以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者郭偉
作者：郭偉，華夏基石咨詢集團業務副總裁、高級合夥人，華夏基石首席人力資源專家，華夏基石首席人才官 CHO 訓戰導師
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
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讓事業合夥人成爲一種管理機制
從企業管理角度看，事業合夥人分爲兩種情況。
一種是指支持企業發展的中高層管理者，以及對他們所實行的較爲特殊的管理機制。
很早以前，就有企業中分爲三種人的說法。一類人是利益共同體，另一類人是事業共同體，還有一類人是命運共同體。命運共同體太高大上，企業中能夠以共同事業做爲群體的聯系紐帶，已經是很不容易的了。而能夠通過事業聯接起來的，往往是對企業經營承擔責任的管理團隊。因此，通常認知中的事業合夥人，往往是指企業中高層管理者。事業合夥人管理機制化之後，與之對應的基本是持股計劃。所以，很多人往往将事業合夥人計劃就理解爲核心人員持股計劃。這方面的材料和案例都非常多。
另一種機制是指不分企業層級，在企業内部各個平台上做出貢獻的人員，都分别是該平台的事業合夥人；通過分享各平台價值，最終形成企業整體發展的一種管理方式。
以往的事業合夥人管理模式存在着明顯的弊端：
首先，由于缺乏客觀标準，事業合夥人往往難以評價，最直觀的隻能是職務，而職務選拔又具有較大偶然性，容易造成真正人才與事業合夥人之間可能不對等。
其次，由于統一在企業資本平台上采用股權激勵，事業合夥人之間貢獻大小往往難以客觀評價，容易形成搭便車現象，産生新的 " 幹多幹少一個樣 "。
第三，由于事業合夥人評定主觀性過強，容易形成 " 小團體 "。良性發展時會助力企業成長，但出現問題時，則可能形成 " 小團隊 " 威脅大企業的現象。某科公司案例已經充分說明這一點。
因此，如何讓事業合夥人成爲一種管理機制，而不是一個群體，已經成爲企業的共識。以往是先定誰是合夥人，再談如何管理，如何分配。所謂機制，則是指不管誰，什麽職務，先定管理辦法和分配辦法。在合夥人機制下，由于有了共同的利益，如何選拔人才、如何解決沖突這些問題，解決辦法與之前的辦法沒什麽太大不同，但選拔和解決沖突會更容易，更有針對性。
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事業合夥人：分享激勵機制的有效補充
數智化時代，創新成爲企業發展的主題，人才成爲企業競争的要點，激勵成爲企業彙集人才的關鍵，分享成爲企業激勵的模式。這些已是共識，無需贅述。
既然是分享機制有助于彙集人才，就涉及到和誰分享，分享什麽的問題。顯而易見，企業中大家分工不同，都在不同平台上做出獨有的貢獻。如果能參與自己所做貢獻的平台價值分享，激勵性應該是最強的。
大家貢獻不同，卻要在一個平台上參與分享，必然帶來搭便車和分配不公的問題。所以，從事業合夥人産生根源——價值分享的角度看，事業合夥人激勵必須遵守三個原則。
第一個原則，價值創造者參與價值分配。
特别強調這一看起來像是廢話的原則，原因在于，以是否創造價值爲标準，所有的工作可分爲三種：
一種是常規性工作。以此工作爲主的人，不創造價值，隻生産價值。比如某收銀員，其工作就是收取顧客現金，其價值是完成業務流程中的一個環節，參與業務流程整體的價值創造。我們把這種叫生産價值，而不是産生價值。這類人員一般不應參與價值分享。
第二種是項目性工作。以此工作爲主的人，按既定計劃創造部分價值。比如某設計人員，按設計要求完成設計圖紙，其價值是按時、保質、保量完成任務。這類人員可參與價值分享，也可不參與，取決于企業的決策。
第三種是創新性工作。以此工作爲主的人，需要創造性地開展工作。比如争取資源的人、創新研發的人、經營管理的人，等等。這類人員引領企業的發展，是真正價值的創造者。所謂價值分享，應該是和這類人的分享。
從工作創造價值的方法、角度來做以區分，就容易分出真正的事業合夥人了。下圖是我們給某子公司建立的最簡單的三類人員的合夥人标準，其實很簡單，首先區分不同類别人員，再根據各類人員的價值貢獻來區分。
需要特别說明的是，一定要建立淘汰機制。除違反規章制度等情況外，我們一般規定，合夥人達不到同職務級别非合夥人最優績效水平的，優勝劣汰。
第二個原則，價值創造者應當參與創造價值部分的分享。
簡言之，就是你爲一個班組創造了價值，就參與這個班組價值的分享；你爲一個産品創造了價值，就參與這個産品的價值分享；你爲一個子公司創造了價值，就參與這個子公司的價值分享。參與分享的平台小于創造價值的平台，則産生分配不公平；參與分享的平台大于創造價值的平台，則産生搭便車。
第三個原則，價值分享不僅要分享所創造的價值，更要分享創造價值所産生的增值。
如果大家隻是參與了一個利潤分享計劃，一則激勵性不強，二則對企業最終價值體現反而是損害。無論是核心人才看重的，還是企業願意推行的，其實都是創造價值對接資本市場後的增值部分。
第二個原則和第三個原則是不是互相矛盾？按第二個原則，企業内部就需要建立多個乃至無數個分享平台；而按第三個原則，企業的流通性隻能是一個或幾個平台，是有數的。運用的關鍵在于與實踐的對接。
