内容來源：12 月 6 日，筆記俠柯洲與高競老師的直播對話。
分享嘉賓：高競，原阿裡巴巴 M4 總監，阿裡雲培訓中心鉑金級講師。
高級筆記達人 | 鄭磊
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 青羊
第 7138 篇深度好文：5277 字 | 9 分鐘閱讀
商業思維
筆記君說：
什麼叫不斷成長？答案很多，最簡單的一種恐怕就是，找到過去那些做錯的事，分析原因，得出正确的做法，然後在下一次出現這種情況時，把事情做對。
人的成長如此，組織的成長亦是如此。所以我們說複盤很重要，它讓你看到做錯的事情并改正，讓你看到做對的事情并保持。
又到年底了，組織要如何複盤 2022 以便在 2023 更好地成長？阿裡雲培訓中心鉑金級講師高競老師，在直播中提供了幾個複盤的維度，供你參考。
2022 年初，我幫一家公司做了完整的戰略拆解。到年終，這家公司告訴我，之前制定的戰略在四五個月前就已經作廢了。
這一年，這家企業經曆了一系列的打擊和跌宕起伏的鬥争之後，現在慢慢爬出了陰影。這是今天很多中國企業的一個縮影。無論是大中型企業還是中小型企業，在過去的一年都非常不順利。
在年底的這個時間點上，企業應該如何複盤？很多公司認為複盤就是盤點自己在過去一年做得好和不好的地方。以前這樣看沒有錯，但今年的情況非常特殊，我們不能隻是向内看，一定要學會向外看。
一、複盤人力資源
在疫情最艱難的那段時間，很多企業都在裁員。很多企業經曆了疫情才發覺：原來公司不需要那麼多的人，不需要那麼多的崗位，不需要那麼多的部門。
我認識的一位企業家就把自己團隊裡的很多崗位都裁撤了，把很多部門也取消了。
比如他們公司專門建設一個企業文化的部門叫企業文化部，還有員工關系部、員工發展部、員工關懷小組。疫情期間，他發現這些人不能再養了，然後把這幾個部門全部裁撤，員工也都派到了業務一線。
講難聽一點，很多公司設立的一些部門、一些崗位，就是為了讓企業家獲得滿足感或者虛榮感，它們其實并沒有産生直接的經濟效益。
我不是說企業文化沒有用，事實上我在外面也講企業文化的課。但是當疫情來的時候，企業再去建設企業文化已經來不及了。面臨重大危機，我們隻能咬着牙、憋一口氣撐過來。
所以，在今年年底的複盤中，請先複盤企業的組織架構——部門和崗位設定到底有沒有用，是不是多餘的，尤其是那些讓老闆心裡感到非常溫暖但事實上在财務上沒有直接和間接回報的部門。
管理層一定要反思一下這種部門還有沒有必要留着，這些人還有沒有必要養着。
二、複盤戰略路徑
今天幾乎所有的電腦鍵盤都長一個樣子，第一行字母的排列是 Q、W、E、R、T、Y，我們把這種布局的鍵盤叫 QWERTY 鍵盤。
衆所周知，電腦鍵盤是遺傳自打字機的鍵盤。那打字機的鍵盤為什麼要設置這麼奇怪的字母排序？
有的人說是為了方便英文打字，其實是完全說不通的。A 是英文中較為常用的字母，但使用 QWERTY 鍵盤隻能用左手的小指打，一點都不方便。
19 世紀，打字機剛剛發明的時候，打字機的生産制造工藝還比較低級，總是出現故障，常用按鍵背後的鋼絲經常會纏繞在一起。為了解決這個難題，就要把常用的字母分開布局，這樣打字的擊鍵速度就會稍稍減慢，也就減少了故障的發生。
後來，打字機的生産制造技術很快趕上來了，故障率也急劇下降。但這個時候，鍵盤布局已經來不及改了，因為一代又一代的打字員已經被培養出來了。
其實很多公司跟打字機的鍵盤一樣，它的成功依賴于某一個路徑。但是這個路徑一旦形成，這家公司就很難擺脫這個範式，隻能按照這個路徑一步一步地經營下去，很難主動尋求變化。
