動互聯網無規可循，再加上無線事業部程序員和産品經理分幫拉派，山頭林立，成爲事實上京東" 刺頭 " 員工的聚集地，沒有人看好徐雷在京東無線的前景。
他到無線事業部，先做了一件事：
立規矩。
大事小事，尤其涉及程序開發的事情，他要求制定一整套完整的規矩。他認爲，隻要讓所有人進入一個設定好的 " 程序 "，整個無線事業部才會有效率。
很簡單的辦法，就讓京東無線内部一團糟的開發體系，迅速變得條理清楚。
然後，他組織前中後三個階段的人員調研、開會，統一思想，原來事業部各自爲戰的局面變爲緊密圍繞 "618"，以市場需求爲主導 " 再造一個京東"。
而且，他認爲手機移動端将成爲下一個網絡爆發的熱點，并結合京東相關資源，提前布局移動互聯網的功能。
在這樣的背景下，他帶領團隊生生将京東無線做成了京東最核心的流量來源，也讓京東商城 APP 成功的占據了電商類 APP 下載量前兩名。
正是這段經曆，以及在那時候瘋狂的看書、思考，徐雷有了對京東整體發展的思路。
2014 年在一次活動中，他表達了自身對京東組織結構調整的設想，拿的就是樂高玩具作比喻。" 我孩子還小，喜歡玩樂高玩具。我發現樂高這家公司特别可怕。他們的産品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。"
在徐雷眼中，互聯網企業最重要的是要有互聯網化加強的組織結構，能夠自由拼裝。因此，他設想未來京東的組織架構要能夠快速的跨部門反應，優化流程、部門間互相協同。
同時，他也提出來，這樣的調整還必須要保證生意的可控性，營銷的成本可控性，風險的可控性，很多東西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏銳的判斷，既要有新的變化，又要控制風險。
然後到 2018 年明州事件後，他被推到京東商城 CEO 的位置上，并且劉強東宣布了京東的大改革，徐雷提出的這些理念和規劃基本上被劉強東采納，并讓徐雷成爲整個這套變革體系的掌舵人和操盤手。
這套邏輯的核心，就是形成整體做事的規矩和執行規矩的方法。徐雷希望京東在能确立自身規矩的同時，還能快速的反應，利用這些規模化的優勢，完成企業發展的目标。
02
徐雷不是一個程序員出身的領導，但他從進入無線事業部，乃至于最終管理京東集團，對于程序員團隊和工程師，管理起來也是井井有條。
徐雷靠的就是幫整個團隊立規矩，做規範，形成工作制度和解決方法論。
而據京東技術部門的相關人士介紹，在徐雷主管京東商城後期已經全面轉向雲原生，相應的技術和邏輯，越來越匹配管理者的需求。
在管理過技術團隊的徐雷看來，傳統應用的架構或開發方式通常構建時間更長，大批量發布，隻能逐漸擴展，并且會發生更多的單點故障。而且，傳統 IT 開發與後期運營系統的不是一波人，這中間會出現很多因爲溝通不暢帶來的問題。整個團隊是分裂的，接手後期使用和維護的技術人員，完全依靠自身技術水平來維護程序的運轉。哪怕重要問題還需要協調開發團隊來解決，費時費力不說，中間耽誤的時間和空間成本也無法避免。
這也是 2018 年劉強東下定決心推動徐雷所提出的體系變革的重要原因。
某種程度上雖然沒有對外宣布，但 2019 年之後，整個京東早已經逐漸實現了底層的雲原生。
所謂雲原生需要借助的是雲的彈性伸縮的能力，還有按量付費的這種模式，去實現雲上的開發、運維、測試、部署等生命周期，充分享受到雲計算紅利的模式。
這種模式就是基于雲的一些基礎的能力，比如說容器化的能力，資源的編排與管理能力，可以通過這種方式跟這種資源編排的結合，能大大的降低開發者無論是代碼編寫還是服務部署各種各樣的成本，讓開發者能夠更加聚焦在自己具體的業務開發層面。
