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分享嘉賓：顧立民，改進咨詢聯合創始人、首席顧問，國際績效改進協會 ( ISPI.org ) 候任主席 ( 2023-2025 年 ) 。
高級筆記達人 | 拾零
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第 7149 篇深度好文：6890 字 | 17 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
HR 崗位，産出的價值是什麼？
HR 對業務部門的幫助，體現在哪裡？
HR 相關人員如何提升工作能力？
首先從痛點開始說，小夥伴們可能有這樣的問題：
如何給企業創造更好更高的價值？如何能夠得到老大的認可？如何得到企業高管的認可？如何真正産生業務部門認可的價值？
HR 如何幫助業務部門順利完成指标？如何獲得業務部門可量化的評估？KPI 到底是定量還是定性？等等。
很多事務性的工作，占據了 HR 大量的時間。那麼，在有限的時間如何更有價值，這就是這個崗位面臨的挑戰。
大家之所以有以上這些困惑，根本的原因是存在職能思維。HR 一定要跳出本職崗位的職能思維，去做升級思考。
一、GPS-IE 管理改進系統
1. 定義
GPS-IE 管理改進系統是一套管理的方法論，可以叫管理的創新，其實它是管理的規律和管理的回歸。
① G（Goals）–澄清戰略目标
包括企業的使命、願景、價值觀，這個 G 是指企業的戰略層面。達成企業的戰略共識是各部門和崗位改進的前提。
② P（Problem）–識别關鍵問題
由于問題比較多，所以把問題分解成了三級。
一級問題是基于組織戰略價值部門級的結果指标的偏差，它是結果指标。
二級問題是實現這個過程的結果指标。過程當中有哪些不随着環境的變化而變化，是可以長期穩定衡量的驅動要素。
三級問題是指動作性問題，即行為。一個結果可以把它分解成若幹個驅動要素，一個驅動要素又有若幹個行為來支撐。
這樣的話，這個行為不是工作計劃，而是真正的增值動作。
這三種問題層層分解、環環相扣、反向支撐。
三級問題支撐二級問題，二級問題支撐一級問題，完成了若幹三級問題，就把二級問題完成了，若幹個二級問題完成之後，就可以完成一個一級問題。
③ S（solutions）- 解決設計方案
制定完工作計劃，就再來到解決方案，它是計劃與策略的組合。
其實企業管理的很多東西都是在解決方案層面，比如說要去拜訪客戶，要去做廣告，要去跟客戶搞好關系等等。
④ I（Implementation）- 實施
設計了策略和行動計劃表後，以項目管理的方式來進行實施。并在實施過程中持續優化，形成流程、标準和最佳實踐的案例，沉澱組織智慧。
⑤ E（Evaluation）- 評估改進效果
最後進行結果和過程的評估。評估的目的不隻是為了獎懲兌現，更是為了持續改進。
GPS-IE 管理改進系統，就提供了這樣的思維和設計的框架，是真正的系統思考，是真正的有方法、有邏輯、有算法的數學式思考。
2. 一切均生意
整個 GPS-IE 管理改進系統把企業管理的底層邏輯梳理清楚了，每一個部門都成為一個獨立的經營管理單元，是真正的業務獨立單元。
每一個部門都要想清楚，你為什麼存在？背後的基礎原則叫做一切皆生意。
這裡的一切是指每一個部門到底為什麼而存在，你和組織之間的生意模式是什麼樣的，你給組織交付什麼樣的結果。你所在的部門，在價值創造和利益分配體系中的價值定位是什麼。
