作者｜程潇熠
編輯｜康曉
出品 | 深網 . 小滿工作室
所有大公司曾走過的坑，字節跳動能否跳過？
梁汝波接任字節跳動 CEO 近四年時間，思考最多的問題是：如何讓組織保持活力，擺脫大公司病。
《深網》獲悉，字節跳動在 1 月 30 日下午舉行 2024 年度 CEO 面對面全員會。梁汝波稱，他最擔心、最大的危機感來源是，字節跳動作爲一個組織正在變得平庸。并将 2024 年的第一大目标定爲：" 加強危機感，始終創業，逃逸平庸的重力。"
" 火箭逃逸地球重力，才能飛向宇宙。" 一位字節員工告訴《深網》，梁汝波将組織發展比喻爲火箭發射，隻有達到一定速度才能飛向宇宙，否則就會墜落。
如何讓組織達到一定速度？梁汝波認爲，要提高标準，保持危機感和始終創業的心态，同時在激勵上加大區分力度，吸引最優秀的人才，才能 " 逃逸平庸的重力 "。
另一位字節員工告訴《深網》，在激勵上加大區分力度是指，" 差績效不能基層背，要讓領導背。" 梁汝波在全員會上的觀點是，越是領導，績效要越好，所以需要 HR 監督，對領導的績效有區分度。
從 2019 年到 2021 年，字節員工規模從 1 萬迅速膨脹至超 10 萬。企業管理存在慣性，短時間内快速擴張規模更容易放大過渡時期的管理問題。梁汝波聽到字節内部不少人反饋，現在字節 " 該有的大公司病全有了 "。
梁汝波觀察到字節有幾個組織平庸化趨勢，包括低效、遲鈍、标準低。他認爲，在一個平庸低效的組織裏，員工會更容易感覺累，因爲自己即便很努力，但最終效果卻不理想。" 我這裏是說組織低效，大家不要誤認爲我在說大家不努力。"
遲鈍是指對機會的敏感度不如創業公司。字節 2023 年才開始讨論與探索大模型，但業内做的好的大模型創業公司大多出現在 2018 年至 2021 年。更令梁汝波出了一身冷汗的是，公司變大後，效率比其他優秀團隊低 30%，甚至 50% 他也不震驚。這證明 " 标準在下降 "。
背後的邏輯很簡單，對于字節而言，正經曆從高成長創業公司向成熟公司過渡，最核心業務抖音開始面臨增長瓶頸，而以前被掩蓋的問題就會浮現，組織臃腫、創新業務虧損、老大哥抖音不願再養活太多的兄弟部門等等。
拆除中台，采用 BU 制管理模式，不同業務線獨立核算；改變 OKR 周期，從雙月到季度；将員工年度激勵方式調整爲 " 全年獎 " 加 " 績效期權 "，梁汝波接任以來，字節在組織形态上越來越接近國内大多數大型企業，但似乎始終未能達到他所預期的效果。
近幾日，網傳某互聯網大廠高層将出現人事變動，稱現任 CEO 将退休，由商業化負責人接任。多位字節員工告訴《深網》，字節内部也有與外部消息類似的傳言。
營收連續四年增長，但增速放緩
早在 2022 年，梁汝波就曾提到字節持續 " 去肥增瘦 " 的原因：公司營收增速減慢；産品 DAU 在增長，但低于年初設定目标的預期。
結合外媒報道，字節跳動 2020 年至 2023 年營收分别爲：370 億美元、580 億美元、850 億美元、1100 億美元：同比增速分别爲：57%、47%、29%。
有機構研報稱，對于主要服務于 C 端用戶的平台型互聯網企業而言，30% 是一個至關重要的營收增長拐點：增速跌破 30%，普遍被視爲公司從高速增長期轉向平緩期的标志。
雖然年營收同比增速在放緩，但縱觀全行業，字節跳動的營收及增長已十分亮眼。2023 年 1100 億美元收入直逼 Meta（原 Facebook，預計 2023 營收 1330 億美元）。另外，去年二季度字節營收增長超 40%，Meta 僅 11%。
字節營收得以增長，TikTok 電商功不可沒。據外媒報道，在印尼市場兩個多月、至少損失 10 億美元的封禁情況下，TikTok 東南亞 GMV 已超 130 億美元，全球銷售額有望達标（200 億美元）。
即便如此，有字節員工告訴《深網》，字節高層和股東對海外業務仍不滿意，認爲 " 沒達預期 "。
從 2022 年下半年開始，拼多多跨境電商品牌 Temu 大舉進軍海外市場，TikTok Shop 擴張速度開始放慢。再加上中西文化沖突，TikTok Shop 海外主戰場英國倫敦大量員工離職。據金融時報報道，整個英國站的單日 GMV 還不及一個抖音頭部直播間。
