内容來源:酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力|2023 開年第一講」。
分享嘉賓:安秋明,Kbuyer(知識買手)創始人,原支付寶大學、淘寶大學負責人。
高級筆記達人 | 天朗明月
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 青羊
第 7340 篇深度好文:7740 字 | 18 分鍾閱讀
數字化
筆記君說:
從去年到今年," 數字化 " 這個詞變得越來越火。
很多人說,數字化時代到來了,公司和員工不懂數字化,不會用數字化工具,就要被時代淘汰。
數字化是什麽,數字化工具怎麽用?
這篇文章用實際的案例,從業務和組織的角度給你講一講。
一、數字化,推動業務發展
1. 案例:高端家電零售導購
分享一個家電零售行業的案例。
我們知道,傳統家電行業的售賣渠道,以線下賣場爲主,這幾年也開拓了線上電商渠道,但在 " 數字化營銷 " 轉型過程中也面臨挑戰。
2021 年,我去大灣區 " 高端家電品類 " 門店走訪。
高端家電的客單價高,推行 " 套系 " 化售賣方式,即冰箱、空調、洗衣機組合成一套進行售賣。
走訪前我讓 BI(數據分析崗位)拉了整個大灣區門店業務的基礎數據,了解了導購的人均産能。我發現一線導購月平均産出 2-3 套,一套的客單價在 5-7 萬,但有個金牌導購特别厲害,一個月的業績是 50 套,和一般導購相比,業績差距将近 20 倍。
擅長做賦能的人都有一個樸素的管理信念:解構最佳實踐原因,通過規模化複制,帶動業務發展。
所以,我們到了他所在的門店,跟他聊天,看看他到底做對了什麽?先說下這個人的畫像:36 歲,家電行業 7 年銷售經驗,轉到高端家電品類 1-2 年,也是個資深導購。
我跟他聊天的時候,發現了一些有意思的細節:
他跟我講,安老師你知道嗎?今天做業務很難,像廣深、佛山、惠州這些城市中,處在地段不錯的國美、蘇甯、五星電器等門店,平均每天自然進店的客流,說出來可能會吓你一跳,工作日加周末不超過 10 個人,那種坐在家裏等着客人上門已經不存在了,所有人都必須拓客。
我非常震驚,如果按照每天自然積澱連 10 個流量都沒有,這個生意怎麽做?
我問他,你是怎麽解決這個問題呢?
他說,我自己做了一個分析,發現家電跟房子高度相關,跟房子有關的場景最直接的就是買新房或裝修,所以就主動去周邊的裝修公司,跟他們的設計師聊天,讓他們在設計房子的時候幫我帶貨,溝通後效果不錯,平均 4 個設計師會有 1 個給我帶來客人。
接着,我問,新客和老客的業績占比如何?
他說,包括老客複購和轉介紹,一定是老客多。當時我有點不相信,因爲我們買家電都是默認好評,很難會給導購介紹客戶。
我問,你是不是做了什麽特别的事,讓這些客戶對你滿意?
他說,安老師,今天讓客戶滿意是不夠的,必須得讓他有驚喜感,驚喜感才能觸動行動,我是将心比心。
過去的模式是去賣場買了一個家電,隻要刷完卡買完單,客人跟導購就沒關系了。接下來的預約送貨、上門安裝、售後維修、保養等都是打電話。
我不是,我會跟他講,隻要是從我這裏買的,接下來所有的事情對接我就好了,我跟周邊網點的師傅很熟,像送貨上門安裝、維修、保養等聯系我就好了。
比如,我會提前到客戶所在的小區,跟物業辦好進門條等手續,在小區門口等着送貨師傅到小區門口,看着師傅們把家電搬到單元門口,搬進電梯,送到家門口,看着師傅們穿者工裝,戴好鞋套,在指定位置擺放好,安裝好,如果需要打孔,我會看着師傅都弄好,最後你隻需要按下遙控器就可以馬上使用。
我聽完,很震驚。我說,碰到這麽優秀的導購真是太好了,太貼心了!