因為企業有不同的部門，每一個部門都要經過價值創造、價值評估和價值再分配的過程。
所以每個部門都要講清楚，本部門到底需要創造什麼樣的價值。
一切均生意叫做創造價值的生意模式。生意不光是交易，更多的是生存的意義、生命的意義、生活的意義、生長的意義。
二、數學式管理
1. 經營管理四象限
X 軸是經營和管理，Y 軸是當下和未來。
經營是基于客戶需求，是對外的。管理是對内的，是為客戶創造價值的動作。
經營追求的是創新，管理講究的是匹配。管理是手段，經營是目的。
所有的管理手段都是為經營服務的。
培訓部門有另外一個名字，叫未來部。因為培訓部門沒有做今天生意的，培養的都是明天的能力，都是為企業的長期發展做貢獻的。
四個象限中，未來的經營是開發新業務，未來的管理就是培養新能力，當下的經營是創造新成果，當下的管理是防範新損失。
在未來的坐标上，從經營到管理，就是在設計标準，培養管理的能力。在後台管理的維度上，去設計能力的标準，然後執行标準。
執行了之後，還要不斷優化。隻有這樣，才能夠把未來和當下，經營和管理以及高中基層全都聯系起來。
高層負責設計标準，标準化新業務、能力、流程、産出成果、交付标準等等。其實從本質上來講，每個部門都是業務部門。
中層負責執行标準，每一個部門創造了新業務，就要把部門業務的标準能力定下來，有了這樣的能力标準，才能不斷培養這樣的能力，然後通過這樣的能力去創造新成果。
基層負責執行标準，而且要不斷優化标準。
這個就是 HR 未來的發展方向，無論你是哪個部門，哪個職能的管理者，都必須有這樣的思考。
如果你在年輕的時候系統思考，未來你才是能夠賦權的人。如果還隻是在職能思考，這樣很難有發展的。
曆史無數的案例已經證明了這一點，所以大家一定要學會升級思考，一定要站在企業擁有者的角度，去考慮整個組織的發展問題，而不隻盯着自己崗位上這一畝三分地。
思維的創新是進步的開始，因為我們的精力、時間、空間都是有限的，那麼如何在這樣有限的條件下，去做出更有價值的事情？就是要去創新，要有所選擇，要選擇最高效的方法。
隻有這樣，未來才可以成為企業内部的管理顧問。無論是高層、中層還基層，服務的都是客戶中間的客戶。
高層其實就負責該不該的事情，中層就負責好不好的事情，基層就負責幹不幹的事情。高層負責戰略與價值觀，中層負責流程與标準，基層負責策略與計劃。
未來出路就是 GPS-IE 管理改進系統模型，這個模型都會回歸到管理規律上來，管理的規律是客觀的規律，這個規律背後的原理就是系統思考。
以前的電腦桌面操作系統，要手動輸入命令，然後再點擊回車，後來一直上升到現在的 Windows11，随着版本不斷更新，它越來越強大，界面也越來越好看。
為什麼？是因為它背後的編程語言。
這些背後的編程語言是非常重要的，背後的編程語言變得越來越強大，越來越邏輯，越來越系統，而且越來越複雜。
所以，一個組織如果真想進步，就要進行思維的創新，同時要統一企業的管理語言。
舉個例子，手機無論是安卓系統也好，蘋果系統也好。如果沒有操作系統，所有的 APP 是裝不上去的。而且，如果是一個安卓系統，那就不能安裝在蘋果手機上。
所以這裡講究兼容，如果軟件與操作系統的編程語言類型不一樣，就沒有辦法兼容。
電腦上的軟件就像每一個部門，而操作系統就是整個企業管理的底層邏輯。
前中後台任何一個部門都必須要統一。
所以說管理是有規律的，管理是有标準答案的。
為什麼這麼說？
大家想一想，身體不舒服之後，為什麼要去醫院？為什麼你可以相信醫生？因為醫生是經過醫學院的訓練。那麼醫學院訓練的是什麼？是人體健康的标準答案。
