内容來源：酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力｜2023 開年第一講」。
分享嘉賓：安秋明，Kbuyer（知識買手）創始人，原支付寶大學、淘寶大學負責人。
高級筆記達人 | 天朗明月
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 青羊
第 7340 篇深度好文：7740 字 | 18 分鍾閱讀
數字化
筆記君說：
從去年到今年，" 數字化 " 這個詞變得越來越火。
很多人說，數字化時代到來了，公司和員工不懂數字化，不會用數字化工具，就要被時代淘汰。
數字化是什麽，數字化工具怎麽用？
這篇文章用實際的案例，從業務和組織的角度給你講一講。
一、數字化，推動業務發展
1. 案例：高端家電零售導購
分享一個家電零售行業的案例。
我們知道，傳統家電行業的售賣渠道，以線下賣場爲主，這幾年也開拓了線上電商渠道，但在 " 數字化營銷 " 轉型過程中也面臨挑戰。
2021 年，我去大灣區 " 高端家電品類 " 門店走訪。
高端家電的客單價高，推行 " 套系 " 化售賣方式，即冰箱、空調、洗衣機組合成一套進行售賣。
走訪前我讓 BI（數據分析崗位）拉了整個大灣區門店業務的基礎數據，了解了導購的人均産能。我發現一線導購月平均産出 2-3 套，一套的客單價在 5-7 萬，但有個金牌導購特别厲害，一個月的業績是 50 套，和一般導購相比，業績差距将近 20 倍。
擅長做賦能的人都有一個樸素的管理信念：解構最佳實踐原因，通過規模化複制，帶動業務發展。
所以，我們到了他所在的門店，跟他聊天，看看他到底做對了什麽？先說下這個人的畫像：36 歲，家電行業 7 年銷售經驗，轉到高端家電品類 1-2 年，也是個資深導購。
我跟他聊天的時候，發現了一些有意思的細節：
他跟我講，安老師你知道嗎？今天做業務很難，像廣深、佛山、惠州這些城市中，處在地段不錯的國美、蘇甯、五星電器等門店，平均每天自然進店的客流，說出來可能會吓你一跳，工作日加周末不超過 10 個人，那種坐在家裏等着客人上門已經不存在了，所有人都必須拓客。
我非常震驚，如果按照每天自然積澱連 10 個流量都沒有，這個生意怎麽做？
我問他，你是怎麽解決這個問題呢？
他說，我自己做了一個分析，發現家電跟房子高度相關，跟房子有關的場景最直接的就是買新房或裝修，所以就主動去周邊的裝修公司，跟他們的設計師聊天，讓他們在設計房子的時候幫我帶貨，溝通後效果不錯，平均 4 個設計師會有 1 個給我帶來客人。
接着，我問，新客和老客的業績占比如何？
他說，包括老客複購和轉介紹，一定是老客多。當時我有點不相信，因爲我們買家電都是默認好評，很難會給導購介紹客戶。
我問，你是不是做了什麽特别的事，讓這些客戶對你滿意？
他說，安老師，今天讓客戶滿意是不夠的，必須得讓他有驚喜感，驚喜感才能觸動行動，我是将心比心。
過去的模式是去賣場買了一個家電，隻要刷完卡買完單，客人跟導購就沒關系了。接下來的預約送貨、上門安裝、售後維修、保養等都是打電話。
我不是，我會跟他講，隻要是從我這裏買的，接下來所有的事情對接我就好了，我跟周邊網點的師傅很熟，像送貨上門安裝、維修、保養等聯系我就好了。
