在新消費賽道，有太多品類、品牌橫空出世，卻又昙花一現。它們有沒有可能真正影響市場，占領消費者心智？
小仙炖鮮炖燕窩，它就是一個從傳統賽道成功突圍的品牌。從2014年創立到現在，它把鮮炖燕窩從一個行業認知裏"費力不讨好"的生意，打造成了受資本青睐的一個創新品類。獲得CMC資本、IDG資本、正心谷、洪泰基金、廣發信德等知名機構的投資，成爲天貓首位破億的滋補品牌。
但它的發展也并不是順風順水的, 也遭遇了諸多消費品牌都會面臨的考驗。
"在消費品創新裏，有一類創新叫做品類創新。它難在哪裏呢？我們當時走遍整個行業，完全沒有外部的資源可以支持我做這件事情。"
"2014年至2017年，我們一直在投入。2017年拿到了周鴻祎的Pre-A輪融資，按理說應該發展的很好。到年底卻發現融資金額幾乎全部花光，馬上就要到發不起工資的境地。"
"我們走訪了8個主流城市，最後發現大部分消費者都不知道小仙炖和鮮炖燕窩是什麽。這表明，以往我們做的很多動作都是在做市場教育，消費者對企業和品牌是無感的。"小仙炖鮮炖燕窩創始人林小仙說。
如何在飽和行業中找到機會點？
在兩難十字路口，如何找到決策的"一"？
品類創新的底層邏輯是什麽？
新消費品牌到底應該如何聚焦品牌勢能？
今天，我們邀請到小仙炖鮮炖燕窩創始人林小仙老師，講述如何通過品類創新，跳出同質化競争泥潭。從創始人視角，爲你還原小仙炖如何緊緊抓住"一"，圍繞"一"切入、決策、反思、破局的故事，幫你找到笃定感。
以下爲課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅爲課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
授課老師 | 林小仙 小仙炖鮮炖燕窩創始人
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
一個品牌或者企業的創始人選擇去做一件事情，其實和過往的人生經曆以及性格是有非常大關聯性的。我選擇做小仙炖燕窩品牌，也是因爲自己本身出生在中醫世家，從小耳濡目染，知道古人的食補智慧、知道可以通過傳統滋補養生的方式，調整自身與環境之間的關系，這些思想一直影響着我。
畢業後，我的第一份工作是在醫院的耳鼻喉科工作，後來離開醫院很重要的一個原因，是我認爲人生價值不應是可以被算出來的，也就是所謂的線性增長。
但我在醫院學到了一個非常好的習慣"慎獨"，也就是人應該在工作中有一種自尊感，在沒有任何人監督的情況下，仍然能夠按照對個人的要求，最高标準去執行工作，這一點在後來的創業工作中也是我對我們團隊的要求。
離開醫院後，經朋友推薦，我開始從事奢侈品腕表工作，這段經曆讓我體會到了品牌的魅力，在4年時間裏，我一直在學習這種具有曆史積澱、能給人們帶來價值的品牌是如何塑造的。
來到北京之後，我發現自己再也不能去任何一家公司工作了，因爲我想創造的價值和别人公司的使命願景價值不一緻。我決心去嘗試實現自己的夢想，我想要創業。
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如果要創業，一定要做對社會有長期價值，也值得用一輩子時間去做的一件事情。在看到很多信息之後，我最終選擇了自己相對擅長的一個領域，就是健康。
醫院做的很好的一件事，是爲已經生病的、痛苦的人們解決病痛，但我認爲更有價值的事情是讓人們少生病，醫院體系裏稱之爲預防醫學。在這個領域，我國目前還是有很大的市場空白。
創業機會其實來源于創始人的生活、所處的環境與經曆。
剛來北京時我的皮膚特别幹，我想通過食療來調整，所以每天都會煲不同的湯來解決皮膚幹燥問題。
當時我煲成的海參、燕窩品相都很好，每次将煲完的湯發到朋友圈，身邊就會有很多人問如何去煲，并且讓我代買燕窩。我從生活中看到了廣泛的用戶需求。