醫生是有标準答案的，那麼企業管理也是一樣的，管理者就是企業醫生。
每個人其實都是企業醫生，可以給你的本部門、其他部門做醫生，不僅跟你這家企業，也可以給其他企業去做醫生。
很多管理者認為，管理企業就是管人。其實不是的，準确的說法是理事管人，先把事理好，再有人才，如果事都理不好，要人做什麼？
客觀的規律跟個人是否接受是沒有關系的，但是與所有人都有關系，并且會主導每一家企業、每一個部門、每一個崗位上任職者的命運，這就是規律的力量。
GPS-IE 管理改進系統，使企業管理回歸成為一道數學題，因為企業管理的底盤邏輯都是輸入、過程和輸出，任何一家企業，年初有人财物的輸入，年底有結果的考核。
唯獨這一年的過程管理是一個黑洞，要靠着每個崗位上的人或者每個部門的老大，他個人的經曆、履曆、閱曆、魅力、學曆來實現，這樣是不靠譜的。
所以要求部門管理者每天所做的決策，都要符合管理的規律。
2. 人才數字化
大家做培訓和管理要結合當下，也就是人才數字化。
數字化背後的邏輯其實是數學化的思考和設計。
人才數字化的核心，是将業務數據作為人的标準，而業務數據又來自于企業業務的算法和邏輯。
管理上經常會遇到很多問題，比如領導不重視、現在有疫情、供應有問題，還有原材料漲價、人工成本上漲、競争對手多麼惡劣、環境變化等等，再比如客戶在挑剔、人才供給不上、部門牆……
但所有這些都是問題嗎？
其實這都不是問題，隻是症狀而已。
症狀是看得見的表象，問題是現狀與目标之間的數據偏差，原因是導緻症狀的可測量的要素，策略是解決問題偏差的方法，計劃是實現策略意圖的步驟，結果是所有計劃與投入的産出。
這六個概念之間有邏輯關系，也在企業裡經常出現。
但有時候你會發現，你跟下屬之間的對話是，你問他問題，他跟你說症狀；你問症狀，他跟你說原因；你問原因，他跟你說策略；你問策略，他跟你說計劃；你問計劃，他跟你說結果。
對話不在一個頻率上，原因在于管理思想沒有統一。
當年共産黨就是憑借一套毛澤東軍事思想打天下，上至總司令，下至每個新兵，都在用同一套管理語言。隻有這樣，才能一切行動聽指揮，所以有了今天的結果。
企業管理也是一樣，必須要上下同欲，人心齊泰山移，做到力出一孔。
人每天都保持高度的熱情是不可能的，所以團隊提高凝聚力要靠機制。
如果有頭疼腦熱，醫生會問哪裡不舒服，先做個檢查。一般來講都是先到檢驗科，做血常規，X 光，核磁共振等等。
為什麼要去做那麼多檢驗？
醫生是在找身體的現狀值，再跟标準值一對比，沒有差距是最好的，有差距的就是問題了。
三、部門生意模式
1. 模式五問
每一個部門都要建立起自己的生意模式，要回答這 5 個問題：
客戶是誰？
産品是什麼？
交付标準是什麼？
收益是什麼？
責任是什麼？
① 客戶
以培訓部門為例子，培訓部門客戶有三個标準。
第一，是不是戰略實現的責任主體？
第二，是不是能夠提出系統化的培訓需求？
第三，能不能夠對培訓部門的工作做出年度以上的評價？
畢竟是為他們服務的，他們也可以評價我，那麼企業的老大和各個部門的老大都是可以的，但員工是不可以的，員工不符合這三條标準。
② 産品
員工不是培訓部門的客戶，而是培訓部門的産品。你的産品是合格的員工，原來能力不合格經過訓練之後，能力達标的員工。
③ 交付标準
交付标準是你的産品的量化，就是合格的員工數。
④ 收益
假如年初你承諾要為銷售部門培養 100 名高級銷售，然後公司和銷售部門也同意了，公司也給你相應的預算，50 名高級銷售，那麼你培訓部門工資獎金都減半。
⑤ 責任
你如果交付得好，可以繼續有單子，如果交付不好，企業明年可能更換供應商。