他說,這還不夠,這些隻能讓客戶感覺到好,還沒有達到那種驚喜感。他回憶自己第一次買車的場景,至今印象深刻,他提車時車上蓋個大紅布,大紅布一掀香槟一開,那個感覺太好了。所以,他會給所有從他那兒買家電的客戶自費買束鮮花,并恭喜成爲他們的高端家電品牌正規客戶。
我接着問,新客是怎麽做的?他說,新客在零售行業是一個難題,因爲像我們這種高客單價的新客,成交周期很長。客戶第一次來門店随便看看時,有幾個重要的節點:
第一個,專業術語叫留資,即留下客戶的聯系方式,要到聯系方式後要互動。這裏有個細節:什麽時間做第一次互動?我當時不假思索,第一反應就是當天聯系。他說,安老師你可能錯了,以我們小樣本的經驗來看,如果當天跟他聯系,大概率你會被拉黑,我們的經驗是,最好三天左右後跟他互動一下。
第二個,跟他互動時應該推什麽信息?
我說,介紹産品,優惠促銷。
他說,我們也總結了。他願意到線下門店看家電,住得地方不會很遠,我們的經驗是他住在周邊半徑 5 公裏内。我們需要對周邊半徑 5 公裏内的所有小區戶型,非常了解。我們給客戶推周邊小區對應的裝修照片,客戶非常願意跟我互動,而且在這種互動中才會有轉化的機會等。
他還給我講了很多細節,特别聰明。比如:在門店裏,擺了很多水果飲料,包括一些零食。他說,安老師,這個也是我們自己的一點心得,我們會定期邀周邊小區的小孩來門店玩,這也是一個很好的獲客手段。
有一次,我接待了一個家庭來門店選家電,家庭裏的小男孩對家電産品特别感興趣,東摸摸、西看看,還時不時問一些問題。我用心的解答了小朋友提出的各種問題,沒想到最後成交了。
所以,我們會定期邀請周邊小區的小朋友來門店裏玩,這裏有吃有喝,我們會講講家電的小知識。孩子隻要來,大概率家長也會跟着來的,這樣,整個流量邏輯就滾動起來了。
2. 成功是否可以複制?
當時聽完,我感慨,厲害的導購身上都有很多值得學習的地方。這對企業管理者也是一個非常重要的問題:他的成功可不可以複制?
如果個人的素質無法成功被複制,企業是沒有辦法規模化成長的。我曾經問過很多企業家:個人的成功能不能被組織複制?很多人會卡住,不好回答。
如果成功不能被複制,那我們在做的管理流程和各種梳理,價值和意義在哪裏?
我們經常說公司業務的發展,就像商業結果一樣,你隻要做對的事,并且把對的事情做對,大概率會拿到一個好結果。
3. 數字化時代的兩種方式
這張用戶購物旅程圖,是典型的從一個模模糊糊的潛在客戶到第一次進店,到跟我們溝通,最後成交,複購的過程。
上面案例中的家電導購爲什麽成功?因爲他不是盲目做的,所有細節的動作都在支撐、推動業務價值鏈條往前走。
家電導購故事真正有價值的點在哪裏?在整個業務流程的重要節點上,提煉出導購爲什麽這樣做?碎片化的經驗沒有價值,結構化的經驗會創造無窮的魔力。
接下來我們再延伸、對比下核心業務節點,導購的細節動作。
數字化時代,在所有業務流程關鍵節點上都有兩種方式:第一種叫傳統經驗方式,另外一種叫數字化的方式。
比如目标畫像,誰會買我們高端家電?家電導購分享了自己的經驗,他認爲高端家電和房子密切相關,所以他會跟裝修公司設計師聊天,開展異業合作。
傳統方式是怎麽做的?