有了創業的想法之後，我在北京四環拿到了一個200多平方米的店鋪，但考慮到裝修成本、日流量和利潤，最終發現要經過2-3年才能拿回成本。爲有效解決問題，我以儲備店長的身份應聘進入同仁堂，期望更了解行業内相關信息。
經過4個月的學習，我發現滋補品的市場需求是巨大的，但頂頭企業和細分品類企業并不多，海參企業龍頭也僅能達到幾個億左右。爲什麽市場内沒有形成百億、千億規模的企業？
我們發現了滋補品消費普遍存在的共性問題：
用戶買完滋補品，要麽送人，被送的人不懂如何炖、如何吃，也沒有時間堅持吃。
買來自己食用的，也不懂如何做，炖兩次後發現不好吃；不懂如何吃，吃多了浪費，吃少了達不到效果。
不會選擇原材料，害怕花錢很多，産品品質卻不好。
沒有時間炖，不願意把時間花在做一碗滋補品上面，沒有堅持去做。
但從滋補養生文化來講，食療是要循序漸進的，通過長期的堅持才能形成良好的抵抗力，而絕大部分人做不到這樣的事；而且家庭炖煮很難保證營養不流失，這是一個最大的難點。
我覺得這就是創業的機會點，或者叫産品創新的機會點。滋補養生賽道機遇萌發的背後，實際還是因爲人們對健康的追求。
基于此，我們選定的戰略的"一"，就是健康。
當時，線上電商平台及O2O模式趨勢正盛，我們決定開創一個全新的品類——鮮炖燕窩，通過線上進行全面銷售。
我們的第一張年卡和第一筆訂單就來自美團外賣，在國貿工作的一個白領，她從平台看到了鮮炖燕窩，下了一張年卡訂單。當時我們想，何德何能信任我們，可以把一年的燕窩錢交給我們。從那時起，我覺得應該把這份事業好好地做下去，不能對不起這個用戶，這就是鮮炖燕窩的雛形。
消費者追求健康是社會發展的趨勢，大衆一直在期待着口感新鮮、營養留存充分、便捷食用的滋補産品出現。小仙炖完好迎合了消費者的訴求。
一些同行選擇的方式是将産品清洗幹淨，讓用戶回去炖煮，這需要炖具和時間。但回歸生活場景，直接炖好送給顧客的鮮炖燕窩，就是顧客最終需要的産品形态。
在消費品創新裏，有一類創新叫做品類創新，其實我們做的這件事情就叫品類創新，開創了鮮炖燕窩這一全新的品類。它難在哪裏呢？當時我們走遍整個行業，沒有一個工廠能夠實現産品的技術、标準、服務等等，完全沒有外部的資源可以支持我做這件事情。
産品配方
做新品類，聽起來感覺很容易，做起來需要考慮方方面面。比如我們當時調試配方，大家知道我是醫療體系出來的，在實驗室做配比是我們在學校每周都要練習的事情。所以我把當時吃過最好吃的一碗燕窩的配比，用實驗室的方法，去調試放多少水、多少糖，經過不斷反複上千次地調試，調到最佳的狀态。配方最後就會變成一些數字和标準。
産品原料
除了配方，一碗鮮炖燕窩好與不好，60%取決于原料。線上的入門款産品，要符合30道原料采購标準才會進到工廠，包括唾液酸、蛋白質、長度、厚度、顔色等等。不同的原料炖出來的顔色是不一樣的，如果顧客收到不同的标準的燕窩産品，就會産生疑問，必将增加溝通成本。
将不标準的原料标準化，這本身就是一件特别困難的事情。我們花了大量的時間去規範源頭供應商、去選擇原料，最終達到了鮮炖燕窩原料的标準。
生産工藝
這是需要去觀察和總結的事情。我們發現燕窩更适合采用傳統古法的文火慢炖，讓燕窩和水充分融合，達到Q彈飽滿的口感，而不是水燕分離、吃起來像粉絲的狀态。
工藝确定後，需要去建立生産線。在拿到洪泰的第一筆天使投資後，我們帶着團隊去日本、美國學習工廠建設，最終建立起了屬于自己的生産線，達到了QS标準。
我們的炖煮設備擁有專利， 360°旋轉180次，95度的恒溫梯度炖煮，将燕窩和水充分融合，慢慢将營養釋放出來，達到最佳食用口感和營養吸收狀态。
産品包裝
除了在生産、原料、标準等方面的研發，我們對燕窩的瓶子要求也很高。燕窩的瓶子必須要做成碗狀，因爲吃燕窩的感受是非常重要的，一定要有惬意享受一碗燕窩的狀态，最終我們選擇宋代官窯高足碗的模樣，并且基于女性手腕力量的考慮，讓瓶子更容易扭開。之後9個月的時間裏，我們又将不鏽鐵的蓋子成功研發上線。
