圖片來源 @視覺中國
文 | 聞道商學苑，作者 | 白桦林、射天狼
比亞迪的 " 傲慢 " ：想當大哥，不要 " 自封 "
2021 年 5 月 19 日，比亞迪第 100 萬輛新能源車下線。爲了這個目标，它用了整整 13 年。
一年以後它下線了第 200 萬輛新能源車，再用半年時間下線第 300 萬輛，9 個月後（今年 8 月 9 日）比亞迪下線了第 500 萬輛。從 100 萬輛到 500 萬輛，比亞迪隻用了不到 2 年零 3 個月。
這的确是一個奇迹。如果從 2003 年收購了秦川汽車那刻算起，比亞迪的造車之路也隻有不算太長的 20 年光陰。
但 20 年造車路上的種種心酸，隻有王傳福自己知道。收購了秦川汽車的那一天，比亞迪股價暴跌了 20%。2004 年，比亞迪在北京車展首次展出了三款新能源概念車，也沒有赢得市場認可。
" 最難的 2019 年，比亞迪利潤僅有 16 億。而且連續 3 年利潤下滑，我們當時唯一的目标就是‘活下去’。"憶及往昔，王傳福一度哽咽。
王傳福最終還是挺過來了。他用了 20 年，帶領比亞迪登上了新能源汽車産銷世界第一的寶座。
電池技術，是比亞迪屹立于激流而不倒的定海神針。如今，比亞迪擁有 11 個研究院，9 萬研發人員，研發總投入超千億，平均每個工作日獲得 15 項專利授權。除刀片電池、DM 混動，比亞迪推出的 CTB 電池車身一體化、易四方、雲辇等一系列電池産品也極具颠覆性。
技術與市場雙向奔赴，最終給了王傳福振臂一呼的勇氣與底氣。
第 500 萬輛新能源車下線當日，王傳福俨然成了行業領袖。他振臂高呼：這不僅是比亞迪的高光時刻，也是中國品牌的高光時刻，随後是 " 在一起，才是中國汽車 " 的時代口号。
王傳福不隻是喊喊。在發布會現場，比亞迪還回顧了 70 年來中國汽車重要品牌的高光時刻，并擺出了 13 輛友商的新能源汽車，其中既有一汽、吉利、奇瑞、長安、上汽、廣汽、長城等傳統車廠的代表車型，也有蔚來 ES8、小鵬 G6 以及理想 L9。
比亞迪的舉動，引發了主機廠的群起響應。理想汽車創始人李想發文稱：緻敬比亞迪！爲這位中國新能源汽車的開創者鼓掌！小鵬汽車創始人何小鵬則直接奉比亞迪爲 " 帶頭大哥 "。
甚至與造車風馬牛不相及的美團 CEO 王興也感慨：" 如此輕而易舉地讓我熱淚盈眶，贊比亞迪，贊中國汽車 "。
但并不是所有造車勢力都認同比亞迪的 " 大格局 "。這一次，長城汽車又站了出來。
長城汽車CTO 王遠力在微博上對比亞迪 " 隔空喊話 "。他表示中國汽車必須直面競争的現實，" 如果隻是口頭上強調在一起，那一定是嘴上蜜糖，内心砒霜，那還不如先打一架再在一起吧。"
而對于 " 究竟什麽才是中國汽車在一起的正确姿勢 " 這個話題，他認爲，是價值觀相同的企業心在一起、力在一起，而不是用民族情結的宏大叙事掩蓋内心蒼白。
實際上，這并不是雙方第一次 " 隔空對決 "。2023 年 4 月，長城汽車曾就比亞迪兩款車型，涉嫌整車蒸發污染物排放不達标，而向生态環境部、國家市場監督管理總局、工業和信息化部三部門進行舉報。對此比亞迪回應，産品及相關檢測符合國家标準，堅決反對任何形式的不正當競争行爲。
透過兩大主機廠的喊話，我們能看到一個行業日趨分化、競争日漸白熱化的新能源車戰場。
長城汽車的 " 彷徨 " ：又 " 散 " 又 " 慢 "，錯失良機
王遠力的口水仗，诠釋了長城汽車對 " 在一起 " 理念的不認同、不買賬。
但大部分人都忽視了王遠力話術中另一個極爲重要的前提：" 在這樣的嚴峻時刻，中國汽車怎麽在一起？"
是的，伴随新能源汽車轟轟烈烈的變革浪潮，弱肉強食、成王敗寇的戲碼已經在上演。
進入 2023 年，席卷新能源汽車行業的降價潮，讓每個主機廠都緊張起來。除了比亞迪等頭部車企，絕大多數頸、腰部車企既要面臨規模化困境，又要直面價格戰帶來的虧損擴大難題。
長城汽車也是如此。根據中國汽車工業協會統計的今年 1-7 月新能源車銷量的排名，長城汽車以 12.2 萬銷量僅占 2.7% 的市場份額，排名第十。而同期比亞迪以 151 萬輛和 33.5% 的市場份額排名第一，同比增長 88.9%；