比如，我會提前到客戶所在的小區，跟物業辦好進門條等手續，在小區門口等着送貨師傅到小區門口，看着師傅們把家電搬到單元門口，搬進電梯，送到家門口，看着師傅們穿者工裝，戴好鞋套，在指定位置擺放好，安裝好，如果需要打孔，我會看着師傅都弄好，最後你隻需要按下遙控器就可以馬上使用。
我聽完，很震驚。我說，碰到這麽優秀的導購真是太好了，太貼心了！
他說，這還不夠，這些隻能讓客戶感覺到好，還沒有達到那種驚喜感。他回憶自己第一次買車的場景，至今印象深刻，他提車時車上蓋個大紅布，大紅布一掀香槟一開，那個感覺太好了。所以，他會給所有從他那兒買家電的客戶自費買束鮮花，并恭喜成爲他們的高端家電品牌正規客戶。
我接着問，新客是怎麽做的？他說，新客在零售行業是一個難題，因爲像我們這種高客單價的新客，成交周期很長。客戶第一次來門店随便看看時，有幾個重要的節點：
第一個，專業術語叫留資，即留下客戶的聯系方式，要到聯系方式後要互動。這裏有個細節：什麽時間做第一次互動？我當時不假思索，第一反應就是當天聯系。他說，安老師你可能錯了，以我們小樣本的經驗來看，如果當天跟他聯系，大概率你會被拉黑，我們的經驗是，最好三天左右後跟他互動一下。
第二個，跟他互動時應該推什麽信息？
我說，介紹産品，優惠促銷。
他說，我們也總結了。他願意到線下門店看家電，住得地方不會很遠，我們的經驗是他住在周邊半徑 5 公裏内。我們需要對周邊半徑 5 公裏内的所有小區戶型，非常了解。我們給客戶推周邊小區對應的裝修照片，客戶非常願意跟我互動，而且在這種互動中才會有轉化的機會等。
他還給我講了很多細節，特别聰明。比如：在門店裏，擺了很多水果飲料，包括一些零食。他說，安老師，這個也是我們自己的一點心得，我們會定期邀周邊小區的小孩來門店玩，這也是一個很好的獲客手段。
有一次，我接待了一個家庭來門店選家電，家庭裏的小男孩對家電産品特别感興趣，東摸摸、西看看，還時不時問一些問題。我用心的解答了小朋友提出的各種問題，沒想到最後成交了。
所以，我們會定期邀請周邊小區的小朋友來門店裏玩，這裏有吃有喝，我們會講講家電的小知識。孩子隻要來，大概率家長也會跟着來的，這樣，整個流量邏輯就滾動起來了。
2. 成功是否可以複制？
當時聽完，我感慨，厲害的導購身上都有很多值得學習的地方。這對企業管理者也是一個非常重要的問題：他的成功可不可以複制？
如果個人的素質無法成功被複制，企業是沒有辦法規模化成長的。我曾經問過很多企業家：個人的成功能不能被組織複制？很多人會卡住，不好回答。
如果成功不能被複制，那我們在做的管理流程和各種梳理，價值和意義在哪裏？
我們經常說公司業務的發展，就像商業結果一樣，你隻要做對的事，并且把對的事情做對，大概率會拿到一個好結果。
3. 數字化時代的兩種方式
這張用戶購物旅程圖，是典型的從一個模模糊糊的潛在客戶到第一次進店，到跟我們溝通，最後成交，複購的過程。
上面案例中的家電導購爲什麽成功？因爲他不是盲目做的，所有細節的動作都在支撐、推動業務價值鏈條往前走。
家電導購故事真正有價值的點在哪裏？在整個業務流程的重要節點上，提煉出導購爲什麽這樣做？碎片化的經驗沒有價值，結構化的經驗會創造無窮的魔力。
接下來我們再延伸、對比下核心業務節點，導購的細節動作。
數字化時代，在所有業務流程關鍵節點上都有兩種方式：第一種叫傳統經驗方式，另外一種叫數字化的方式。