自建工廠
鎖定鮮炖燕窩之後，難點在于批量生産。第一，長期保存的即食燕窩不符合我們做産品的原則。但我們走了幾個工廠後發現，他們拿給我的産品，我自己都不願意吃，更不可能把這樣的産品銷售給身邊的朋友。
第二，在創業早期，我們測試了一段時間中央廚房的方式。但我們發現一個問題，它不能規模化和标準化。我對标準化這件事要求很高，不允許産品存在細微的偏差。
我們探尋了很多标準化的方法，去做手工炖煮标準化的這件事情，但确實沒有工廠能幫我生産，所以隻能去通過産品要達到的結果，去反推應該要配備什麽樣的設備、工藝流程。
我們決定自建高标準的流程化工廠，每一步都對自己的産品負責。
做到這些對我來說确實挺難，既沒幹過工廠，也沒幹過管理，所以我們快速地用半年時間走訪了三個國家，把相關的知識全部學了一個遍。
如何擊穿C2M創新模式
我覺得創新突破是一個企業基業長青，或者長期發展，必須要具備的一項能力。除産品标準、工廠和設備研發之外，我們還采取了很多創新模式，開創了數字化提升效率的新模式。
因爲燕窩自身的成本很貴，在高成本的産品上面實現企業利潤，難度是非常大的。考慮到國内企業供應鏈條過長，每級原料供應商、代理商和銷售都有分潤分成，爲将效率最大化，我們開創了工廠直達顧客的C2M模式。
C2M模式的核心關鍵點是：第一，能不能掌握原料源頭；第二，能不能掌握工廠到顧客這一端；第三，數據流能不能支撐。如果能把數據打通，那就可以直接聯通工廠與顧客，物流也特别方便。
我們現在的C2M模式能夠達到顧客每天4點前下單，工廠當天炖煮，順豐冷鮮配送，最快次日到達顧客手中，顧客收到的都是前一天炖煮的新鮮燕窩。爲什麽要新鮮？因爲新鮮才能最大程度地保留燕窩的營養。最後我們判斷，要想把供應鏈縮到最短，就要研發屬于自己的數據系統。
除了C2M模式，我們還開創了周期服務模式，用戶按月、按年進行購買，工廠按周進行炖煮和配送。
服務模式
我們在客服投入上很大，爲顧客配備了一對一的滋補顧問。很多人可能不了解，你們在線上或者線下門店面對的滋補顧問，是擁有營養師資格證書的。例如一位孕婦到店咨詢抽筋問題，健康顧問很清楚這是因爲胎兒生長過程中缺鈣導緻的，就會建議孕婦在5個月左右食用燕窩和鈣片，減輕抽筋症狀，幫助胎兒更好地發育。我們爲顧客提供的不是吃燕窩的方法，而是解決顧客需求的方案，這也是整個行業的首創服務模式。
建立内部管理體系的成本是巨大的，但确實值得的，隻有這樣才能真正幫助每一個用戶。
我們還在線下旗艦店進行了布局。店内一樓是銷售櫃台，二樓是介紹燕窩曆史、産業鏈的文化博物館，三樓可以體驗一對一健康滋補顧問服務，享受下午茶，爲顧客帶來一個美好的下午時光。
顧客來到店裏，可以通過5分鍾的檢查知曉自己的身體健康狀态，根據檢測結果，顧問會給出一些具體的日常調理建議，我們希望用戶因爲我們的存在而更加健康。
創新突破的底層邏輯
我始終相信一個邏輯，隻要你能想得出來，就一定能做出來。而不是現在我能做什麽，我就去做什麽。
對一家企業來說，最難的就是創新突破。創新突破底層，核心是你對這個東西的追求是什麽。有了追求，盯着追求的目标不放，你總能找到辦法的。
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反思問題：降本增效
創業早期我讀了很多書，尤其是《定位》這本，我翻閱了5遍但還是不明其理。2014年至2017年間，我們一直在投入，2017年拿到了周鴻祎的Pre-A輪融資，按理說應該發展的很好。
我們也做了很多事，包括進一步嘗試了線上擴寬渠道、線下開通城市合夥人、平台投放廣告等業務擴展方式。到年底卻發現融資金額幾乎全部花光，銷售不但沒有增長，還拖欠供應商近500萬元，馬上就要到發不起工資的境地。
經曆這件事情後，我們一直在反思，按照書上說的進行了市場傳播、投入廣告、擴充平台，但最後卻沒有效果。
将企業現狀全面梳理一遍後，我們總結出六個字：開源，節流，增效。
