" 近幾年生意一直處于瓶頸期。" 在三線縣城經營四家便利店的袁鵬對 " 靈獸 " 表示，主要是市場競争加劇，原有品類已經無法帶來新的增長。他趁着學生放寒假，對兩家門店進行了調改，希望能找到突破點。
" 這次調改，除了重新裝修，商品結構也做了調整。" 袁鵬介紹，他引入了烤腸機、關東煮設備、茶葉蛋、蒸包櫃等熱食設備，增加了微波速食、飯團等即食商品。同時，考慮到門店臨近學校，還新增了文具、盲盒、卡片等品類。
" 這些調整讓門店的客流明顯增加，生意提升了 30%，毛利率提升了 50%。" 袁鵬說。
在他看來，調改的核心在于滿足需求。" 便利店的消費場景高度依賴地理位置和客群特征，商品結構必須貼近本地實際。"
以學校周邊爲例，學生群體對熱食、文具和娛樂性商品的需求特别高，這爲調整方向提供了明确指引。同時，他對賣場布局也進行了優化，通過合理陳列新增商品，最大化利用了有限的空間。
不過，袁鵬也坦言，商品調整最重要的是對供應鏈的把控。" 熱食設備雖然帶來了高毛利，但需要穩定的供應鏈支持。文具和盲盒動銷較慢，庫存管理也很重要，不能壓太多貨。"
然而，袁鵬的調改并不能掩蓋行業整體的困境。
有快消品經銷商向 " 靈獸 " 坦言，今年的生意确實很難：" 高檔煙賣不動，便宜的煙又不夠賣，便利店的經營環境愈發艱難。" 他指出，便利店面臨的困境主要有兩個方面：
第一，零食店和折扣店的擴張沖擊嚴重。這兩個業态的規模不斷擴大，以更低的價格和更豐富的品類吸引了大量消費者，直接擠壓了便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類上，銷量下降尤爲明顯。便利店貨架上臨期産品積壓的現象越來越普遍，許多店主爲了避免滞銷，不敢多進貨，導緻貨架空闆的問題逐漸加重。
第二，煙酒銷售額持續下滑。高端煙酒原本是便利店和煙酒店的重要收入來源，但如今需求明顯減少，貨品積壓嚴重，賣不出去自然無法流通。而低端煙酒雖然需求穩定，但利潤空間有限，難以彌補高端市場的下滑。這使得整體煙酒市場的不景氣直接傳導到便利店的收入端。
便利店的困境并非個例，而是整個行業正在面對的普遍問題。
《2024 年中國便利店發展報告》顯示，過去 9 年間，便利店銷售規模複合年均增長率達到 17.4%。然而，盡管作爲零售行業中增長最快的業态之一，便利店長期以來卻面臨盈利難的困局。
外資便利店在中國市場的表現更是折射出行業的盈利難題。以 7-Eleven 爲例，其從華南區域起家，逐步向全國擴展。截至 2023 年，7-Eleven 在中國已有 3906 家門店，但整體尚未實現盈利。
今年 1 月 9 日，7-11 便利店母公司 Seven&i Holdings 公布了 2024 年 3 月至 11 月期間的合并财務報表。數據顯示，集團淨利潤同比下降 65% 至 636 億日元（約 31.16 億元人民币）。營業收入增長 6% 至 9.0695 萬億日元（約 4444 億元人民币），營業利潤下降 23% 至 3154 億日元（約 154.55 億元人民币）。淨利潤連續第二年在同期出現下滑，營業利潤則時隔 4 年首次下降。主力便利店業務表現不佳，加上關閉虧損門店産生的特别損失不斷增加。
全家便利店在以上海爲核心的華東市場快速擴張，于 2012 年宣布實現總部盈利，是外資便利店中盈利速度最快的品牌。截至 2023 年，全家在中國市場擁有 2707 家門店。然而，盈利的背後是其對一線城市高消費客群的依賴，擴展到低線市場仍面臨挑戰。
羅森便利店的開店數量最多，是外資便利店在中國市場的 " 領跑者 "。但盈利能力也不穩定。羅森入華近 30 年，直到 2020 年才首次實現全年盈利，但後續未能保持連續性，直到 2023 年 3 月至 5 月才再次實現盈利。
從零售業毛細血管的最末端到外資連鎖便利店，盈利難題始終是揮之不去的困擾。
面對營收壓力，外資便利店們也開啓了調改、試水之策，第一拳打在鮮食品類上。
鮮食品類高毛利的誘惑不言而喻，也是便利店的主要營收來源。羅森和全家的快餐鮮食銷售占比高達 40%，毛利率接近 40%，而其他産品毛利率隻有 27%。但要維持便利店的單店盈利，整體毛利率需達到 40% 以上。這一硬性指标迫使便利店們必須通過加碼鮮食業務，用高毛利商品的增長來彌補其他商品的低效收益。
出于這一邏輯，外資便利店近年來在鮮食業務上的動作頻頻。
去年，7-11 在廣州開出全國首家小食堂的調改。通過擴大熱食區域、引入堂食、主打現制餐飲，試圖吸引更多消費者和消費場景。同樣，全家第五代門店設立 " 熱氣小竈 " 鮮食吧台，強化現煮現做，擴展面包甜品線，并提升用餐區功能。
這些外資便利店的調整表面上看是向餐飲化轉型，實則是對高毛利鮮食的押注，隻是這種調改看似方向明确，卻隐藏着巨大的運營難題。
