李甯困于李甯 - 青年圖摘

作者丨楊澤

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10 月 26 日，李甯在港股創出近幾年來的最大單日跌幅，大跌 20.7%，股價跌回 2019 年，收盤總市值僅爲 631 億港元，不足安踏的 1/4，與最高點比市值蒸發超過 2000 億港元。

▲圖源：百度股市通

曾經的國貨雙雄，已然成了一枝獨秀。

前兩年還因爲 " 中國李甯 " 的出圈，被譽爲 " 國貨之光 "、" 國潮一哥 " 的李甯到底怎麽了？花旗研究報告中的一句話或許是關鍵：單一品牌的商業模式。

商人、企業家，并不是李甯的核心标簽。

2006 年，作爲美國《時代》周刊評選的 "60 年亞洲英雄 " 之一，李甯的名字也是被填在 " 運動員和探險家 " 一欄，而不是商人或企業家。

那時，李甯品牌已經創立了 16 年，而且非常成功。

1990 年，李甯幾乎是一邊成立品牌，一邊用滿腔愛國熱情外加 250 萬，說服了國家體委官員，拿下了中國第一次舉辦的國際綜合運動會——第十一屆亞運會的贊助權。

盛會閉幕當月，李甯就收獲了價值 1500 萬元的訂單，接下來的巴塞羅那奧運會、廣島亞運會，李甯也是中國奧委會的贊助商。李甯也因此火到：

" 工廠的車子拉到倉庫都不用卸貨，經銷商的車直接就搬走了，根本不落地 "。

這種勢頭下，任何一個商人都會選擇大幹一場，李甯卻選擇了淡出。

先是告别日常的經營管理。

1993 年，随着陳義紅、李紀铎、張向都等一批專業管理人員的加入，尚還董事長總經理一肩挑的李甯就跑去香港拍起了電影、電視劇。而他淡出之後的公司發展也的确不錯，在陳義紅帶領下，即使是 1997 年亞洲金融危機，李甯公司也完成了 6.8 億元銷售額。

于是，1997 年 7 月，李甯幹脆把總經理交給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書。

相比商人、企業家，李甯自己應該也更喜歡《時代》周刊 " 運動員和探險家 " 的評價。

他總是對陌生領域有着濃厚的興趣，電影如此，運動員期間師從吳東魁學習國畫如此，後來的公益也是如此，如果不是忘年交、時任廣東健力寶總裁李經緯，李甯恐怕不會投身商海，可一旦熟悉了，他又會去挑戰新的領域。

他還曾坦誠自己—— " 對于交易和成本都不敏感，我隻是目标很明确，然後就一個勁往那走。這是我做運動員時得到最多的訓練。"

陳義紅也給出過類似的評價：" 他并不善長做生意，但很會用人。"

即便是陳義紅無法帶領李甯公司繼續增長，李甯也是選擇張志勇，而非自己出山。

然而創立之初就選擇了 " 李甯 " 二字，疊加 " 李甯 " 二字的寶貴無比，就注定了李甯離不開李甯。李甯品牌的高光時刻也都與李甯密不可分。

2008 年，北京奧運會開幕式，李甯在萬衆矚目之下，點燃火炬。這是李甯的巅峰時刻，李甯公司也成爲主要受益者，人們将對李甯、對奧運會、乃至對國家的熱情注入李甯公司。

後來的調查顯示，在運動服飾行業中，37.4% 的人認爲李甯是奧運贊助商，而對真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率隻有 22.8%。

在奧運會，2008 年 "4 萬億 " 經濟刺激對體育産業的雙重加持下，2009 年李甯超越阿迪達斯，成爲中國市場占有率第二的運動品牌，距離第一名耐克也隻有一步之遙。

但福兮禍之所伏。

2010 年，李甯公司總營收 97.78 億元，距離百億一步之遙，可也是從這一年開始，李甯的服裝賣不動了。

年底的次年訂單披露顯示，在同期整體市場增長近 20% 的大環境下，李甯公司訂單數增幅爲零，總金額按批發出貨計算同比還下降了 6%。

2010 年 12 月 20 日，此前如日中天的李甯公司股價一日之内跌去了 23%。

此後，張志勇主導了高端化和年輕化戰略，試圖扭轉頹勢，卻均未奏效。

在李甯公司待了 20 年的張志勇不得不黯然離開。

張志勇不行，李甯又選擇了曾解決達芙妮危機的金珍君，結果金珍君任職的三年内，李甯公司連虧 3 年，虧掉了 31.5 個億。

直到 2014 年年底，千呼萬喚之下，離開一線 20 多年的李甯還是回歸了，雖然從頭銜 " 代理 CEO" 就能看出他内心的抗拒，但李甯還是離不開李甯。

" 第一個十年專注在體育；第二個十年重心在公益；第三個十年才開始學做商人。"