據 36 氪報道，今年 TikTok 電商的 GMV 目标是 500 億美元。據 FastMoss 數據顯示，目前美國區的 TikTok Shop 已超過 25 萬商家入駐，單日交易額突破 1000 萬美元。據介紹，今年美國區 TikTok Shop 的 GMV 任務是 50 億美元。
相比海外，近三年來字節國内業務的調整動作更大。
據《深網》不完全統計，從 2021 年至今三年多的時間裏，字節跳動多條業務線經曆巨變：手機、教育、遊戲、投資、社交等業務大規模裁撤；與此同時，AI、大模型等科技産品，音樂、短劇等圍繞抖音和 TikTok 的文娛類業務正在成爲新的探索方向。
快速試錯、及時止損的行事風格與創始人張一鳴的風格保持一緻。
2021 年 3 月，張一鳴最後一次以字節跳動 CEO 的身份在周年慶上發表演講。回顧演講内容，更像是他對過去一年不算成功的擴張行動進行的反思總結。例如，在有資源之後，也不應輕易加杠杆，在錯誤的方向加大投入。
抵抗規則的重力
2021 年張一鳴選擇将接力棒交給梁汝波時，大部分字節員工都認爲是意料之外的選擇，但又在情理之中。
在這一年之前，媒體筆下的字節二号位，定位在一手搭建起字節商業化團隊的張利東和帶領抖音從 0 到 1 的張楠。
2020 年，張一鳴将精力重點放在海外市場，任命張利東爲字節跳動（中國）董事長、張楠爲字節跳動（中國）CEO，搭配協調中國事務的管理和運營。而作爲字節跳動聯合創始人、睡在張一鳴上鋪的老同學，技術出身的梁汝波被調到了國内人力資源負責人的位置上。
字節跳動是張一鳴和梁汝波共同創辦的第二家公司。在 2016 年前，梁汝波以任字節跳動産品研發負責人的身份經手負責包括今日頭條、廣告系統等多個重要的産品。2016 年後，梁汝波開始研究效率工程與組織建設，先後負責飛書與人力資源管理等。
或許在張一鳴眼中，梁汝波是僅次于他最了解字節的人，也是最合适在字節從成長型企業過渡至成熟型企業時，保證字節文化與效率不被稀釋。在張一鳴看來，人才管理就是要招業内最優秀的人，并要讓優秀人才的密度始終超過業務增長的速度。
張一鳴早在 2016 年就公開表達過自己對于大公司管理的看法。随着公司成長，業務越來越複雜，在擴大人員規模的同時人才隊伍不可避免的會被稀釋。一般大公司預防混亂的最有效的做法是定流程、出制度，但這在張一鳴看來會導緻公司沒有創新精神而被淘汰。
他認爲，在高速增長期更需要 " 減少規則，保持組織的靈活性 "，最好的辦法是定簡單的規則，用高素質人才，以便 OKR 制度能健康的實行下去。據《品玩》報道，字節跳動 HR 爲了提升人才密度而需要在工作指标中完成 " 提高人才冗餘率 " 一項。
" 優秀的人是會用腳投票的。他們會去尋找更有挑戰的事情，更高回報的可能，然後會去尋找能夠更能相互激發的同事。" 梁汝波稱。
梁汝波曾在 2021 碼會創業者年會分享過他對于 "10 萬員工的組織如何保持活力？" 這一課題的思考。
他與張一鳴的觀點高度一緻，認爲規則增加可能導緻組織僵化。他舉例，字節有基本的管理機制，比如預算管理、目标管理、序列級别、薪酬規範、績效考核等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。
" 因爲缺乏一刀切的規則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太适應。" 但是梁汝波認爲，将管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信号變形。
在組織績效方面，則有一些方向性的共識，比如不以絕對産出定績效。梁汝波承認，由于規則少，特别是明确的規則很少。" 管理者會很有動力去推動公司建立更多更明确的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。" 但組織要抵抗這股重力。
不過，四年組織調整後，仍未達到梁汝波對于組織效率與活力的預期。對于一家處于高度競争環境中，且存量有限、未尋找到新增量的公司而言，或許已沒有再多徐徐圖之的時間。如何帶領公司重回高速發展之路，對字節高層已是一個大的挑戰。