管理者聽完家電導購的故事後很興奮,組織一批專家,一天萃取一個優秀導購的經驗,這樣 365 天後就會獲得 365 個導購主動拓客、跟誰合作的經驗,這個方法當然好,但是效率不高。
真正有效的方式是什麽?
比如說,去年我們某個品類的品牌家電賣了 100 萬套,這 100 萬套的客戶畫像有什麽特征?通過建模把這 100 萬人群的特征提取出來,放到幾億甚至是十幾億消費者人群的數據平台中,這樣就可能找到高端家電除裝修場景外,還可能出現在私人銀行、跨境旅遊等。
你會發現,你解讀到的東西比 365 天散點的萃取看得更全。這就是典型的經驗方式和數字化方式的對比。
再比如,如何把握進店客流?傳統的方式是改門頭換海報;數字化方式是基于消費者的地理位置進行精準營銷,把線上流量轉到線下,包括全員營銷,做公司産品代言人。
數字化時代,我們都會用到新媒體營銷中台,它會源源不斷地給一線員工提供大量的 " 炮彈 ",如個性化組合圖片文案、視頻等,然後快速去影響客戶。
今天,請大家常常問自己一個問題:所有關鍵業務活動,傳統的經驗方式怎麽做?數字化方式怎麽做?
4. 數字化的意義是什麽?
今天我們講數字化,數字化的意義是什麽?
第一階段,最低級别的數字化叫機器替代人工。我們花很多時間去整理資料、數據,讓機器幫我們跑。原來需要兩個小時,現在隻需要一分鍾就出來了。
第二階段,流程固化最佳實踐。
今天的數字化如果不談最佳實踐,光講數字化本身,就是本末倒置。可以想一下 20 年前,中國企業一窩蜂引入 ERP,中國企業真的缺 ERP 軟件嗎?絕對不缺,企業是想通過引入 ERP 軟件,把國外優秀制造業的管理經驗引入國内。所以說,無論是通過軟件引進别人的經驗,還是本身擁有領先世界的經驗,都是要通過軟件固化下來,核心點就在于最佳實踐的固化和複制。
第三階段,數字輔助決策。數字化能不能幫我們做智能決策?這在今天的很多場景都已經實現了,它的中心環節都在這 4 個字上——最佳實踐。
這是我的深刻體會:數字化的本質是最佳實踐的規模化複制。
5. 複盤
10 年前的家電零售行業,導購的個體實踐沒有這麽累,但今天完全不一樣了。員工執行的是業務策略,業務模式調整了,員工的個體實踐也一定跟着調整。
今天業務策略變了,能不能擺脫對系統的依賴呢?不能。
今天動業務就是動系統,動系統就是動業務,這兩個事情幾乎已經咬合在一起了;談業務就是在談數字化,談數字化就是在談業務,業務在調整的過程中,組織也要跟着變化。
比如導購故事中,你隻要從我這裏買東西,接下來的送貨上門、安裝、維修、保養等,通通幫你一站搞定,其實就是在打破傳統組織邊界。
業務和組織變化的背後是什麽?是以渠道爲中心的業務模式不斷被沖擊。很多企業的 " 直營零售 " 戰略爲什麽變?因爲我們所處的時代和生态發生了變化。所以,你會發現,同樣作爲管理者去賦能員工,看到的層面不一樣,幹預的動作就不一樣。
如果做一個反向複盤,你可能看到更多。比如,用戶直達戰略,不光線下要改,線上也要變,線上線下聯動,包括從貨的運營到用戶的運營等,都要變。我們對數字化系統的期待不一樣了,包括組織設計、員工個體實踐行爲也不一樣了。
二、規模化複制經驗,提升組織能力
1. 數字化,不隻是技術本身
今天我們聊數字化,不能脫離企業戰略和業務本身。
如果有人跟你講數字化就是上一個系統、上一個平台,那一定是個假的東西,他隻看到了冰山上的表象,沒有看到冰山下的真相。
應該怎麽做?從數字化大邏輯出發,映射到自己公司。
什麽叫業務價值鏈?