一般來說，雲原生就是将程序的開發和運營全部放在雲上，通過微服務的方式将程序的功能細分到最小的模塊，這樣能保證模塊的穩定，每次程序的修正都會變成模塊上的疊加；通過容器化爲微服務提供實施保障，起到應用隔離作用；利用Devops（開發運維一體化）的思維，實現開發、測試、運營在雲上一體，是一個溝通文化也是組織形式，爲雲原生提供持續交付能力；最終實現持續交付，這是不誤時開發，不停機更新，小步快跑，反傳統瀑布式開發模型。
通俗來講，雲原生跟傳統開發模式最不一樣的地方，就在于程序跑在一個個容器組成的集群裏，而這些集群不考慮基礎的軟件環境，隻考慮雲上的環境，這能大大降低企業開發投入的前期準備成本。
另外針對于開發的細節，雲原生實際上是将業務需求拆分成最細小的微服務模塊，并利用雲平台提供的各種工具複現出來，然後再利用模塊的疊加來實現企業業務的數智化功能。
而 Devops 的思維，就是利用各種雲上的工具來輔助開發人員實現開發、測試、封裝、運維一體化。所有的問題能及時的得到解決，開發人員也能第一時間拿到雲系統提供的各種精準反饋，有利于加快業務數智化落地的時間，提升管理的效率。
在這些原則的幫助下，持續交付就成爲必然形成的一個特例，也會讓業務滾動發展，小步快跑不斷叠代。能出現用最小的成本，維護數智化業務最快速發展的情況。
這些優勢都打在了企業數智化的痛點上，也是爲什麽這兩年京東越來越自信的向合作方輸出數智化轉型，尤其是供應鏈數智化的重要基石。
03
新的京東商城就是一次很好的雲原生開發示例，尤其是對企業的投資和管理策略來說，了解整個過程，對他們未來相似工作的落地有很大好處。
首先，京東商城團隊強調了源代碼的統一性，并通過雲原生的各種工具維持這種統一性的實現。這其中包括但不限于使用統一的開發框架、利用雲原生工具生成通用代碼和建立代碼倉庫等方式，目的就是爲解決相應業務數智化開發或者轉型，當遇到整個團隊人員變動影響到開發進程的情況。
因爲所有代碼都在倉庫中，而且框架一樣标準一樣，每個人調取相應的微服務模塊都有記錄，改進也都在統一的标準下執行，後續人員的接手也會便利。
其次，開發團隊在确立業務開發功能前認真分析雲平台提供的各種微服務模塊，将已經成型的模塊集成到自身的業務需求中，讓業務需求實現過程标準化、低代碼性和可重複。
現在各家雲平台各種各樣的微服務已經非常成熟，能滿足絕大多數企業數智化業務開發過程中各種需求的實現。在這個過程中，如果直接調用雲服務平台的相應微服務産品，不光省時省力，而且還能保證整個過程的穩定和安全。
實際上，京東商城在雲原生開發過程中，僅通過引入自動化腳手架工具，就讓創建新服務的開發需求，從原本需要一天時間變成不超過 3 個小時，大大降低了開發人員的工作強度，而且還提升了開發效率，降低了協同中出現的問題。
京東商城在雲原生邏輯和工具基礎上快速開發、部署的經驗表明，管理者在一線開發過程中可以找到雲原生的邏輯，并通過這些經驗指導技術團隊，利用雲原生的方式來保證開發的穩定，進而保證企業數智化戰略實施的穩定。
而随着虛拟化技術的成熟和分布式框架的普及，在容器技術、可持續交付、編排系統等開源社區的推動下，以及微服務等開發理念的帶動下，應用上雲已經是不可逆轉的趨勢。
某種程度上，徐雷在京東的成功背後有着雲原生技術很大的功勞。
對于企業家來說，了解一線開發的新技術和新策略隻是一個出發點，真正的目的是設立數智化業務的雲化思維。
因爲隻有對于自己的業務進行最細緻的分析，找到業務最底層的模塊才可能指導開發團隊，建立微服務内核的雲原生應用，也才可能将自己的業務數智化。
這是數智化産品開發的邏輯。
數智化隻是企業管理的工具和思路，企業真正需要的是協調所有的資源去完成自身發展的需求。這就是雲原生在現在越來越火的基礎。
在這個過程中，如何用好雲原生和全棧開發的工具，通過調整自身數智化研發的思路，進而搭建一整套适合雲原生的管理體系和發展模型，成爲所有企業家需要思考的問題，也成爲企業信息化亟待解決的問題。
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