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要麽不做，要麽做到全公司推行
無論在一家企業，還是在一個集團，以上所講的事業合夥人激勵的三原則，都是成立的，都是可以實現的。下圖是我們給一家企業所做的三層事業合夥人機制模型，把合夥人具體化到了子公司、事業線。
而在另外一家公司，我們則分得更細，隻要是創造價值的組織，就都可以是一個價值分享平台。比如他們的西南辦事處平台、人資部平台、營銷部平台 ...... 都可作爲價值分享平台。是法人組織的，就采用持股計劃；不是法人組織的，就采用虛拟股權計劃。總之，給每個平台都确定了估值定價公式；讓每個平台主及平台價值創造者，都能夠參與平台價值的分享。
問題是怎麽估值？怎麽量化？如何做到公平公正？複雜問題就要抓核心：估值的目的不是爲了準确計量，而是爲了未來分享時的計價統一。
所以，在某個案例中，我們綜合公司管理層和某子公司管理者的意見，定了個 PE６倍的估值。這一估值并不說明這家子公司現在就是這個價。由于子公司沒有資本化，因此估值隻能是内部價。其作用在于未來對該子公司的估值也須按 PE６倍來估。程序方法公平，結果自然公平。于是約定，子公司管理層現在按此估值出資，實行持股計劃；未來集團公司也按此公式計算出的當期估值回購，實現子公司管理層的變現。
這種機制下的激勵效應顯而易見，子公司管理層會拼盡全力将 PE 估值做上去，從而實現自身利益的最大化。
如果集團公司對該子公司不僅要求利潤，還要求其他方面，那就加進估值公式去計算，形成一個綜合加權公式。集團公司内所有分享平台的估值公式加總，會與集團公司在資本市場（假定集團公司是上市主體）上的價值體現有差額，這部分做爲總體調整。
資本市場表現高于平台加總的，作爲各平台溢價，按各平台貢獻度分配給大家；資本市場表現差于平台加總的，做爲風險共擔，依然根據各平台貢獻度傳遞給大家。一損俱損，一榮俱榮。因此，各平台不僅會關注本平台的價值，還會時刻關注集團整體價值的最大化。
下圖是我們給某公司設計的分子公司等分享平台如何變現的方案。最終都是在上市主體實現流通，實現增值部分的分享。具體操作細節很多，需要依據實際情況做即時性的判斷。
合夥人機制也可以用于某些總部研發中心或研究院人員，對非法人實體可以采用虛拟股權方式。但是，合夥人機制最好全集團公司推行，隻實施局部會有問題。比如，隻實行總部研發部門，沒有内部市場化的機制配套，如何估值會是問題。當然，問題也不是不能解決。我們曾在某汽車企業研究院的實踐中，通過銷售公司的數據，來建立研究院的估值模型。
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分好了錢，企業 80% 的問題迎刃而解
實現事業合夥人機制後，将會産生以下效果：
第一，真正建立起了主人公意識。
以往企業大力加強文化宣傳、提升組織溫度，但喊得山響企業還是老闆的，經理人還是打工的。做老闆交辦的事，領老闆派發的錢，本質沒有改變。要求員工樹立客戶意識、經營理念，以主人翁的态度工作，基本是緣木求魚。
現在提前約定，并在法律層面有保障。人才真正參與到了平台價值的分配之中，所謂 " 打工心态 " 自然就不複存在了。
第二，" 能上能下、能進能出、能升能降 " 問題迎刃而解。
我們碰到一個真實的案例：在某家公司推行這套機制後，該公司一個集團副總，主動要求去某區域辦事處當經理。他說仔細盤算後，覺得自己的長處和資源都在該區域，在集團平台上當副總，未來收益還不如在自己最能發揮價值的區域辦事處。
第三，真正實現個人利益、局部利益和企業整體利益的一緻性。
當然，這套管理機制也會面臨很多挑戰，不是所有公司都适合推行的。從實踐案例來看，有以下幾點挑戰。
第一，管理理念的挑戰。
實踐中，我們不止一次被企業家們追問：這樣做了，我還怎麽管理？管理還有沒有人聽？管理與平台利益不一緻時，如何落實？等等問題。
我們的回答基本是标準化的：您管理企業是爲了什麽？是爲了實現自己的管控欲，還是爲了企業價值的最大化？您要求員工上班必須穿正裝，是您自己的個人偏好，還是企業創造價值的必要方式？
應用這套方法，恰恰非常容易地區分出了以往管理中，沒有給企業增值做出貢獻的所謂管理。真正能夠創造價值的方法，各平台主們不用您說，早就采用了。所謂公司平台化，意義恰在與此。如果想打造一個體現個人意志的組織，這套方法的确不合适。
第二，分享胸懷的挑戰。
許多企業家很樂意采用這種方式，但真到了要真金白銀的分享的時候，往往猶豫了。前面說過，由于企業内部各分享平台不可能全都資本化，有的甚至不是法人主體，因此維系這套體系的就是大家的契約精神。年末分享，企業家要反悔，誰都沒有辦法。可話說回來，用腳投票是大家的權力。
說到這裏，不由得想起很多電視台播出的較熱的金牌調解節目，90% 以上是因爲房産糾紛。爲什麽？利欲熏心，導緻忘了自己的初心。企業家也是人。拿出幾千萬，覺得沒什麽，拿出幾個億、幾十個億，就未必能夠經住人性的考驗了。所以，真正的考驗是在分錢的時候。
任何情況下遵守規則，這套機制才可能走下去，企業也才可能真正得到發展。能接受這兩個挑戰，跨過人性考驗的坎，這個企業家就不是凡人了，這家公司也必然是偉大的公司。（本文完）