比如目标畫像，誰會買我們高端家電？家電導購分享了自己的經驗，他認爲高端家電和房子密切相關，所以他會跟裝修公司設計師聊天，開展異業合作。
傳統方式是怎麽做的？
管理者聽完家電導購的故事後很興奮，組織一批專家，一天萃取一個優秀導購的經驗，這樣 365 天後就會獲得 365 個導購主動拓客、跟誰合作的經驗，這個方法當然好，但是效率不高。
真正有效的方式是什麽？
比如說，去年我們某個品類的品牌家電賣了 100 萬套，這 100 萬套的客戶畫像有什麽特征？通過建模把這 100 萬人群的特征提取出來，放到幾億甚至是十幾億消費者人群的數據平台中，這樣就可能找到高端家電除裝修場景外，還可能出現在私人銀行、跨境旅遊等。
你會發現，你解讀到的東西比 365 天散點的萃取看得更全。這就是典型的經驗方式和數字化方式的對比。
再比如，如何把握進店客流？傳統的方式是改門頭換海報；數字化方式是基于消費者的地理位置進行精準營銷，把線上流量轉到線下，包括全員營銷，做公司産品代言人。
數字化時代，我們都會用到新媒體營銷中台，它會源源不斷地給一線員工提供大量的 " 炮彈 "，如個性化組合圖片文案、視頻等，然後快速去影響客戶。
今天，請大家常常問自己一個問題：所有關鍵業務活動，傳統的經驗方式怎麽做？數字化方式怎麽做？
4. 數字化的意義是什麽？
今天我們講數字化，數字化的意義是什麽？
第一階段，最低級别的數字化叫機器替代人工。我們花很多時間去整理資料、數據，讓機器幫我們跑。原來需要兩個小時，現在隻需要一分鍾就出來了。
第二階段，流程固化最佳實踐。
今天的數字化如果不談最佳實踐，光講數字化本身，就是本末倒置。可以想一下 20 年前，中國企業一窩蜂引入 ERP，中國企業真的缺 ERP 軟件嗎？絕對不缺，企業是想通過引入 ERP 軟件，把國外優秀制造業的管理經驗引入國内。所以說，無論是通過軟件引進别人的經驗，還是本身擁有領先世界的經驗，都是要通過軟件固化下來，核心點就在于最佳實踐的固化和複制。
第三階段，數字輔助決策。數字化能不能幫我們做智能決策？這在今天的很多場景都已經實現了，它的中心環節都在這 4 個字上——最佳實踐。
這是我的深刻體會：數字化的本質是最佳實踐的規模化複制。
5. 複盤
10 年前的家電零售行業，導購的個體實踐沒有這麽累，但今天完全不一樣了。員工執行的是業務策略，業務模式調整了，員工的個體實踐也一定跟着調整。
今天業務策略變了，能不能擺脫對系統的依賴呢？不能。
今天動業務就是動系統，動系統就是動業務，這兩個事情幾乎已經咬合在一起了；談業務就是在談數字化，談數字化就是在談業務，業務在調整的過程中，組織也要跟着變化。
比如導購故事中，你隻要從我這裏買東西，接下來的送貨上門、安裝、維修、保養等，通通幫你一站搞定，其實就是在打破傳統組織邊界。
業務和組織變化的背後是什麽？是以渠道爲中心的業務模式不斷被沖擊。很多企業的 " 直營零售 " 戰略爲什麽變？因爲我們所處的時代和生态發生了變化。所以，你會發現，同樣作爲管理者去賦能員工，看到的層面不一樣，幹預的動作就不一樣。
如果做一個反向複盤，你可能看到更多。比如，用戶直達戰略，不光線下要改，線上也要變，線上線下聯動，包括從貨的運營到用戶的運營等，都要變。我們對數字化系統的期待不一樣了，包括組織設計、員工個體實踐行爲也不一樣了。
二、規模化複制經驗，提升組織能力
1. 數字化，不隻是技術本身
