——車市熱點問答（第 263 期）
網通社汽車研究院院長 何侖
近來車圈發生了兩件事很值得關注，一個是全球第四大汽車集團 Stellantis 入股零跑汽車，并将與零跑成立一個合資公司—— " 零跑國際 "，Stellantis 股比 51%，零跑 49%，開中國車企海外市場合資先河；二是曾爲造車新勢力頭牌的蔚來汽車裁員 10%，斷臂求生。二者都是新勢力車企，都是虧損企業，都把海外市場視爲一條生路，不同的是狀态稍好的走上了合資之路，狀态最差的還在單打獨鬥。未來會怎樣？
問：上次和您談過中國車企在歐洲合資或并購的必要性問題（參見《中國車企在歐洲也要合資，報應？》2023.10.27），之前還和您談過造車新勢力應該找巨頭合作的問題（參見《何侖：威馬壞了造車新勢力一鍋湯？》2023.10.17、《歐盟對中國電動車反補貼調查，僅僅是個開始》2023.09.14、《小鵬變大鵬還是變大衆？》2023.8.15）。沒想到話音剛落，就爆出了中國第一家海外整車合資企業—— " 零跑國際 " 即将問世的消息。您事先就得到了這個消息嗎？
答：沒有。實際上我和零跑隻接觸過兩次，一次大概是在 5、6 年前，與零跑一位副總在北京喝過一次茶；第二次是在 10 月份慕尼黑車展上參加了零跑的發布會，當時我關注的重點是零跑的新車，對零跑的歐洲戰略沒在意，因爲别的企業也在談，大同小異。沒想到零跑成了中國車企與跨國巨頭在海外合資建廠方面第一個吃螃蟹的人，至于這個消息和我提出海外合資問題的時間點相同，那純屬偶然，但也表明出海合資具有某種必然性。
問：Stellantis 集團旗下有 15 個品牌，其中克萊斯勒、DS、菲亞特、菲亞特商用車、Jeep、雪鐵龍和标緻，都是在中國合資的失敗者，被媒體戲稱爲 " 失敗者聯盟 "。零跑與這樣的巨頭合資靠譜嗎？
答：這樣看很片面。從另一角度看，Stellantis 也在變，目前的利潤率僅次于保時捷，名列跨國汽車巨頭第二，這至少表明它在中國以外市場上還是很成功的；而且它橫跨歐美，能把業績搞得這樣出色，表明它在不同企業文化、經營理念、經營方式的兼容并蓄上，在多種資源的有效配置和互補上，的确有自己的獨到之處，相對保守刻闆的德系巨頭更是一種優勢。能與 Stellantis 在它的主場上合資建廠，零跑有福了。
問：看來您很看好這個合資項目？
答：至少零跑走出的這第一步很值得肯定，我曾幾次說過，中國車企歐洲混，合資、并購或自己建廠是必由之路，否則就不會有多大作爲，弄不好還會铩羽而歸。對零跑這樣的新勢力車企來說，與當地車企合資或許是唯一的出路，畢竟，家底不夠殷實，單打獨鬥實力不足，更何況是在别人的主場上。
當然，這僅僅是個好的開始。所有進軍歐洲的車企，無論是合資、并購，還是單打獨鬥，面臨的最大挑戰都是相同的——如何解決全球化和本土化問題，這是一切挑戰之母（參見《全球化與本土化 : 吉利（收購沃爾沃）面臨的挑戰之母》）。要解決好這個問題，國人的傳統觀念、民族情結和相關的做法，比如，缺乏雙赢、共赢理念，重情感、輕規則，在自卑與自傲之間無序跳動，偏愛肥水不流外人田，盡可能隻用中國人、中國的供應鏈、自己的經銷商等等，是最大的障礙，結果往往是即便能獲得一定的成功，也難有可持續發展或更大的作爲，這方面的教訓比比皆是。
