輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 金木研
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組織管理
筆記君說：
在企業發展中，一把手的認知水平影響了對企業的引領方向。隻有你的認知水平高了，在做戰略決策、用人導向、執行落地時，才能做到更好。
當然，在這個過程中，一把手也要克服自己的本性，比如悲觀、沒有信心、但求無功隻求無過的心态。
今天這篇文章，我們來看看執掌過 4 家世界 500 強企業，中國企業家傑出代表，中國中化原董事長、黨組書記甯高甯，通過對自己過往的思考和想法，總結出了很多關于領導力、戰略和組織的方法路徑，希望能幫到你 ~
一、所謂領導力，就是一把手做什麽
我經曆幾個公司，我也是在霧中行走，差不多 40 歲的時候逐步摸索走過來，逐步形成一些感受。當反過來再看這個問題的時候，就形成了一些思考、一些想法、一些路徑，幾次試驗過之後覺得原來應該這麽做。
從華潤公司說起，這個公司經過的轉型，不是一般的轉型，是徹底的轉型、産業式的轉型。華潤最開始是個貿易企業，現在幾乎到處都能看到華潤，它可以做啤酒、醫藥，也可以做電力、地産，華潤幾乎做什麽成什麽。
中糧也是一樣，經曆了大的轉型，從一個貿易公司轉變成全産業鏈的企業。
中化這個公司更是經曆了巨大的轉變，徹底變成科技化企業，科技成爲它唯一的驅動力，沒有新技術不投資、沒有新産品不投資，公司裏研發變成了最主要的任務。企業規模也越來越大，成爲世界領先的企業。
爲什麽能變成這樣？
我覺得核心就是培養了一種文化，打造了一支團隊，并且這種文化在不斷延續，這個團隊在不斷前進。
所謂 " 領導力 "，就是一把手做了什麽，對團隊起了什麽作用。
從我自身來講，第一，每個工作都是組織安排的，和我沒多大關系。第二，有很多運氣成分，不是隻有我才能行。第三，不能光說我自己，一定是團隊的作用。今天就按這樣的思路，來講一講所謂的領導力，我有什麽體會。
體會 1：自己要很自信
自信，非常難。因爲一紙任命下來，你就非常容易變成了一個領導、一個職務。這時，就會得到很多人的迎合。
但是我的體會是如果有 100 條路可以選，80 條路可以選這個企業不會垮掉、也不會死掉的，平平常常能過，剩餘的 20 條路可能隻死掉 15 條，有 5 條是能做好。
不管你是董事長還是總經理，首先要認識到你是一個最後的 " 責任者 "。雖然現在都講究集體決策，但很多程序後，你幾乎還是唯一的 " 責任者 "。
體會 2：必須定好範圍
我之前寫過一本書，裏面說了 CEO 能做什麽、不能做什麽。比如一個項目完全是天馬行空，有人就會選擇退出不幹了。這時，作爲決策者，你就要摒棄個人喜好，依據公司業務構成、發展階段和團隊的水平，做出整體的判斷将項目推進。
我在臨退休時開了一個會，有一個人的話我印象很深刻，他說 " 自己平時上班很輕松，有時候覺得自己沒什麽事幹，就會琢磨還可以做點什麽事 "，這裏就是要定義好自己能做什麽。
體會 3：要做好你自己
什麽是做好自己？就是你的爲人、見識、做事風格和待人的态度，甚至包括談吐和對事情的看法，使得你成爲這裏自然的領導者。
我上大學時，宿舍裏住 8 個人，住着住着就會有一個人，沒有任命，但他的作風、爲人就會獲得别人的認可，成爲宿舍的 " 領導者 "。
但如果領導隻是 " 領導 " 就完蛋了，領導人在公司裏有五級：
第一級，憑 " 任命 "，任命書下來後總經理拿着就來上班了；
第二級，憑紀律，按時上班，懲罰很嚴，也能管一部分工作，但是團隊沒有活力，成員容易離開；
第三級，憑情感，和下屬關系不錯，對人也比較關心，工作也努力，這樣的領導人可以維持局面；
第四級，能真正能做出變革和提升，或者說可以提升員工能力、提升公司業務，包括戰略驅動、戰略創新；
第五級，要做到理念、價值觀、信仰、使命感、個人訴求和公司、社會的訴求融爲一體，這樣的領導人比較少。做到這點，公司會很和諧，有活力，而且會有正向發展的動力。