今天我們聊數字化，不能脫離企業戰略和業務本身。
如果有人跟你講數字化就是上一個系統、上一個平台，那一定是個假的東西，他隻看到了冰山上的表象，沒有看到冰山下的真相。
應該怎麽做？從數字化大邏輯出發，映射到自己公司。
什麽叫業務價值鏈？
我給大家舉個例子，比如，獲客、轉化、成交、複購是零售企業的核心業務價值鏈，這是做業務、拿結果最重要的 4 個環節，我們不妨把這四個業務環節做進一步拆解，看看每個環節到底應該怎麽做？比如，做什麽才能獲客？做什麽才能轉化等。
2. 數字化業務價值鏈的兩種視角
這裏有兩個視角：
第一，業務視角。一個公司制定目标後，不論是進行簡單的物理拆解，還是說把目标背後的策略、路徑、裏程碑都做出來，你會發現，業務價值鏈在不斷告訴我們怎麽做才是對的，才能拿到結果，它是通過業務視角進行的。
第二，客戶視角。業務價值鏈通過業務視角去做業務，會忽略客戶是怎麽想的。在這個過程中，做業務拿結果，會忽略客戶的需求是否真的得到了滿足，所以，我們要從另外一個視角進行，這就叫做客戶視角。
這是亞朵總結的 " 跟客戶見面的 12 個關鍵時刻 "，拆解的特别詳細，就像是過電影一樣，把住店客人從陌生客戶，到第一次親密接觸，第二次、第三次轉介紹、複購推薦等一系列場景，都認真做了一個梳理，然後不斷評估每個時刻我們做的怎麽樣？我們應該做什麽，從而從第一個時刻走到最後一個時刻。
這裏面有一個很重要的事情，企業一定要知道自己的業務策略是什麽。我們很多業務管理者的商業結果不錯，但并不清楚自己的業務結果是如何達成的，這叫做 " 不作爲的管理者 "。
真正好的業務管理者是什麽？是圍繞 " 達成任務目标的業務策略 " 進行管理，基于業務策略，業務價值鏈應該是什麽？關鍵業務節點是什麽？每個業務節點需要的能力是什麽等進行業務管理。
3. 管理者做正确的事，把正确的事做對
數字化工具，能夠輔助企業梳理業務價值鏈。價值鏈上的每個關鍵節點，需要的最佳實踐者的 SOP 操作手冊是什麽？包括圍繞這個業務節點常見的問題是什麽？公司内、外部專家在哪等等。
你會發現，家電導購是我們原始的最佳實踐樣本。但對組織來說，最佳實踐的個體是不夠的，我們還要把牛人身上一系列的東西萃取出來，然後賦予到每個業務節點上，這個時候它才會變成組織能力。
作爲管理者，我們要不斷把散的、點狀的經驗進行抽離、提煉，然後進行規模化的複制，把它變成整個組織的能力。
三、數字時代，探索最佳實踐
1. 新職位
每隔一段時間，國家人社部都會公布一批新職業，這裏面我稍微做了一個梳理，第一批新職業出現了很多跟數字化相關的職位，人工智能、物聯網、大數據、雲計算、數字化管理等；第二批智能制造、工業互聯網、虛拟現實；第三批區塊鏈等。
你會發現，數字化對企業的改造和影響已經真實發生了，數字化不是一個虛的東西，而是一個非常實的東西。
面對這些新出現的職位，我們必須問自己一個問題：數字化時代，有什麽玩法？未來的玩法中，需要哪些新的崗位和新的能力？圍繞新的崗位你有沒有對應的儲備？這些都是非常現實的問題。
2. 案例：孵化内容營銷生态
2016 年，我跟淘寶的内容生态一起合作，孵化國内當時還處于萌芽階段的内容營銷生态。
什麽叫内容營銷？可以簡單理解爲是圖文、短視頻直播或者直播帶貨。
當時主播怎麽培養？國内的解決方案一點也沒有，要課程沒課程，要老師沒老師，我把當時的做法和大家做一個分享。