開源，就是要找到最容易突破銷售的地方在哪裏；節流，就要把影響效率的地方全部砍掉；而增效，就是在能夠産生效益的地方持續加碼。
基于上述考慮，我們将京東和天貓兩個平台留下來，其他平台全部砍掉，爲搭配其他平台的團隊也全部砍掉。進行及時調整後，我們在3個月扭轉了局面，平台業績起來了，員工的工資能正常發放了，也獲取了供應商的支持，這是我第一次體會到聚焦的力量。
我發現動作不是做的越多越好，某種程度上，越是聚焦、越是靠近核心目标，經營動作才越有價值。
反思問題：外部視角
我們越來越覺得當局者迷，在内部看不到企業發生的問題錯在哪裏。爲此，我們走訪了身邊的一些企業家。
最後打開了思路：企業家要用消費者的視角來看待問題。消費品企業總是自以爲站在消費者的角度幫助消費者解決痛點，覺得産品爲王，酒香不怕巷子深，消費者會自主上門，其實不然。我們走訪了8個主流城市，最後發現大部分消費者都不知道小仙炖和鮮炖燕窩是什麽。這表明，以往我們做的很多動作都是在做市場教育，并沒有被消費者感知到，消費者對企業和品牌是無感的。
反思問題：行業視角
2017年，行業龍頭的銷售量可達到10億，而我們經過三年的努力，年銷售業績才達到1000萬，差距巨大，當時感到很絕望。但當我們學會了通過行業看自己之後，發現整個行業擁有400到600億的大市場，大家都不過是小學生，差别僅在于他們是二年級而我們是一年級而已，大家都在一條起跑線上。
有了這個視角之後，我們到8個城市進行了消費者認知調研，并擁有了巨大信心。當我們把鮮炖燕窩、兩年保質期的即食燕窩和幹燕窩放在消費者面前，90%的用戶都選擇了鮮炖燕窩，我們最終得出結論，鮮炖燕窩的品類價值是巨大的，甚至将來可能會成爲整個燕窩行業的領導品類。
我們找到了新的戰略起點。拿自身數據看，95%的銷售都是那一碗鮮炖燕窩帶來的，那其他燕窩就不重要了。把孕婦燕窩、寶寶燕窩、黑糖燕窩等産品全部砍掉，我們隻做鮮炖燕窩。
同時，我們嘗試做更聚焦的傳播。隻說自己是鮮炖燕窩專家，講清楚自己的産品、工藝等等。我們發現通過不斷向顧客注入正确認知，有非常多的用戶會選擇我們。品牌的沉澱，不是促銷打折帶來的，而是認知建設帶來的。目前我們的顧客中很多已經消費了五六年、七八年，老顧客非常相信我們，購買非常穩定，在2022年各大品牌舉步維艱的時刻，小仙炖的銷量還是增長的。
很多品牌認爲做營銷、做流量是最主要的。小仙炖一直都不是以渠道、流量打法爲主的，從2017年開始，我們真正懂得了品牌打法，跟消費者進行品牌溝通，産品和服務就是品牌背後重要的力量。
爲什麽我們堅定地選擇鮮炖燕窩，保證每次選擇都不偏離核心？就在于小仙炖緻力于爲消費者提供一碗好燕窩，并爲消費者的健康提供一整套服務解決方案。
小仙炖在8年時間裏，就做"鮮炖燕窩"這一件事情。
2020年雙11期間，小仙炖僅一個單品就達到了4.65億元銷售額，這是戰略和堅持戰略的價值體現。關于小仙炖的品牌戰略，我們認爲有這幾點：
戰略的"一"：推動行業發展的價值
戰略的"一"，即戰略是否對社會存有價值。一個好的品牌戰略，一定是可以推動行業發展的，是可以利他也利己的。
現在國内有成千上萬個燕窩從業者，都在做"鮮炖燕窩"品類，這一行爲切實推動了燕窩整個行業的發展，更多消費者在選擇鮮炖燕窩這個品類，更多消費者因爲鮮炖燕窩而變得健康，行業市場從當初的400億增長到600多億，并以每年50%的全行業增長速度繼續推進，這就是利他也利己的。
好的戰略會讓企業變得更爲聚焦，越來越多的用戶會選擇你，企業經營效益和組織團隊也會變得越來越好，整體都會處于良性發展狀态。
戰略配稱：産品、渠道、傳播
戰略擊穿點一：産品
沒有好産品，其他都是不切實際的。企業的産品是否足夠聚焦，是否能做出好的、穩定的産品，是否足以解決消費者的核心問題，這是非常重要的。
戰略擊穿點二：渠道