所以，領導者的很多喜好會影響到公司，比如喜歡吃什麽，喜歡什麽運動，喜歡看什麽樣的書……都會影響到公司。
二、戰略引領使命，用人導向落地
自己進到企業裏要很自信，否則後面的事做不來。所謂 " 企業家 "，本身要有勇氣、有冒險、有擔當的精神。
我相信所有成功的企業家都是一個系統管理者，不是隻有簡單的膽大。膽大的人多了，或者撞上什麽發明，說不定下次就沒有了。
1. 找好定位，戰略共識
當你在企業找好自己定位後，第一件事會做什麽？我這裏舉的例子都是親身經曆過的。
比如我到中糧來，當時中糧的經營狀況處在非常關鍵的環節。我說開個會，讓大家談了下家庭情況、成長經曆、人生理想、工作目标和訴求等。
後來，我提了一個東西叫 " 體面生活 "。首先，" 體面生活 " 要在合理範圍内，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，每年會度假，孩子會上不錯的學校，生活衣食無憂。
其次，體面生活不能搶錢，要通過自己努力把公司做好，這就涉及到公司戰略問題了。布局戰略就好似買車，将積極性調動起來，大家一起研究行業、産業，怎麽調整怎麽實施，這時會有一個不好的方面，就是搶資源，但總之積極性調動起來了。
再次，做戰略資源分配、經營方式、考核評價和激勵措施。雖然最後你所得到的回報（金錢）沒有達到你的期望，但會讓你自身的能力得到成長，生活狀态、思維和思想也會比以前豐富。
最後回到第一個人生目标看，今年有沒有達到目标，從而在企業内形成渾然一體的思維邏輯。
當時，我在中糧做了一個戰略引領使命之旅。公司是個國企，壟斷過，現在壟斷沒了，而且它沒有成形的商業模式，沒有可以賴以生存的資産。往前走做什麽？爲什麽這樣做？戰略應該怎麽樣？這就變成了大家不斷讨論的過程。
我記得中糧有一年請了咨詢公司來，給公司做診斷。公司診斷以後，咨詢公司說中糧很有意思，其他分不怎麽高，但是 " 公司對戰略的認識 " 這一項全員都很清楚，這個分很高。
這個很好，讓員工知道公司在做什麽，知道公司有宏大目标。這不是建一般的房子，而是建大講堂，我們要有宏偉的未來，實際上在逐步的實現。公司發展了，團隊發展了，收入提高了，個人也發展了，這樣就算以後你離開公司，也會被人提拔被重用。
剛才講的所謂的目标，人生目标也好、個人目标也好，總體是和公司的目标連在一起。
2. 用人導向戰略落地
做了一把手後，還要調整團隊和調整經理人，說明你的用人導向。這也不是有意故意的，但是必須有一個清晰導向标準和決斷式的團隊調整。
在國有企業裏，你把一個人提拔上去了，這個人選的好不好，幹的好不好，這些都要想好，否則沒有領導力。
我這裏談的領導力，不是說提拔上去就聽你的，而是因爲你的用人标準和導向，使得團隊知道你的要求和公司本身希望成爲什麽樣子。
比如，公司中層的經理人開會時，你不用過去就知道開會的氛圍、開會能得出什麽結論。這就團隊調整，調整組織架構和管理體系支持戰略。
3. 戰略決策的 8 個關鍵點
若想企業基業長青，我們就需要知道在什麽地方抓住機會，進行戰略決策。一般來說，有這 8 個關鍵點：
第一是市場環境的變化。
以華潤爲例，當時外貿企業放開，貿易公司可以自己做出口了，華潤基本沒有業務了，由此需要轉型。
當然，你也可以不轉型，但等着等着公司就沒有了。比如過去紡織品最大，現在很小了，再比如工藝品沒有了，很多公司合在一起了。爲什麽現在隻有中化、中糧、華潤、五礦等等，就是做了轉型，有了新投資，這就是适應了市場環境變化。
第二是商業模式。
因爲市場環境變化，使得所有沒有附加值的模式沒有了。比如中糧通過全球并購，把糧源和消費品連在一起，商業模式完成改變了，公司結構也改變了，完全不同了。
第三是行業選擇轉變。
舉個例子，華潤超市做的不好，到現在好一點了。當時在華潤提出了 4 個 5，就是 5 年時間投資 50 億，做到 500 億銷售額。雖然它是個不成功的例子，但是有行業轉變的決心。