問：您講到全球化和本土化，二者的關系是什麽？
答：對中國企業來說，走出去或者說出海就是全球化、國際化，而在當地落戶紮根就是本土化，可以說全球化和本土化是一枚硬币的兩面。對跨國公司來說，它們早就走出去了，全球化、國際化了，所以，它們到中國來聽到最多的詞彙和要求就是本土化，對汽車公司來說就是所謂 " 全價值鏈本土化 " ——生産本土化、零部件（供應鏈）本土化、銷售本土化和研發本土化，還要強調人才本土化。跨國公司受到最多指責的也正是這些方面，當然還有所謂的 " 民族歧視 "。有關的故事、案例太多了，成功的、失敗的、半成功的、起伏不定的等等五花八門，各種的經驗教訓比比皆是，是我在寫跨國公司、合資企業時，筆墨最多的主題。
如今輪到我們的車企到海外落戶了，跨國巨頭一直以來在我們這裏遇到的很多問題自然會輪到我們頭上，所以，本土化、入鄉随俗、實現共赢的重要性怎樣強調也不過分。
問：廣本首任總經理門脅轟二的一句話堪稱經典，他說：" 我時時留意是在别人家的花園裏工作，要尊重主人的文化習慣，讓花園變得更美麗、更富裕。"
答：沒錯。跨國公司高管類似的表述還有很多，都堪稱金句。
前豐田公司總裁張富士夫對美國媒體說：豐田必須美國化。
前豐田中國本部長大西弘緻對中國媒體說：要将 " 豐田中國 " 轉變成爲 " 中國豐田 "，實現更加紮根于中國的本地化變革。"
前奧迪在華項目負責人施塔克曾對我說：一汽大衆有 1 萬多人，其中隻有 50 多個歐洲人。如果你能理解這種不平衡，就會理解我們有多麽注重夥伴關系，不希望 " 大象踩死老鼠 "（引自何侖 2007 年采訪筆記）。
前大衆中國總裁範安德曾對我說：作爲外來企業，如果我們隻顧自己賺錢，而沒有使當地受益或者受益很少，那麽在這裏，在中國這樣一個偉大的國家，在聰明和勤勞的中國人民當中，我們肯定是不受歡迎的，也是沒有可持續發展能力的，那我們也根本不可能有今天的成就（參見《範安德：希望給大衆一個公正的評價》何侖專訪，2008 年）。
問：我看過您寫的不少有關本土化的文章，比如《本土化不是爲了 " 讨好 " 東道國》、《讓跨國公司寝食難安的中國特色》、《日系車企學會在逆境中安身》、《豐田中國化之路漫長》、《豐田複制大衆的本土化模式 ?》、《東風英菲尼迪，中外雙方誰說了算？》、《跨國車企的頑固與屈服》、《唐邁（一汽大衆奧迪銷售事業部總經理）：在中國要學會靈活和變通》、《豪華車讨好中國人不隻是要加長》、《跨國車企加速中國本土化》、《大衆在華 30 年中的兩件大事》、《大衆，從傲慢回歸尊重 ? 》、《豐田的老氣與情商》、《德國人玩不轉中國汽車事》、《四大棘手問題考驗大衆中國新總裁》、《寶馬與大衆，傲慢與尊重的輪回？》、《與捷豹路虎合資，奇瑞到底圖什麽？》、《路虎緣何中了 " 豪華車國産化魔咒 "？》、《奔馳已經 " 痛改前非 "？》、《領克的老家到底在哪兒？》、《汽車本土人才 " 外流 " 爲哪般？》、《奧迪在華 30 年鮮爲人知的 3 件要事》、《奔馳從未像現在這樣把廠商關系 " 想得如此透徹 "》、《争議人物蘇偉銘的另一面》、《離開林肯，毛京波留下了什麽？》、《特斯拉錯在不識時務？》等等，數不過來了。以您 20 多年來在這方面的經驗，對中國車企出海有什麽建議或忠告？