我給大家舉個例子,比如,獲客、轉化、成交、複購是零售企業的核心業務價值鏈,這是做業務、拿結果最重要的 4 個環節,我們不妨把這四個業務環節做進一步拆解,看看每個環節到底應該怎麽做?比如,做什麽才能獲客?做什麽才能轉化等。
2. 數字化業務價值鏈的兩種視角
這裏有兩個視角:
第一,業務視角。一個公司制定目标後,不論是進行簡單的物理拆解,還是說把目标背後的策略、路徑、裏程碑都做出來,你會發現,業務價值鏈在不斷告訴我們怎麽做才是對的,才能拿到結果,它是通過業務視角進行的。
第二,客戶視角。業務價值鏈通過業務視角去做業務,會忽略客戶是怎麽想的。在這個過程中,做業務拿結果,會忽略客戶的需求是否真的得到了滿足,所以,我們要從另外一個視角進行,這就叫做客戶視角。
這是亞朵總結的 " 跟客戶見面的 12 個關鍵時刻 ",拆解的特别詳細,就像是過電影一樣,把住店客人從陌生客戶,到第一次親密接觸,第二次、第三次轉介紹、複購推薦等一系列場景,都認真做了一個梳理,然後不斷評估每個時刻我們做的怎麽樣?我們應該做什麽,從而從第一個時刻走到最後一個時刻。
這裏面有一個很重要的事情,企業一定要知道自己的業務策略是什麽。我們很多業務管理者的商業結果不錯,但并不清楚自己的業務結果是如何達成的,這叫做 " 不作爲的管理者 "。
真正好的業務管理者是什麽?是圍繞 " 達成任務目标的業務策略 " 進行管理,基于業務策略,業務價值鏈應該是什麽?關鍵業務節點是什麽?每個業務節點需要的能力是什麽等進行業務管理。
3. 管理者做正确的事,把正确的事做對
數字化工具,能夠輔助企業梳理業務價值鏈。價值鏈上的每個關鍵節點,需要的最佳實踐者的 SOP 操作手冊是什麽?包括圍繞這個業務節點常見的問題是什麽?公司内、外部專家在哪等等。
你會發現,家電導購是我們原始的最佳實踐樣本。但對組織來說,最佳實踐的個體是不夠的,我們還要把牛人身上一系列的東西萃取出來,然後賦予到每個業務節點上,這個時候它才會變成組織能力。
作爲管理者,我們要不斷把散的、點狀的經驗進行抽離、提煉,然後進行規模化的複制,把它變成整個組織的能力。
三、數字時代,探索最佳實踐
1. 新職位
每隔一段時間,國家人社部都會公布一批新職業,這裏面我稍微做了一個梳理,第一批新職業出現了很多跟數字化相關的職位,人工智能、物聯網、大數據、雲計算、數字化管理等;第二批智能制造、工業互聯網、虛拟現實;第三批區塊鏈等。
你會發現,數字化對企業的改造和影響已經真實發生了,數字化不是一個虛的東西,而是一個非常實的東西。
面對這些新出現的職位,我們必須問自己一個問題:數字化時代,有什麽玩法?未來的玩法中,需要哪些新的崗位和新的能力?圍繞新的崗位你有沒有對應的儲備?這些都是非常現實的問題。
2. 案例:孵化内容營銷生态
2016 年,我跟淘寶的内容生态一起合作,孵化國内當時還處于萌芽階段的内容營銷生态。
什麽叫内容營銷?可以簡單理解爲是圖文、短視頻直播或者直播帶貨。
當時主播怎麽培養?國内的解決方案一點也沒有,要課程沒課程,要老師沒老師,我把當時的做法和大家做一個分享。
直播帶貨怎麽做?