在與俞敏洪一次對談中，李甯這樣總結自己 30 年的創業生涯。

創立李甯品牌 24 年後，回歸的李甯曾被視爲 " 喬布斯式回歸 "。

李甯也确如喬布斯般，在公司危急之際複出，且在短時間力挽狂瀾。

不同的是，相比喬布斯回歸後的大刀闊斧，李甯選擇了延續。原因也很簡單，喬布斯回歸之前，他早已與蘋果無關，而李甯從未離開過。

雖淡出一線，可李甯一直把握着李甯公司的方向盤。

李甯當初之所以選擇金珍君，是看中了他解決達芙妮危機過程中積累的零售模式轉型經驗。金珍君任期内力主李甯公司從經銷商模式轉向零售直營，爲此不惜花費 18 億元購買渠道商手裏的存貨，造成嚴重的賬面虧損，但這是李甯認可的。

在他看來，批發式的經銷商模式已經過時，零售模式是大勢所趨。

除了零售模式轉型，迫于财務壓力，金珍君還砍掉了樂途（Lotto）、Kason、紅雙喜等多個品牌運營的方式，專注做好李甯這個主品牌。

這一理念也被李甯繼續貫徹，甚至執行得更徹底。2018 年，李甯公司正式提出了 " 單品牌、多品類、多渠道 " 的發展策略，它的基礎正是以金珍君爲首的管理層奠定的。

除了延續金珍君的改革思路，李甯回歸後，還重啓創立伊始的口号 " 一切皆有可能 "。

這意味着李甯進一步強化了李甯品牌的初心和靈魂。

李甯品牌的創立是源于李甯對于體育的熱愛，" 一切皆有可能 " 就是運動員精神的提煉，它既是李甯品牌的 DNA，又代表着李甯品牌要像運動員一樣探索任何一種可能。

這種精神還孵化了 " 中國李甯 "，也很快被時代厚報。

2018 年，李甯品牌被臨時邀請參加紐約時裝周運動主題活動并借機創立了子品牌 " 中國李甯 "，結果像 90 年亞運會一樣一炮而紅，設計師無奈湊數的番茄炒蛋配色套裝更是成了爆款。

紐約大秀落幕當天，" 李甯 " 的微信指數暴漲 700%。時裝周期間，相關新聞簡報近 1 萬條，# 中國李甯 # 的微博話題讨論量達到 7800 萬，時裝周同款在天貓旗艦店上迅速售罄。

憑借中國李甯，李甯品牌不但重新沸騰，而且還摘掉了 " 土味 "、" 便宜 " 的标簽，蛻變成一個在全球講中國故事的國貨潮牌，也由此獲得了 " 國潮一哥 " 的美名。

顯著的改變也反饋在财務數據上。

李甯回歸的 2014 年，李甯公司扭虧，小幅盈利 1400 萬元；2019 年，李甯公司營業收入 138.70 億元，淨利潤 14.99 億元，同比增長更是高達 110%。

但剛把公司拉出了泥潭，李甯卻又準備 " 事了拂衣去 "。

事實上，從 2014 年回歸擔任代理 CEO，李甯就一直在尋找接班人，經過了 5 年的篩選，他終于選擇了在優衣庫工作了 23 年的日籍華人錢炜。

自古建功立業，最難的就是供應鏈，所以漢朝建立，" 大管家 " 蕭何首功，明朝開國第一功臣是管錢糧的李善長，喬布斯也選擇供應鏈專家庫克接自己的班。

李甯選擇錢炜，也看中他在這方面的資深經驗。

既然 " 中國李甯 " 的橫空出世解決了品牌問題，按照李甯的 " 單品牌、多品類、多渠道 " 發展策略，接下來的關鍵無非就是進一步做好從産品端到消費者端的整個品牌供應鏈和渠道運營，讓 " 中國李甯 " 跑出更大馬力。

錢炜在以先進供應鏈管理著稱的服裝零售運營公司，從店員一路做到了中國市場 COO、韓國市場 CEO，有門店、生産、銷售、管理的整套經驗，自然是最好的選擇。

用李甯的話說，" 看到錢炜之後我馬上就拍闆了 "。

帶着 " 優衣庫經驗 " 的錢炜，上任後讓李甯公司營收連續增長三年，并在 2021 年，首次突破 200 億元營收，創造了上市以來最好的一份成績單。

但這一切在 2022 年下半年風雲突變。

當年 10 月，李甯秋冬 "2022 逐夢行機場大秀 " 的部分新款帽子造型，被指類似侵華日軍 " 陸軍略帽 "，" 李甯現任 CEO 錢炜是日籍華人 " 等信息也在互聯網持續發酵。