所以，我們今年的複盤一定要好好的考慮一下：企業賴以生存的路徑究竟是什麼，是否需要改變公司的戰略路徑，從而避免企業産生嚴重的路徑依賴。過去赢在這一點上，将來可能會輸在這一點上。
案例 1：女性為主的零售消費品牌
我輔導過一家知名的零售消費品牌，這個品牌 70% 的用戶是女性。
前年，我給他們公司做戰略拆解的時候，我問他們小紅書上有多少粉絲，他們都不願意回答我。
于是，我搜了一下，他們的小紅書官方賬号隻有 90 個粉絲。當時，我在小紅書已經有 6000 多粉絲。我說，我一個做企業培訓的都在做小紅書，你們一個女性消費品牌居然不做小紅書。
連鎖店是他們在過去 10-20 年裡的成功路徑，可現在已經不是地面部隊稱雄天下的時代了。開連鎖店占據的是消費路徑，消費者看到門店以後觸發購買欲望，尤其是女性消費者，很多是沖動消費。
小紅書雖然不能帶來直接銷量，但是可以占據用戶心智。所以，我當時強烈建議他們占領小紅書。
今年我又去了他們公司，他們小紅書的粉絲數已經非常高，公司也開始非常重視。這兩年，小紅書給他們帶來了大量的會員。很多新品在小紅書上的促銷效果也非常好。
這次我又建議他們做 B 站，因為 B 站是年輕人的流量陣地。現在，我的 B 站賬号已經突破 6.2 萬。
很多人問我，為什麼明知道很少有企業高管會看 B 站，還要在 B 站上開賬号。我說，B 站的用戶以後很有可能會是企業的高管。誰在他們 18 歲的時候就開始跟他講企業管理，誰就占據了他們在企業管理上的心智。
所以，企業要複盤路徑依賴問題的時候，一定要打破自己的一個很重要的依賴，就是獲客手段。如何有效獲客，幾乎也是所有企業當前最大的困擾。
現在，幾乎所有的有效獲客手段都是隻拼 ROI（廣告投放回報率）。但也有些流量渠道，雖然不能給你帶來直接的回報，但是從長遠看一定會給你帶來很大回報，比如小紅書、B 站、知乎。
今天的金融行業也是極度内卷，卷的最狠的就是獲客和風險管控。銀行的路徑依賴特别嚴重，所以不管是 6 大行，還是 14 個全國性股份制商業銀行，還是各地的農商行、城商行，我都建議他們趕快在合法合規的前提下，在這幾個流量陣地裡快速打開獲客通道。
現在幾乎沒有一家銀行在 B 站上有像樣的宣傳，但是年輕人終歸要申請自己的信用卡。如果有一家銀行在他們申請信用卡之前，通過深入人心的品牌互動，先把自己的品牌植入了年輕人的心智，那麼這些年輕人的第一張信用卡極有可能就會去這家銀行辦理，而且很有可能一輩子都不會換卡。
案例 2：江小白
江小白創業已滿 10 年了。這個品牌脫穎而出的路徑有兩條線，一條是明線，一條是暗線。大多數人隻注意到它的明線，就是品牌廣告，比如外包裝、廣告語等。10 年過去了，那條暗線成了它今天最大的麻煩。
那些 10 年前能夠被江小白的廣告打動，但又不挑剔産品品質的年輕人已經老了。當年 25 歲的用戶現在已經 35 歲了，當年 35 歲的用戶現在已經 45 歲了。這 10 年裡，他們的商務應酬越來越多，擁有了更多的白酒體驗，所以對白酒的品質也越來越挑剔。
但江小白沒有跟着他的客戶一起長大，而現在的年輕人又不吃他那一套。所以，江小白是頭也沒抓着，尾也沒抓着。沒有跟着他的客戶一起成長，這是路徑依賴給這個品牌帶來最大的麻煩。
真正的 IP 一定要跟着你的客戶一起成長。全世界最牛的 IP ——迪斯尼，從《米老鼠和唐老鴨》到《冰雪奇緣》，不斷創造出新的 IP。所以，即便是頂級 IP 也要跟着我們的用戶不斷變化。當 IP 不能再搞定新一代年輕人的時候，生産新的 IP 也是一種路徑。