去年年底華潤人做培訓，他們拿出了我在 20 年前寫的 " 華潤萬家是什麽 " 的内部講話學習讨論。他們說當時分析是很對的，隻是沒有想到互聯網技術的進步，電子商務的進步，使整個新零售模式完全不一樣。
第四個是區域跨越。
這屬于國際化，典型的戰略機會。比如中糧通過海外并購，一下就變成國際性的糧食公司，是上百個國家的糧食團隊并在一起了，這樣就成爲國際化了。
第五是架構重組。
專業化的重組帶來的轉變是很大的。中化前年并購了山東魯西，是一個化工企業。通過并購，可以徹底把戰略豐富、修正、補齊或者提升。但是這裏又很複雜，有非常複雜的決策體系、非常多的規定。
第六是技術升級。
技術升級是戰略轉變，通過戰略轉變成一個技術型的公司。中化能夠存在都是因爲技術，在 2018 年的時候，中化已經開始做技術轉型和技術升級了，使它轉變成技術型公司。
三、一把手的 3 個責任
1. 主動做事
主動做事是戰略，是非常重要的責任。如果你在公司裏隻是守攤，就沒有起到領導力的戰略驅動、啓動、改革和升級的作用。
所有企業的領導人，能在企業裏留下一點商業模式，是因爲在關鍵時刻挺身而出做了啓動或者引領戰略。
2. 激勵機制和考核評價
在中糧在好多年前，有次開會，他們給我提意見，說我沒有什麽剛性，之前把他罵過一頓，但沒動他，說我心太軟了。作爲領導一開始心會硬一點，後來随着越來越熟悉，你會知道他的不容易，會同情他，所以最後說兩句就算了。
但人家提出來說這樣不行，那怎麽辦？所以就末位淘汰。後來說好，獎勵用超額利潤獎勵，淘汰用 5% 的淘汰。
後來出現非常有意思的現象，中糧可以被淘汰的經理人有 50 多個。在某個業務一把手開會，分 5 組讨論，每個組 10 個人先讨論，讨論半天，讨論完之後每個組發言，同不同意，爲什麽同意，什麽理由，5 個組全部同意寫在黑闆上。
同意就上了末位淘汰，5% 的話就是 2.5-3 個人，每年 5% 裏有 2.5-3 個人被減掉。這個不是因爲犯錯誤，不算貪污腐敗，就是你排位和評價不好，這主觀性就比較強了。後來我就問大家這樣可不可以？
當時全場很靜，我又問可不可以？後面一位喊話了，行，10% 也行。我說你們都同意嗎？後面又喊了一句都同意。我說那就這麽執行了。我覺得這項考核還是起了很好的作用，因爲中糧到現在他們自己制定出來了。
但是，國有企業有一些問題，一般這種做法在國外企業，" 淘汰 " 後人就走了，咱們是 " 淘汰 " 後職務沒那麽重要了，人還在企業裏。但是，一年 2.5-3 個人可以，2 年 6 個人，3 年 10 個人，公司裏面這種人多了，就會形成一種力量。
後來又想了很多辦法，比如讓他們做董事、巡視，所以這個事情具有兩面性。
除了 ROE（資本金回報率）這種末尾淘汰考核。中糧還有 GPS 激勵機制，就是增長性利潤分享，能拿到這個獎勵的人不到 15%，這 15% 的人會有比較大的金額，會超出他們一般獎勵的幾倍以上，讓他們有一個努力的突破性的目标。
3. 關鍵時刻，做複雜局面的 " 解扣者 "
作爲所謂的領導者，要在關鍵時刻起到作用。
比如投資失敗了，你對失敗是什麽态度。
我認爲，首先得承擔責任。但有好多人會不願意去處理這件事，因爲他們認爲不管怎麽處理都沒有好事，已經失敗了，隻會搞的更差，最後爛到我這兒了。
這時，就是你作爲領導人擔當的時候。我的經驗是，無論是擔當，還是處理問題，但責任是要分清的。用力把責任承擔好，就會變成你對團隊的帶動力。
比如期貨交易，虧了 50 億，虧完之後，按照規定已經超出決策範圍金額了，上面看到虧成這樣，是平常處理掉還是繼續持有？
我接手繼續做責任就是我的了，因爲市場在波動無法判斷好壞。這種情況下，作爲領導人，要真正站出來。第一，考驗眼光水平，第二，考驗意志和擔當。
如果你沒有這個領導力，說不鹹不淡的話，誰也不知道如何處理。再一個，業務之間出現矛盾的時候，比如對财務資源的争奪，對協同方式的不同意見，對評價問題的不公平 ......