即便汽車總銷量上，長城汽車也放緩了節奏。今年 1-7 月長城汽車總銷量 62.8 萬輛，隻完成了全年 160 萬總銷量的 40%。要想在剩餘 5 個月内賣出近 100 萬輛，這幾乎是一個不可能完成的任務。
但殊不知幾年前，長城汽車也是中國民營車企裏首屈一指的存在，其地位并不比當下的比亞迪遜色多少。
2019 年長城汽車賣出 106 萬輛車，在民營自主品牌中僅次于吉利，是比亞迪銷量的兩倍之多。
2021 年，長城汽車又交付了 128 萬輛，全年淨利潤更是達到了 67.3 億元，同樣是比亞迪的兩倍之多。
翻轉出現 2022 年，這一年長城汽車銷量同比下滑 16.66% 降至 106.75 萬輛，而比亞迪銷量達到 186.85 萬輛，後者 166 億的全年淨利潤也是長城的兩倍有餘。
差距還在繼續拉大，今年上半年長城汽車淨利潤不足 14 億元，同期比亞迪是近 110 億元。
銷量、增長率、賺錢能力，比亞迪全面碾壓的不止是長城，還有絕大多數主機廠，從蔚小理到吉利再到進軍新能源的國字輩車企，甚至馳騁全球的特斯拉。長城汽車的頹勢，與其在新能源領域布局遲緩密切相關。與比亞迪專注新能源電池研發、全面押注新能源車的華山一條路不同，在傳統造車領域浸淫多年長城有着更多的選擇。
于是，在新能源汽車如火如荼的這幾年，長城汽車保持了坐壁上觀的 " 克制 " 姿态，既要造新能源車、又未全力以赴。
一步慢，步步慢，再回首，長城汽車已經被比亞迪遠遠甩開。
其實，我們應該給王遠力一點掌聲，大軍壓境的比亞迪當然值得所有人 " 敬畏 "：敬之，可以無限贊美；畏之，卻鮮有人敢拔刀相向！但長城，有再幹一架的勇氣。
除新能源車布局遲緩外，長城汽車爲外界诟病的是日趨分散的多元化戰略。近年，長城布局了哈弗、魏派、歐拉、坦克與沙龍等多個細分品牌，魏建軍本意是想多點出擊、各個突破，但事與願違。
甚至，它還給消費者帶了品牌困擾，留下了辨識度不高的印象。
比如主打男性客戶群體的魏牌，被設置了瑪奇朵、拿鐵、摩卡、藍山、高山等咖啡序列。許多車友直言，魏牌格調上來了，但分不清它與長城有何關聯，畢竟魏牌商标回歸長城，也是不久前的事。對應，長城旗下各個品牌銷量也不甚理想。
長城也意識到這個問題。2022 年末，長城汽車對内部品牌進行了整合。整合之後，長城汽車将由原來的 7 大品牌整合爲 4 大闆塊——哈弗業務闆塊、沙龍和歐拉組成的純電業務闆塊、坦克和魏牌組成的高端智能新能源業務闆塊以及皮卡業務闆塊。
長城的品牌與業務矩陣一下清晰起來，業内不少人将其稱看作長城求變的新戰略。
但實際上，聚焦并非長城汽車當下的創新。在魏建軍創業初期、乃至此後 20 多年裏，将資源合兵一處一點式突破，才是長城汽車成功的關鍵。
隻是随着選擇增多、戰場擴大、時間拉長，長城汽車慢慢習慣了它們的存在，不再那麽重視，繼而丢掉了安身立命的東西。
魏建軍的 " 道 "
持續聚焦、一點突破，做大單品、節節發力
與許多汽車愛好者殺入造車賽道相似，1964 年出生的魏建軍也是個車迷。很早接觸汽車的他，一度有 " 保定車神 " 的名号。
1992 年，魏建軍将 " 組裝 " 的第一輛轎車推上市場。但 1994 年出台的《汽車工業産業政策》明确提出轎車生産需要牌照，作爲鄉鎮企業的長城顯然不夠格。
魏建軍的轎車夢被堵死了。但很快他又做了一個大膽的決定：長城汽車堅決、優先做皮卡。而正是這個決定，爲長城汽車崛起奠定了基礎。
對于皮卡，當時長城汽車很多員工心裏也沒有底。但包含魏建軍在内更多人相信，3 年前就能生産轎車的他們，一定也能造出皮卡。
1996 年，長城汽車第一輛皮卡下線。由于低于市場主流的 10 萬價位，這款皮卡取得了不錯的銷量。但很快它迎來新對手，保汽旗下同樣生産皮卡的田野。
相似的價格，相同的地域，差不多的産品，比自己更強的市場資源，讓魏建軍嗅到了巨大威脅。1998 年魏建軍赴日考察，在看到豐田精湛的技術工藝與精益的生産理念後，他爲長城汽車找到了低價之外的進化方向。