希望江小白能夠痛定思痛，一方面把自己的産品力做到能正面同其它白酒品牌競争，一方面從品牌的成長性包括獲客的渠道也跟着用戶去發展，或者說照顧到新一代的客戶。否則的話，路徑依賴最終會把過往的成功全部斷送。
三、複盤數字化程度
在 12 月的複盤中，我們還需要去做一個非常重要的觀察：數字化在你所在的行業中起到了什麼樣的變量作用。
在過去一年的時間裡，我甚至幫助一家做淡水養殖的企業做了數字化轉型。我之前也沒有想到，數字化在農業上都能起到這麼大的作用。這令我大開眼界。
有一句話叫 " 水至清則無魚 "。如果一個魚塘清澈見底，說明魚塘的生态已經被破壞了。所以，淡水養殖的魚塘都不會是清澈見底的。但這也造成了一個問題：淡水養殖戶常年不知道自己的魚塘裡到底有多少條魚。
有一次，一個淡水養殖戶打電話叫魚販子來收魚，說他那大概有 5 萬斤魚。結果幾輛車浩浩蕩蕩開過來，最後隻打出了 1 萬斤魚。可見，養殖戶對産量的預估跟實際的産量相差非常大。
另外，養殖戶投放飼料常年依靠人工，一般在岸邊用鏟子或者鼓風機把魚的飼料往魚塘裡投放。
但事實上，他們隻是盡可能的把飼料鋪得均勻，但無法确認有多少條魚吃了多少，哪個區域的魚吃的過多，哪個區域的魚沒有吃飽。所以，成品魚的品相相差也特别大，有的魚長得非常大，有的魚長得非常小。
所以，這家企業就希望通過數字化的方式，讓魚在池塘裡的狀況能夠被實時捕捉到，從而讓飼料投放更加科學，讓魚吃得更好，同時避免投料過多造成的成本浪費和水質污染。
在中國嚴重内卷的情況下，數字化能夠幫助我們無限接近于物理世界的真相。
數字化是反内卷的，能夠幫助我們提升産、供、銷、人、财、法等各環節的生産效率。比如淡水養殖的人、機、料、法、環五個要素全部都用數字化的方式去做逐次的提升，每一次提升累積下來的效率很有可能就是石破天驚的效果。
九陽電器開發 " 一人食 " 廚具系列，從決策到研發再到投産，速度非常快，做得非常穩。
有一款 " 一個人用的電蒸鍋 "，下面可以煮飯，上面可以蒸東西，在兩年内賣了 500 萬台。另外還有 " 一人食豆漿機 "，容量隻有 300 毫升，剛好夠一個年輕人的早餐。
那麼，九陽是怎麼做出這個決策的，用什麼樣的數據來支撐這個決策的呢？
大家都知道，現在的年輕人結婚越來越晚，也就意味着現在年輕人單身的時間越來越長。那年輕人結婚到底有多晚，單身時間到底有多長呢，這個群體又能夠産生什麼樣的經濟效應呢？
九陽通過 3 組關鍵數據幫助自己做出決策：
第一，一人用的收納物品的銷售額；
第二，一人用的家用電器的銷售額；
第三，小戶型房産的銷售額。
所以，這個決策不是來自于老闆拍腦袋，而是做過相對精準的市場洞察。這也是數字化轉型的一個方向。
四、複盤企業文化
在過去的一年當中，我們發現有很多的企業能相對比較輕松的應對疫情。不光是靠老闆的戰略應變，更重要的是這些企業有極其強悍的企業文化。
我認識的一家深圳企業就這次疫情中表現出了強韌的生命力。雖然疫情對他們的線下業務同樣産生了非常大的沖擊，但這個企業在疫情期間依然在快速發展，團隊在發展、人員在發展、業務在發展。
而且，他們用了 9 個月的時間就把第二曲線迅速拉起來，産生了效益。這些都依賴于這家公司背後有一股強烈的企業文化在支撐。
企業文化可以幫助企業穿越經濟周期。所以，我們在年終複盤的時候，企業文化也應該是一個大主題。在過去的一年裡，我們的公司發生了什麼事，有哪些事驗證了我們倡導已久的企業文化，有哪些事是可以成為我們新一輪企業文化建設裡的要素。