直播帶貨怎麽做？
有人說可以請某台的電視購物主持人和大家分享，這個方法不行，因爲電視購物是個單向的，無法做到高互動；
圖文怎麽做？有人說可以找個報社編輯給這些達人培訓，但你會發現編輯部寫文章的邏輯和帶貨文案不是一回事。
所以，" 無人區 " 業務的解法還是要靠你自己去做，我最喜歡幹的就是最佳實踐萃取，還原真實的表态，拉着各行各業有經驗的人一起聊天。
① 實踐萃取：10W+ 閱讀量标題寫法
我當時跟很多圖文達人一起聊天共創。他們問我，能不能給大家安排上一個課，如何寫出閱讀量 10 萬 + 的文章？當時市面上也沒有類似的課程，我說，這也不難，我們一起做一次現場共創，大家把自己手機上收藏的 10 萬 + 閱讀量的文章拿出來，我們一起看下标題，總結下經驗。
圖裏是我當時摘錄的很多學員收藏文章的标題。你快速掃一眼，看能不能從裏面總結出規律，你會發現，10W+ 文章的标題基本是采用典型的常識反差型寫法。
在業務賦能領域，最佳實踐的素材源都是非常鮮活的，而且提煉完之後有高度的還原性。也就是說，你給他一個最佳實踐樣闆，他看了之後可以依葫蘆畫瓢寫出一個質量差不多的産品。
所以，我們就不斷找不同的帶貨達人看他們的經驗，稍微入行早一點的，做的稍微好一點的，他身上一定有好的經驗可以萃取出來。
② 在場景中，賦能
當你去賦能員工、賦能幹部、賦能組織的時候，一定不能空談理論，還要談場景中具體的問題，而且要給最佳實踐。最佳實踐最好不是觀點，而是案例、故事中真實有效的實戰。于是，我們把碎片化的經驗，梳理成了淘寶達人學院早期的課程。
不到 2 天的時間，有将近有 20 個嘉賓來分享，雖然我們也知道質量不會特别高，但它的内容是一個形成的過程中。
後來，我們推出的每期課程都出現了排隊的情況，明知課程質量不成熟完善，但還有人交錢排隊等着要上，這背後是什麽？
我想跟大家講的是，在商業世界裏，很多時候這個内容不一定有多好，關鍵是要及時，能代表未來趨勢，那很多人是願意爲未來的可能性去買單的。
說到這裏，也請大家反問一下自己，今天我做的工作中，有多少是圍繞已知問題去做的，有多少是對未知世界的探索？
③ 把直播間搬進教室
在已知和未知的過程中，我們也疊加了其他手法。比如，請已經成功的早期學員，把他的直播間搬到教室，這樣白天學習理論知識，晚上觀摩實戰，依葫蘆畫瓢，把對自己有用的東西，比如話術等，記錄并應用起來。
④ 學員幫學員
業務賦能一定要回到真實的場景中區，你要看到物理世界是怎麽做的，虛拟世界是怎麽做的，一定要沉浸式的體驗。沒有絕對的老師教你，更多的是要泡到實踐者當中，去找最佳實踐者，去萃取最佳實踐者的經驗。
之後，我們帶着學員相互走訪，從學員中相互汲取力量，我發現很多學員講的比老師好。
企業轉型進入 " 無人區業務 " 時，無論你怎麽說，總有人願意支持你、信任你，但一段時間後，必須面臨一個挑戰，那就是很多人開始不相信你了，因爲人是抗拒改變的，他會開啓自我防禦，即否定、懷疑、不相信你，你會發現這個時候在推進新業務時，跟他講道理、怎麽做等，都無法達成一緻。
⑤ 讓成功學員爲我們代言
接下來應該怎麽做？講真人真事，用真實的事影響他。
上圖左邊這個小夥子叫詹新達，1982 年，浙江紹興諸暨人，諸暨是中國著名的珍珠之鄉，這個小夥子是個典型的廠二代，家裏開廠子養蚌取珍珠，上了直播帶貨班之後受到啓發，直播帶貨，幫忙賣家裏的産品，但他做了個小加工，賣的不是珍珠而是蚌。