這種問題，在公司裏如果不能及時解決，就會一團亂，你必須做到快速解決，見 " 扣 " 就解，直到公司最後沒有 " 扣 " 了。
四、做一個有 " 人感 " 的人
在組織裏，管資産、管上市、管融資都可以做，最難的是管理人，耗費最多的精力。
我一直說不能把人和物、業務、資産混在一起來看，人一定要分開來看。做所有的事情都要假設有 " 人 "，投資有人，并購有人，做新業務的研發要有人。這裏還涉及到怎麽評價人、考核人。
華潤最早有六項硬标準，六項軟标準，中糧有九項各種維度的标準，你會發現人力資源部也好、董事會也好，寫的标準很難套在人身上去用。
比如，什麽叫專業創新？怎麽評價？隻能靠打分，30 個人打分會怎麽樣，就不會很準。所以，在這裏面有一樣東西是必須具備的，就是 " 人感 "。
有了人感，就像你去買衣服，摸摸衣服的手感，雖然還沒有穿上，大約就知道穿上是什麽感覺。所以，" 人感 " 是對人非常重要的判斷依據。
如何評價一個人，這裏沒有道德判斷，沒有好壞，隻是他适合做什麽。山東人适合什麽，山西人适合什麽，廣東人适合什麽本來就不一樣；長的高的、矮的，家庭環境、經濟環境不一樣的，出來做的事情也會不一樣。
這樣分析了半天，最後還有 40% 以上的人用錯了，而錯誤的用人大約影響這個業務 3 年。糾正完了 3 年基本要換掉，1 個人接手工作不太行，一般年底才知道，隻能明年再換他，第二年換了，第三年來了新人再接班，再搞 3 年，這就是 " 人感 " 帶來的重要影響。
五、一把手要具備的 3 大素質
1. 主動學習，提升認知
你的認知就是對企業的引領。
企業的經理要求是均衡性比較強的人。我在中糧的時候寫過 " 用人的九個标準 "，講了什麽樣人才能做管理，不過還沒寫完，但基本是下面這些内容，如果你都能做到，就是一個合格的經理人。
比如說 97 項的 " 自我驅動 "，有沒有它？我累了想休息一會，有活讓别人幹可以不？我覺得那你可以别做 CEO 了。這些要求是比較綜合的，但是這裏強調一個 " 認知 "。
什麽叫認知？認識過程是主觀客觀化的過程，即主觀反映客觀，使客觀表現在主觀中。
你對行業的認識、戰略創新的認識，對管理中人性的認識，對政策環境的認識，都應該有了解。
你的認知水平影響了對企業的引領方向。你要主動接收信息和去學習，有意識搜集知識體系裏的東西，再拿着帶領企業往前走。
2. 始終保持樂觀
你的态度就是企業的文化。最近郁亮（萬科董事會主席）說的一點很好：悲觀就是一個情緒，樂觀是一個方法。悲觀的情緒就是不幹了，樂觀的情緒就是想什麽就做什麽。
作爲企業的 CEO，公司的一把手，要保持持續樂觀，即使心理不樂觀也要表現出樂觀，因爲任何環境都是不可控的，每天都有很多困難，每天都有很多困擾，你提出一個，下面會反饋 10 個給你。
所有對環境的變化，對你來講都隻是給你提供經營條件，你必須在這個環境下經營好。樂觀的人無論盈利 100 億還是 10 億，都會保持樂觀。
3. 放得開
除了樂觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導緻什麽事情也不敢做，這一點對成長性企業是很關鍵的因素。
我曾經說過，有好的虧損，有壞的盈利。有人問，盈利還有壞的？比如，有些項目占用了很多資源，做了不好的商業模式，雖然表明盈利了，實際上風險在後面。
幾乎所有的企業都是從虧損裏爬出來的。比如，中糧的肉食上市了，現在做的不太大，但是做的還不錯。當時在虧損，就有人就問，虧損了爲什麽還幹？我說哪有企業上市就賺錢了，這個東西不投怎麽賺錢。現在雖然投了 8 億，但外邊投資基金給我們估值的是 30 億。
這種情況下，使得團隊在這樣的環境之下，從虧損一路做起來，而這裏怎麽激勵團隊，給不給方向，虧損怎麽辦，從一開始虧現金，到後來隻虧盈利（因爲折去了什麽東西）。
再到後來又盈利，回報率升高，再到來上市，一路走過來需要 5 年時間或者可能更長。
如果做領導者不能支持這樣的企業，你可能就不用做了，因爲所有的企業都是這樣成長起來的。
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