最終品牌必須具備全渠道能力。小仙炖從一開始就選擇了京東、天貓這類更加高效的互聯網平台，聚焦平台之後，我們在天貓拿到了燕窩行業第一、滋補品類第一，京東、天貓的健康品類第一。線上平台穩定後，我們基于消費者分析數據，快速進行線下布局。
下決心推進線下旗艦店，主要是考慮到線上用戶隻占整個燕窩消費人群的10%左右，90%的用戶仍在線下滋補品店鋪進行選購。自2021年起，小仙炖在北京SKP、武漢武廣商場、西安賽格商場開了精品店，擴張線下布局。
戰略擊穿點三：傳播配稱
産品和渠道明确之後，傳播也要做好配稱。企業在服務哪些群體，通過何種渠道進行銷售，要溝通哪些事項，都要重新梳理，然後持續推進。
如何與用戶連接
場景化運營
小仙炖一直重視與用戶之間的溝通。在抓住平台紅利的同時，也一直在跟随着消費者的閱讀習慣。我們有個底層原則，即用戶在哪裏，我們就去哪裏。
我們會以季度爲節點進行複盤，包括：各大渠道的最新變化？不同階段企業跟用戶的溝通場景在哪裏？例如，小紅書就是和小仙炖特别匹配的線上渠道，渠道核心是在于它的口碑，所以我們選擇了小紅書進行推廣。
從拉開品牌角度來看，我們借助的方案，是場景化的運營。小仙炖是圍繞消費者一天的生活軌迹進行運營的。
将目标用戶一天的生活軌迹拆開，從早上起床洗漱準備上班，到乘坐交通工具上班，再到午休時間刷手機，中間可能接觸到電梯裏的梯媒、車上的媒體、小區裏的廣播等等，最終躺在床上才會決定購買。基于這種生活軌迹，2019年小仙炖開始做分衆傳媒的電梯廣告，用電梯廣告引爆"什麽是鮮炖燕窩"。
天貓數據顯示，最高峰時期有60%以上的用戶是通過搜索小仙炖或者鮮炖燕窩進到店鋪的，這與流量品牌的打法完全不同。流量品牌打法是基于投放的流量入口進入品牌，是通過活動完成的一種銷售模式，而我們是通過用戶的主動搜索完成的，本質上是"品牌行爲+少量流量"。
例如，小仙炖将小紅書作爲口碑陣地，通過真實用戶平台内分享，形成新用戶選擇參考的閉環。從2019年起到現在，小紅書上有幾萬篇關于小仙炖的用戶筆記，這就是口碑陣地的效應。
承擔更多責任
此外，從2019年開始，小仙炖推出空瓶回收活動，回收空瓶再制作成其他玻璃工藝品。截至目前，已經回收200多萬個空瓶，相當于節約了140噸煤。
當創始人的視野視角站在更高維度去看待事情的時候，或者能承擔更多責任的時候，你獲得的認可和資源也會越來越多，從而幫助你把事情做得越來越好。
我們是夫妻共同參與的創業。其實夫妻這種關系回到本質，也是合夥人。合夥的目标是基于感情也好，其他原因也好，共同走向更長遠的未來。
比較巧合的是，恰好我們對家庭的追求，和對事業發展的追求恰好碰到了一塊兒。我們其實分工是非常明确的，比如我主要負責産品和可持續發展這兩大闆塊。他主要負責經營、品牌、組織、戰略等等方面。在各自的領域把專業能力發揮到最大。這樣才能稱得上合夥人。
最早是我自己開創這個品牌，但我看到了自己性格的優劣勢，覺得自己在宏觀和一些關鍵節點的突破性特别強，但系統性是不夠強的。而我的合夥人的能力與我恰恰相反，他的系統性思維和細節把控能力非常強。所以我将管理權轉給了他。
這不僅是一種信任，更是一種對公司經營的妥善安置、對公司決策的負責。在這個過程中，兩個人共同成長爲理想的自己，也正是基于此，我們創業的這份"産品"才會更爲健康的茁壯成長，我們的品牌才更有可能在未來做大做強。
很多人說我精力特别旺盛，在創業初期，我有着一股子試錯的勁兒；在燕窩裏邊選擇做鮮炖，又有一股子試錯的勁兒；從鮮炖裏邊選擇自建工廠做研發，又是一股子試錯的勁兒；當企業遇到了問題，拿出高昂費用做戰略梳理，還是一股子試錯的勁兒。
曾經有人問過我的退休年齡，我的回答是，哪天團隊或者社會不需要我了，就是我真正退休的年齡。一直讓我保持旺盛精力持續走下去的核心原因，就是對未來的期待和對實現自我價值的底層追求。
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