首先，便利店面積普遍在 50~100㎡之間，餐飲區域的擴張，直接侵占了零售商品的貨架空間。廚房設備與用餐區的增加意味着商品 SKU 數量的縮減，便利店綜合收益可能因此受到影響。
而餐飲業務看似高毛利，但高度依賴複購率，一旦選址失誤或客群不足，高損耗率将直接吞噬利潤。因此，餐飲品類的高投入，面臨着高風險，也許會成爲便利店的隐形桎梏。
" 目前來看，鮮食業務的低線市場适配性，并沒有想象中那麽理想。" 袁鵬告訴 " 靈獸 "，飯團、便當、關東煮等日式鮮食在一線城市是奏效的，但在低線市場卻因價格偏高、口味不符而顯得水土不服。
他表示，相比外資便利店，本土便利店的自主選品會更 " 接地氣 "。熱幹面、烤紅薯、肉夾馍等本地化餐飲、鮮食産品，不僅符合消費者的飲食偏好，動銷也更快。這種差異化讓本土便利店在低線市場更具競争力。
同時，餐飲業務的調改對供應鏈、門店操作與食品安全的要求極高，進一步加劇了便利店的運營壓力。
尤其是相關原材料産品需要冷鏈物流的全面支持，現制餐飲對門店員工的專業性、設備配置的穩定性要求更高。一旦某一環節出現問題，不僅會增加損耗，還可能引發食品安全問題，直接沖擊品牌。
" 高毛利背後，是更高的運營成本與更大的不确定性。" 袁鵬如是說，再加上，便利店們在鮮食品類上的同質化問題也愈發嚴重。
據統計，全家、羅森和 7-11 的鮮食品類重合度高達 70%。這種高度重疊直接導緻價格戰頻發，進一步壓縮鮮食業務的利潤空間。看似高利潤的鮮食，正在被同質化和低價競争消解其真正的價值。
因此，便利店的調改邏輯表面上是 " 以餐飲破局 "，但實際是一場資源再分配的博弈。鮮食區域的擴張意味着零售屬性的削弱。便利店的核心競争力在于 " 便利 "，SKU 的壓縮與零售功能的弱化，可能讓消費者對其品牌定位産生模糊認知。
更重要的是，便利店餐飲業務的高風險性并未因調改動作而降低。
放眼全球，日本便利店也正在經曆一場圍繞商品結構的深度調整。尤其是曾經被認爲不适合便利店售賣的品類正在加大占比。
以日本全家便利店爲例，男士内衣、襪子、襯衫等衣料品開始占據貨架，甚至擴展至兩個貨架的位置。同時，小家電的引入成爲調整的重點，例如便攜充電器、耳機等商品。
通過這些非傳統品類的擴展，全家便利店擺脫 " 食品爲主 " 的定位，商品結構更多元化。
當然，食品品類的調整也在同步進行。全家便利店通過優化供應鏈，引入保質期爲 15 天至 20 天的冷藏商品，逐步減少對短保日配商品的依賴。這不僅降低商品損耗和供應鏈壓力，也爲消費者提供更多選擇，提升食品品類的銷售。
據悉，全家在日本挑選 2000 家門店，進行調改，縮減甚至撤銷了休息區，将貨架組數增加，用于陳列日用品、衣料品等新商品。
一位零售行業業内人士向 " 靈獸 " 分析，全家的策略主要是 " 以空間換效率 "，當前日本便利店足夠密集，擴張難度很大，隻能試圖通過最大化利用既有門店的坪效，在不開設新店的情況下實現銷售額的提升。
其他品牌也在加速跟進。7-11 近年來引入了小規格化妝品和便攜性衣料品，而羅森則通過與無印良品的合作，将部分賣場改造成無印良品專區，提供高附加值的文具與生活用品。
上述業内人士稱，商品結構的擴展并非沒有隐患。這種調整在提升坪效的同時，也對便利店的運營能力提出了更高的要求。
首先，新增品類的引入不可避免地壓縮傳統商品的陳列空間。便利店 SKU 的擴展需要在不削弱核心商品（如食品、飲料）競争力的前提下進行，否則可能導緻消費者對品牌定位的混淆。食品和飲料作爲便利店的傳統優勢，一旦受影響，可能直接削弱其在消費者心中的核心價值。
其次，新增品類的供應鏈管理難度更高。文具、小家電、衣料品等非快速周轉商品的動銷速度較慢，其庫存管理和資金占用壓力遠高于食品類商品。一旦新增商品銷量不達預期，可能導緻庫存積壓，拖累整體坪效。
" 便利店的商品擴展是必要的，但風險同樣不可忽視。" 上述業内人士表示，" 比如小家電和衣料品，看似填補了消費者的應急需求，但這些商品的庫存周轉壓力和定價敏感性遠高于傳統食品類商品。一旦銷量不佳，便利店将面臨庫存積壓與資金占用的雙重困境。"
同時該業内人士強調，" 在中國市場，這種調整可能并不适用。國内電商發達，消費者的即時需求更多被外賣和電商滿足。而便利店在商品結構調整中若無法形成明顯的差異化，很難與這些渠道競争。"
針對便利店的調改方向，袁鵬則認爲，便利店的核心始終是 " 便利 "。
" 便利店的價值在于服務于消費者的高頻、即時需求，而不是盲目追求多元化。" 他表示，便利店的調整應該回歸本質，盯住顧客的基本需求，精準匹配消費場景，即便是一條道走到黑，也能做好門店。
其實，便利店的調改與商超核心邏輯一緻，調改的最終成效仍取決于新增品類是否能夠真正提升坪效，以及便利店是否能在多元化與核心定位之間找到平衡點。否則，這場看似積極的變革，可能會成爲一場代價高昂的冒險。