再加上此前李甯品牌沖擊高端的高價格所積累的怨氣，" 我把李甯當國貨，李甯把我當大佐 " 等聲音飛快在網絡上流行。

表面上看，這是一次設計和營銷事故造成的負面輿情，但更深一層看，它卻也暴露了李甯 " 單品牌 " 戰略的另一面。

雖然李甯品牌并不是嚴格意義上的單品牌，但無論是 " 中國李甯 "、" 李甯 YOUNG"，還是錢炜到來後推出的 " 李甯 1990"，也都有着濃重的 " 李甯 " 元素，是李甯的李甯化。

圍繞李甯做品牌建設的好處顯而易見，子品牌可以借助主品牌的知名度，快速建立自己的影響力，任何子品牌的成功也可以帶動主品牌，就像中國李甯之于李甯。

但其弊端也顯而易見，任何一個子品牌的問題都會對整個品牌體系造成影響，而且品牌本身也會被固有的消費認知局限，進而導緻延展性與多樣化的困境。

" 李甯大佐 " 事件，最終傷及到整個李甯品牌系列。2022 年，李甯公司營收雖保持增長，但經營利潤、經營利潤率、毛利率、淨利率均出現下降。

到了 2023 年，這種下滑趨勢更爲明顯，第三季度更是從之前的 10%-20% 的中段增長，下降成了中單位數增長。李甯最新收入指引，也将預期調整爲僅有個位數增長。

而李甯的老對手安踏，其第三季度除了 FILA 品牌同比增長 10%-20% 外，其他所有品牌産品都同比增長高達 45%-50%，遠超李甯。

安踏創始人丁世忠與李甯的最大差别是，他的核心标簽就是商人、企業家。

他白手起家，敢在每個機會面前投下重注，而且出手穩準狠。

1991 年，李甯揚威亞運會的一年後，丁世忠将他在北京賺到的 20 萬全投在了和父親、大哥一起開的名爲 " 安踏 " 的新鞋廠上。

當時整個晉江都在做代工生意，可在北京見過世面的丁世忠選擇一邊做代工賺錢，一邊在國内布局自己的銷售渠道。到 1998 年底，他已開了 2000 多家安踏專營店。

1999 年，剛挺過金融危機的丁世忠下定決心要做品牌，沒有李甯的體育明星标簽，安踏隻能砸重金簽代言人。

在中體廣告老總的推薦下，安踏花 80 萬簽約了孔令輝，又在一年才 400 萬利潤的情況下拿出 300 萬在央視投放廣告，即使丁世忠當時也承認不清楚做廣告能有多大的效果，但他還是賭了，用他在安踏 30 周年演講的話解釋：

" 品牌就是企業的生命 "。

央視體育頻道黃金時段的廣告，加上孔令輝在 2000 年悉尼奧運會一舉奪金，完成大滿貫的明星效應下，安踏一夜間家喻戶曉，當年銷售額突破 3 億，同比增長了 10 倍。

2007 年，安踏在港交所挂牌上市。

10 年後，丁世忠再次拿出幾乎是一年的利潤—— 7 個億，成爲中國奧委會體育服裝的合作夥伴，并在同一年，安踏拿到了 FILA 在大中華地區的商标使用權和專營權。

如果說 2009 年之前，安踏一直在跟随李甯、模仿李甯，從 2009 年起，安踏出師并且青出于藍勝于藍，國産運動品牌開始進入安踏的節奏。

兩年後，安踏營業額正式超越李甯，新王登基。

這之後，趁着李甯忙于高端化、年輕化轉型，早在 2010 年就看到 " 大批發模式 " 問題的丁世忠帶領安踏不僅率先解決庫存問題，還正式開啓從批發模式向品牌零售模式的轉型，這同樣早于李甯。

與此同時，安踏還加快了對 FILA 的改造。

某種意義上，安踏收購品牌也是在效仿李甯。

早在 2003 年，李甯公司就獲得了意大利運動品牌 KAPPA 在大陸和澳門的獨家代理經營權，這之後李甯又先後獲得了法國戶外品牌 Aigle、意大利運動品牌 Lotto 的國内運營權，以及國産乒乓球品牌紅雙喜 57.5% 的股份。