而在一年前，長城汽車便已經開始整合汽車上下遊産業鏈。這些大到座椅、空調，小到零部件、腳墊的鏈上企業，共同構成了長城汽車的品質、服務、成本乃至技術因子。
最終，精益生産理念将外部産業鏈整合與内部生産制造工藝統籌在一起，打造了長城的核心競争力。幾乎同時，長城汽車也從鄉鎮企業改制爲民營企業，組織架構層面的束縛也被打破了。1999 年，長城皮卡産銷量超過 7000 輛，第一次登上全國皮卡市場銷量榜首。
縱觀早年創業經曆，從造轎車到産皮卡，從組裝拼湊到精益生産，魏建軍在有限的資源背景下集中力量一點突破，最終爲長城汽車打好了堅實的基礎。
哪裏不足集中能力補哪裏，先做成一個小目标再開啓下一個宏大戰略，長城像動力火箭一樣一節一節引爆，最終持續加速.......長城汽車後來的故事，基本都沿着這個邏輯進化。
比如，面對發動機自給率不足的難題，2000 年，長城汽車自建了内燃機公司，專注汽車動力研發，最終擺脫了對外依賴。
再如，由于皮卡遠離城市，很難搭上轟轟烈烈的城市化浪潮，2002 年魏建軍宣布進軍 SUV。當年便推出了賽弗 SUV，由于主打性價比，售價遠低于當時的合資品牌，一年後銷量破 3 萬。
嘗到甜頭後，2005 年長城汽車哈弗 SUV 下線，皮卡與 SUV 正式成爲長城的增長雙核。長城汽車的皮卡、哈弗 SUV 大單品戰略取得成功。
2015 年，哈弗 H6 最高月銷量接近 6 萬輛，7 年間哈弗 H6 一個車型銷售總量接近 300 萬輛。
此後随着國家對新能源汽車産業支撐力度提升，魏建軍第一時間成立了動力電池項目組，這便是後來在行業占據一席之地的蜂巢能源。它的出現，也爲長城切入新能源汽車賽道打好了基礎。
如果沿着這個進化路徑，長城可能會收獲另一個更好的結局。但新能源車汽車的布局遲緩以及多元品牌戰略下的各自爲戰，讓長城失去了長期依仗的 " 聚焦 " 能力。
勢能消失後，二次創業起！
魏建軍最先嗅到了長城的危機。
2020 年，是長城汽車30 周年而立之年。在 " 慶生宴上 "，魏建軍喊出了 "長城汽車命懸一線 " 的言論。
但這一年長城汽車依舊賣出了 111 萬輛車，各項核心财務、經營指标也都在持續增長。而（新能源）汽車行業也不像房地産那般，它是一個足夠朝陽的産業，有足夠大、足夠長遠的前景。
怎麽看，魏建軍都有些 " 強說愁 " 的味道。但他那句 " 過分依賴前三十年，長城汽車能挺得過明年嗎？" 的靈魂拷問，又确實直透人心、引人發省。
魏建軍看到了多數人沒有看到的事實，盡管長城汽車的市場體量依然巨大，但過去 30 年依仗的增長勢能正在逐漸消失：聚焦一點、集中突破的能力下降，大單品的優勢減弱，啃硬骨頭、打硬仗的能力在下滑 .......
于是三年以後，長城汽車便成了我們上文提到的樣子。
細究起來，長城的進階之路就像是一把機關槍，每扳動一次手指，都會集中噴射幾發子彈，然後擊中一個目标，然後再次聚焦、發射。
但不足之處在于，長城汽車缺乏一個長期穩定的戰略核心，它更多的是依據市場變化而變化。一旦這把機關槍失去了目标，便出現難以爲繼、寅吃卯糧的局面。
比亞迪恰恰相反，它不需要時刻調整方向。從很早開始，比亞迪便認準了電池 + 新能源車的主賽道，接着它便如一顆長期在蓄力的炸彈，隻待引燃、絢爛綻放。
但不管是長城靈活多變的階段性攻擊，還是比亞迪集中力量引爆式策略，都需要持續的聚焦、持久的蓄勢，最終才能釋放出前進的勢能。從近期結果來看，長城汽車做的不夠好。
但這不意味着長城就此敗了。商場如戰場，沒有常勝将軍。誰能想到 2021 年還在很多領域領先的長城，會在短短一年後被比亞迪碾壓。
但正如魏建軍所言，" 長城确實命懸一線 "，長城急需改變。
如今，我們能看到長城汽車幾點明顯變化：比如重新聚焦，由原來的 7 大品牌整合爲 4 大闆塊——哈弗業務闆塊、純電業務闆塊、高端智能闆塊以及皮卡業務闆塊；嶄新的大單品計劃，近日哈弗猛龍預售 10 日訂單破萬；頻頻調整煥新的管理層，以及持續發力的海外戰略 ......
但這些似乎還遠遠不夠。長城最根本的是要重拾魏建軍當年的戰鬥精神：集中優勢資源一點突破、盤活全局，放下已有的成績再打硬仗、二次創業。