答：這是個很大的話題，有太多的問題要說，我們可以找機會再聊。
問：還有一個關于蔚來裁員的問題。之前您曾說過，在新能源汽車三巨頭——蔚小理中，虧損嚴重的蔚來不确定性最大，所謂 " 不确定性 " 是在國内語境中是 " 糟糕 " 美稱。結果也是說來就來，蔚來被迫斷臂求生。好在還有阿布紮比投資機構 CYVN Holdings 輸血，投資入股。現在看，蔚來的未來會怎樣？
答：還是不确定。蔚來的問題的确比較麻煩，除了産品、營銷和相關成本等通常的問題外，還有特立獨行但代價高昂的換電模式，已建成 1900 多座換電站，據估計總投入約 60 億元。
兩年多前我曾說過，大規模采用換電模式，很荒誕……随着技術進步，一旦充電時間縮短到與加油差不多，今天爲換電模式投入的一切将徹底廢掉（參見《車企造電池傷了誰？》）。現在看，800V 高壓快充技術正在迅速普及，多款一杯咖啡充夠電的電車已經上路，比如 15 分鍾超快充續航 450 公裏的埃安石墨烯基電池電車，15 分鍾超快充續航 500 公裏的智己 LS6 等等。而且，充電更快、續航更長的豐田固态電池、甯德時代麒麟電池等等，也已經接近量産，都是換電模式的終結者。可以說，換電模式的末日并不遙遠，問題隻是蔚來怎樣把換電站改造爲具有綜合服務功能的充電站，爲此還要燒多少錢。
當然，蔚來對此或許早有預案，比如，在換電站設計之初，就爲有朝一日把它改造成具有其他功能的充電站預留了接口，比如改造成類似德國奧迪那樣的 " 儲能魔方 " 充電站，它可以靈活組合二次利用的锂電池，在用電低谷時和充電間歇時，把普通低壓電路的電能儲入魔方，還能儲入魔方頂部太陽能電池闆産生的電能，這可以保證高壓充電樁始終都有足夠的電力輸出，同時解決用電高峰期電網供電不足的問題（參見《何侖：德國電動車落後新能源領先 ?》）。如果是這樣，就可以少燒些錢，否則，就麻煩大了。
至于阿布紮比對蔚來的投資，作用恐怕僅僅就是輸血。但對蔚來這樣的新勢力車企來說，要在内卷壓力山大的環境中或海外市場上謀求可持續發展，就需要很多與汽車相關的其他資源，比如供應鏈、技術、銷售網絡、人才等等，而阿布紮比的投資和以往那些來自資本市場的投資一樣，無法直接帶來這些資源，資金量也不足以使其能夠買或整合到這些資源。所以，與跨國巨頭合作或合資，走小鵬、零跑的路，或許是蔚來最好的選擇。
問：網傳蔚來與奔馳合作，結果雙方都出來辟謠。除了奔馳外，您看蔚來更适合與哪些跨國巨頭合作？
答：比如捷豹路虎，這純粹是我個人的看法，隻是從面上看這個問題，實際上問題可能要複雜得多。我的理由是，首先，雙方都是豪華品牌，但差異化明顯，捷豹路虎定位更高，合資或合作不會導緻品牌和産品的内鬥；二是捷豹路虎是中等規模的車企，二者在規模上的沒那麽懸殊，各種資源的互補性應該更強，合作或合資的話語權會相對平等些；三是捷豹路虎是英國品牌，觀念上比德國品牌更開放，國際化程度更高，在比如說匈牙利這樣一個中立而且車企紮堆的市場上建一個合資企業，合作起來會比較順暢一些。當然，前提是雙方都要解決錢的問題，特别是蔚來。此外，捷豹路虎在中國的合資夥伴奇瑞對此是什麽态度，也是個未知數，雖然奇瑞對合資夥伴與中國車企在歐洲建廠并無長臂管轄權。
（圖 / 文 網通社 何侖）