阿裡經曆過兩次疫情，第一次 2003 年的非典疫情。那一年，阿裡因為傳說有員工感染了非典，所有員工都不得不居家辦公。
這期間，很多阿裡員工都以為公司要完了。但事實上，阿裡巴巴在非典期間發生了急速的增長。有一些阿裡員工在非典期間的表現非常優秀，可以說是可歌可泣。
後來，阿裡把非典期間的企業表現建設成為自己的企業文化要素。在此後的 17 年的時間裡，天天講、月月講、年年講，給一代又一代的員工去傳輸那些優秀員工在非典期間的優秀表現，把阿裡在非典期間的表現提煉為企業文化。
17 年後，當新冠疫情來臨的時候，阿裡團隊以不可思議的肌肉反應，迅速做出了正确的市場決策。
網傳釘釘用一個月的時間完成了一年的 KPI，月活從 1.3 億跳到最高峰值 3.9 億。這就是企業文化給企業帶來的巨大價值。還有華為，這兩年出了那麼多的事，都會加強這家公司固有的企業文化，讓企業生命力變得越來越強韌。
中國一定會出現超越寶潔、雀巢的世界一流公司，而讓它們實現超越的不隻是靠強大的科技，也絕對不會是品牌，反而有可能是它們強韌的、不斷變化的企業文化。
所以，我們今年年底複盤的時候，要着重複盤一下我們的企業文化在疫情期間的表現。
五、如何開戰略會議？
戰略的會議分成兩種：一種是戰略的制定，一種是戰略的拆解。簡單講，高層定戰略，中層和少數的基層一起拆解戰略。這是企業戰略會議的通行方法。
1. 深度洞察市場
我們在做戰略洞察的時候，首先是對于市場的觀察，尤其是 To C 的業務，一定要深度洞察消費市場。
中國的消費市場在過去兩年的時間裡發生了劇烈的變化，簡單講就是發生了嚴重的割裂。
有傳言，全國四五十萬家餐飲企業關門，很多人失業或者拿不到全薪。但也有新聞報道稱，沃爾瑪的山姆會員店準備加快在中國開設會員制大賣場，山姆在中國的付費會員數已經突破了 400 萬。同樣是倉儲式購物賣場的盒馬鮮生也已經突破 500 萬的付費會員。
我們對客戶群體的洞察越來越割裂，有階層的分層、有消費能力的分層、可支配收入的分層，還有比較重要意識形态的分層。
2. 接地氣的策略方法
我們做戰略的過程當中一定要接地氣，少扯那些特别高深的理論，迅速找到适合自己公司的方法論。不是說西方的那些方法不好用，而是說在中國就一定要接地氣，要特别能夠見效。
3. 可執行
我們做企業的戰略一定要具備可執行性，不然的話就會變成 " 四拍型戰略 "：上面人拍腦袋，中間的人拍胸脯，最後看到結果拍大腿，然後拍屁股走人。
不要老闆在台上講得群情激昂，員工到了工作的崗位上才發現沒有辦法把戰略拆解、演化、落地，最後拿不到戰略結果。
4. 績效與執行
疫情讓很多的老闆認識到公司的績效有問題。有很多公司在疫情期間，完全推翻了原先的績效方法，開始上新的績效方法。其實，不管是 KPI 還是 OKR，工具和方法本身沒有問題，很多時候是公司的執行出了問題。
最後，我想對大家說：今天我們過得很辛苦，但蹲下去是為了跳得更高。疫情終将過去，浙江的企業已經開始去海外搶訂單了，我們也要做好去市場上 " 搶錢 " 的準備。
在這個 2022 年，大家都過得很艱難。有的企業家跟我打電話的時候都快哭了，都快撐不下去了。
我想跟大家講，生活不像我們想的那麼好，但也絕對不像我們想象的那麼糟糕。
人的脆弱和堅強超出了自己的想象。有時候，脆弱得可能一句話我就淚流滿面。而有的時候，我發現，自己已經咬着牙走了很長的一段路。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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