有人說可以請某台的電視購物主持人和大家分享,這個方法不行,因爲電視購物是個單向的,無法做到高互動;
圖文怎麽做?有人說可以找個報社編輯給這些達人培訓,但你會發現編輯部寫文章的邏輯和帶貨文案不是一回事。
所以," 無人區 " 業務的解法還是要靠你自己去做,我最喜歡幹的就是最佳實踐萃取,還原真實的表态,拉着各行各業有經驗的人一起聊天。
① 實踐萃取:10W+ 閱讀量标題寫法
我當時跟很多圖文達人一起聊天共創。他們問我,能不能給大家安排上一個課,如何寫出閱讀量 10 萬 + 的文章?當時市面上也沒有類似的課程,我說,這也不難,我們一起做一次現場共創,大家把自己手機上收藏的 10 萬 + 閱讀量的文章拿出來,我們一起看下标題,總結下經驗。
圖裏是我當時摘錄的很多學員收藏文章的标題。你快速掃一眼,看能不能從裏面總結出規律,你會發現,10W+ 文章的标題基本是采用典型的常識反差型寫法。
在業務賦能領域,最佳實踐的素材源都是非常鮮活的,而且提煉完之後有高度的還原性。也就是說,你給他一個最佳實踐樣闆,他看了之後可以依葫蘆畫瓢寫出一個質量差不多的産品。
所以,我們就不斷找不同的帶貨達人看他們的經驗,稍微入行早一點的,做的稍微好一點的,他身上一定有好的經驗可以萃取出來。
② 在場景中,賦能
當你去賦能員工、賦能幹部、賦能組織的時候,一定不能空談理論,還要談場景中具體的問題,而且要給最佳實踐。最佳實踐最好不是觀點,而是案例、故事中真實有效的實戰。于是,我們把碎片化的經驗,梳理成了淘寶達人學院早期的課程。
不到 2 天的時間,有将近有 20 個嘉賓來分享,雖然我們也知道質量不會特别高,但它的内容是一個形成的過程中。
後來,我們推出的每期課程都出現了排隊的情況,明知課程質量不成熟完善,但還有人交錢排隊等着要上,這背後是什麽?
我想跟大家講的是,在商業世界裏,很多時候這個内容不一定有多好,關鍵是要及時,能代表未來趨勢,那很多人是願意爲未來的可能性去買單的。
說到這裏,也請大家反問一下自己,今天我做的工作中,有多少是圍繞已知問題去做的,有多少是對未知世界的探索?
③ 把直播間搬進教室
在已知和未知的過程中,我們也疊加了其他手法。比如,請已經成功的早期學員,把他的直播間搬到教室,這樣白天學習理論知識,晚上觀摩實戰,依葫蘆畫瓢,把對自己有用的東西,比如話術等,記錄并應用起來。
④ 學員幫學員
業務賦能一定要回到真實的場景中區,你要看到物理世界是怎麽做的,虛拟世界是怎麽做的,一定要沉浸式的體驗。沒有絕對的老師教你,更多的是要泡到實踐者當中,去找最佳實踐者,去萃取最佳實踐者的經驗。
之後,我們帶着學員相互走訪,從學員中相互汲取力量,我發現很多學員講的比老師好。
企業轉型進入 " 無人區業務 " 時,無論你怎麽說,總有人願意支持你、信任你,但一段時間後,必須面臨一個挑戰,那就是很多人開始不相信你了,因爲人是抗拒改變的,他會開啓自我防禦,即否定、懷疑、不相信你,你會發現這個時候在推進新業務時,跟他講道理、怎麽做等,都無法達成一緻。
⑤ 讓成功學員爲我們代言
接下來應該怎麽做?講真人真事,用真實的事影響他。
上圖左邊這個小夥子叫詹新達,1982 年,浙江紹興諸暨人,諸暨是中國著名的珍珠之鄉,這個小夥子是個典型的廠二代,家裏開廠子養蚌取珍珠,上了直播帶貨班之後受到啓發,直播帶貨,幫忙賣家裏的産品,但他做了個小加工,賣的不是珍珠而是蚌。
當你花 58、78 元把兩個蚌買下後,你就在直播間等着,珍珠哥、珍珠嫂子、珍珠妹妹、珍珠媽媽輪流給你開蚌,開蚌的時候會叫你的号,說,寶寶們,來吧,到了你開蚌的時候了,拿起一把刀就開了。這個感覺怎麽樣?是不是有一種開盲盒的感覺?