李甯對這些品牌的運營思路也類似耐克收購冰球運動品牌 Bauer、極限運動設備品牌 Hurley，阿迪達斯收購運動品牌 Reebok，主要看中了他們的品牌資産和銷售渠道，順勢而爲。

但 2012 年迫于庫存和财務壓力，李甯不得不收縮陣線，從金珍君開始，逐步開始用單個品牌覆蓋籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活五個核心品類，當初收購的品牌也一個個淡出了舞台。

當李甯把多個不同品牌李甯化，安踏卻走出一條不同的路，兩家企業更大的差距也由此伏筆。

本就是代工廠出身的丁世忠認爲，" 品牌是沒辦法在短時間做出來的，要花 20 年，甚至 50 年 "，品牌是最寶貴的資産，不能輕易改變和放棄，需要改變的隻是品牌背後的産品和供應鏈，是讓品牌煥發出更大的價值與魅力。

因此，當李甯淡化甚至出售此前所獲得的多個品牌，安踏卻大筆投入，聚焦于 " 高級運動時裝 " 方向，對收購時一年虧損近 4000 萬港元的 FILA 進行了重新定位，重建渠道，用騰籠換鳥的方式，将安踏的研發和運營能力賦能 FILA，繼而重構 FILA。

在安踏的努力下，2010 至 2015 年間，FILA 營收年複合增長率超過 50%。

立足 FILA 的成功經驗，安踏還打造出一個集合原料采購、供應鏈管控、零售選址、物流倉儲、運營标準、IT 系統開發乃至人才培養等能力的中台，爲複制 FILA 的成功打下系統基礎。

有了複制 FILA 的系統基礎和能力，剩下的就是買買買，找到更多的 FILA 了。

2015 年開始，丁世忠先後将俄羅斯及東歐市場的運動休閑品牌 Sprandi（斯潘迪）、日本運動品牌 DESCENTE（迪桑特）、韓國高端戶外品牌 KOLON SPORT（可隆）、童裝休閑品牌 KINGKOW（小笑牛）、擁有 Arc`teryx（始祖鳥）和 Salomon（薩洛蒙）American Sports（亞瑪芬體育）、國産女性運動品牌 MAIA ACTIVE 收入囊中。

而且，這些品牌都有着相同的特點，他們都是深耕了一個細分運動領域，都在消費者心中形成 " 品牌 = 運動 " 的認知，而且，他們都在國外發展不錯，但在中國市場力度不夠。

除了個别的全面收購，安踏的收購也盡可能地更接近 FILA 的模式——大部分都隻是獲得其中國區的獨家經營、産品設計、銷售及分銷業務。

在丁世忠看來，這些品牌都有幾十年的體系積澱，而且在國外市場發展不錯，隻需要稍加改造，再通過安踏中台的賦能，就可以成爲安踏新的增長引擎。

事實也是如此。

今年上半年，安踏收購的品牌已支撐起過半營收，安踏主品牌在安踏集團營收占比已降低到 47.8%。其他品牌中，FILA 的占比達到了 42.6%，成爲安踏增長的第二曲線。

FILA 之外，迪桑特、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，經過安踏的提升改造後，都已在中國市場有了全新的消費心智認知，甚至開始引領着中高産人群的消費潮流。

未來的某一天，他們很可能會成爲下一個 FILA，支撐安踏營收進一步大跨越。

安踏會有一個又一個 FILA，而李甯隻有一個李甯。這是兩大體育用品集團走到今天的最大差異。

時尚和服裝行業有着極強的周期性與局限性，單品牌策略很容易受此影響，出現業績大幅波動，也很難做到既覆蓋多品類、多層次市場，又保持品牌定位和品味的一緻性。

也是因此，擁有 LV、DIOR、Fendi 等奢侈品牌的 LVMH 集團、擁有 Vans、The North Face、Timberland、Supreme 的 VF 集團等等，都是采取收購品牌的方式，建立多品牌矩陣，利用不同品牌的不同價格帶和使用場景，覆蓋不同的消費群體，并且借助他們需求的此消彼長減弱周期的影響，從而實現穿越周期。

" 李甯賣的都是李甯的産品，安踏賣的還有其他品牌。"

" 規模營收是一方面，我還追求品牌競争力。"

2016 年，李甯曾在接受采訪時，如此評價兩大國産體育集團的不同走向。而今，他恐怕需要重新考慮 " 還有其他品牌 " 與 " 追求品牌競争力 " 之間的關系和更多可能性了。

李甯，不能隻有李甯。