當你花 58、78 元把兩個蚌買下後，你就在直播間等着，珍珠哥、珍珠嫂子、珍珠妹妹、珍珠媽媽輪流給你開蚌，開蚌的時候會叫你的号，說，寶寶們，來吧，到了你開蚌的時候了，拿起一把刀就開了。這個感覺怎麽樣？是不是有一種開盲盒的感覺？
在開盲盒的過程中，消費者的心情曲線也是呈現波動狀态，這樣一個營銷方式的變化，影響很大，過去在淘寶店一年的營收大概 500 多萬，他做了直播帶貨後，半年時間就做了 3,000 萬美金，這個事特别有影響力。
3. 數字化滲透的方法
當數字化最佳實踐不斷滲透到個體和組織時，基本方法論是什麽？我總結了 3 個詞：
第一，結網。發動一群人一起解決問題。今天，所有的業務問題千萬不要自己閉門造車，要不斷去問公司内部有沒有最佳實踐，行業内有沒有最佳實踐，把優秀的人結合在一起。
第二，造場。催化智慧鏈接和激發信念的場域，很多場不一定是教室、辦公室、會議室，它可能發生在各處。
第三，共振。企業、組織和個人的改變，不是一個命令下去就會自然發生，都是先從情感共鳴開始，然後到腦袋上的共識，再到大家的共同行動，最後一起獲得共赢的結果。
數字時代的卓越企業，一定是踐行最佳實踐精神的企業，我們要不斷反複問自己，這個行業、業務場景下的最佳實踐在哪裏？
這裏，可以有 360 度看的方向：
第一，向内看。與其盲目向外學習，倒不如問問自己，尤其是大公司、大平台，我們有沒有最佳實踐？
第二，向外看。假設我們在行業中間，向外看有好幾個方向。
比如：
向上看，行業 TOP3 怎麽做；
向下看，行業第 5 的做法值不值得學習；
向同行業看，既要向上還要向下，如果都沒有發現答案，那就向相關行業看；
如果還沒有答案，那就向跨行業去看，最佳實踐一定是存在的，找到它并解構它，用數字化的能力固化到我們企業自身。
四、總結
在數字化時代，企業未來的發展一定要以最佳實踐爲中心，請大家記住 :
第一 , 聚焦業務價值鏈及關鍵場景，讓業績增長 ;
第二，基于業務，梳理組織核心能力，讓能力沉澱和傳承；
第三，圍繞場景和問題做人才發展，解決問題，沉澱能力，發展業務。
數字化時代的組織發展、人才發展，一定是個永恒的話題，沒有人能給出一個絕對意義上正确的東西。
但我想，每個人在實踐的路上都會不斷積累自己的心得，不斷探求最佳實踐經驗，然後應用數字化的方式複制叠代，我們有理由相信，在數字化的未來，企業的業務會發展的越來越好。
謝謝大家。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
酷學院，企業培訓與人才發展平台，以 " 科技創新驅動人才與業務共同成長 " 爲使命，首創 " 萃學練考用 " 組織學習方法論。目前，已累計服務數十萬家客戶、2000 萬用戶。
釘釘是阿裏巴巴集團打造的企業級協同辦公平台與應用開發平台，爲不同行業的企業提供全新的組織管理和辦公協作方式。釘釘以數字技術服務千行百業，服務覆蓋制造、教育、金融、零售、建築、交通運輸、軟件和信息技術服務業等 20 個國民經濟行業門類的 2300 萬家企業和組織機構，助力一汽、蒙牛、東方希望、百麗時尚、長城汽車、上海三菱電梯、複星等企業的組織數字化和業務數字化。
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