在開盲盒的過程中,消費者的心情曲線也是呈現波動狀态,這樣一個營銷方式的變化,影響很大,過去在淘寶店一年的營收大概 500 多萬,他做了直播帶貨後,半年時間就做了 3,000 萬美金,這個事特别有影響力。
3. 數字化滲透的方法
當數字化最佳實踐不斷滲透到個體和組織時,基本方法論是什麽?我總結了 3 個詞:
第一,結網。發動一群人一起解決問題。今天,所有的業務問題千萬不要自己閉門造車,要不斷去問公司内部有沒有最佳實踐,行業内有沒有最佳實踐,把優秀的人結合在一起。
第二,造場。催化智慧鏈接和激發信念的場域,很多場不一定是教室、辦公室、會議室,它可能發生在各處。
第三,共振。企業、組織和個人的改變,不是一個命令下去就會自然發生,都是先從情感共鳴開始,然後到腦袋上的共識,再到大家的共同行動,最後一起獲得共赢的結果。
數字時代的卓越企業,一定是踐行最佳實踐精神的企業,我們要不斷反複問自己,這個行業、業務場景下的最佳實踐在哪裏?
這裏,可以有 360 度看的方向:
第一,向内看。與其盲目向外學習,倒不如問問自己,尤其是大公司、大平台,我們有沒有最佳實踐?
第二,向外看。假設我們在行業中間,向外看有好幾個方向。
比如:
向上看,行業 TOP3 怎麽做;
向下看,行業第 5 的做法值不值得學習;
向同行業看,既要向上還要向下,如果都沒有發現答案,那就向相關行業看;
如果還沒有答案,那就向跨行業去看,最佳實踐一定是存在的,找到它并解構它,用數字化的能力固化到我們企業自身。
四、總結
在數字化時代,企業未來的發展一定要以最佳實踐爲中心,請大家記住 :
第一 , 聚焦業務價值鏈及關鍵場景,讓業績增長 ;
第二,基于業務,梳理組織核心能力,讓能力沉澱和傳承;
第三,圍繞場景和問題做人才發展,解決問題,沉澱能力,發展業務。
數字化時代的組織發展、人才發展,一定是個永恒的話題,沒有人能給出一個絕對意義上正确的東西。
但我想,每個人在實踐的路上都會不斷積累自己的心得,不斷探求最佳實踐經驗,然後應用數字化的方式複制叠代,我們有理由相信,在數字化的未來,企業的業務會發展的越來越好。
謝謝大家。
* 文章爲作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
酷學院,企業培訓與人才發展平台,以 " 科技創新驅動人才與業務共同成長 " 爲使命,首創 " 萃學練考用 " 組織學習方法論。目前,已累計服務數十萬家客戶、2000 萬用戶。
釘釘是阿裏巴巴集團打造的企業級協同辦公平台與應用開發平台,爲不同行業的企業提供全新的組織管理和辦公協作方式。釘釘以數字技術服務千行百業,服務覆蓋制造、教育、金融、零售、建築、交通運輸、軟件和信息技術服務業等 20 個國民經濟行業門類的 2300 萬家企業和組織機構,助力一汽、蒙牛、東方希望、百麗時尚、長城汽車、上海三菱電梯、複星等企業的組織數字化和業務數字化。
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