為什麼可以更換？
這裡用的是外包思維，即前中後台任何一個部門不再是企業内部的職能性業務部門，而是經過嚴格的招投标流程，外包進來的一家專業服務公司。
如果交付不好，企業就有權明年更換供應商，這個叫做外包思維，把每一個部門、每一個職能，都當做一個外包進來的專業服務的供應商。
2. 産品的定義
産品，是本部門能夠獨立創造的價值的載體。
培訓部門的産品是合格的員工，而不是你的課程。培訓部門要的結果是能力，要關注他能不能在崗位上幹活。
一家汽車工廠銷售部的産品是銷售方案，而不是銷售額，銷售額隻是交付的标準，車也不是産品，隻是整個銷售方案當中的原材料。
産品、銷售、人力、研發、财務，前中後台等各個部門，都必須要回答清楚這五個問題。
每一個部門必須重新建立你的生意模式，而不能憑着感覺和經驗去管理，管理是有規律的，所有的管理過程也都是數學化和邏輯化的。
3. 案例：如何讓小賣部的銷售額連續三年翻番？
張三在一個 20 萬平米的高檔住宅小區，擁有一個 200 平米的小賣部，經過一年時間的經營，它的營業額在 100 萬左右，接下來他需要怎麼做，能夠做到營業額連續三年翻番？
什麼叫營業額連續三年翻番？
2021 年他做了 100 萬，2022 年要做 200 萬，2023 年要做 400 萬，2024 年要做 800 萬，2025 年要做 1,600 萬，2026 年要做 3,200 萬，以此類推。
那怎麼做呢？
① 常見錯誤做法一：定策略
這種錯誤做法就是定策略，看到這個目标之後，我要去拜訪客戶，延長時間，擴大營業面積，緊盯對手，提供多種服務等等。
所有的這些都在憑本能做事，這是錯誤的。
② 常見錯誤做法二：找原因
分析到底是什麼原因阻擋了連續三年翻番：客戶少，有競争對手，客戶都很挑剔，周邊修路等等。大多數都不是自己的原因，都是客觀原因，這是找理由。
無論是策略還是尋找原因，難道過去的店主都沒有想到過嗎？
過去的人也想到了這些，那麼為什麼他們最終還是消失了，那是因為他們沒有按照規律行事，找到規律的幾家都存活下來了，這就是今天的沃爾瑪、家樂福等。
用過去的感覺和經驗，靠個人的本能反應去管理企業，已經落伍了。
四、三個級别問題
1. 一級問題：定義結果
一句話裡要有主語、謂語、賓語、補語。
小張的小賣部（主語）将要提升（謂語）銷售額（賓語），從 2021 年的 100 萬元提升到 2022 年的 200 萬元（補語）。
在 GPS-IE 管理改進系統裡，任何一級問題，必須用主謂賓補這樣的形式來描述。
在戰争年代，解放軍靠統一管理思想，所以戰無不勝。
那麼在和平年代，企業競争也要靠統一思想，每個部門都要重新建立自己的生意模式，達到統一管理思想，統一管理語言，實現同頻共振，最終形成共振型組織。
一級問題，要從宏觀處着眼，從細節處着手，在每一級問題上面必須用主謂賓補句式。
2. 二級問題：驅動公式
來到了二級問題驅動公式，我們要找到那些不變的驅動要素。驅動要素是跟人和環境沒有關系的，隻要主營業務不變，驅動要素都是不變的。
找到這些驅動要素，要用數學的加減乘除四則運算法則。
小賣部的銷售額 = 成交客戶數 × 客均消費次 × 次均消費額
那麼小張的小賣部就是這三個要素的乘積，這三個要素又可以分别解析成兩個驅動要素。
成交客戶數 = 潛在客戶數 × 一次成交轉化率
客均消費次 = 客均需求總次 × 合作轉化率
次均消費額 = 次均進店人數 × 人均消費額
每個一級驅動要素又可以解析成兩個二級驅動要素。
代入數值，1000 家潛在客戶，成交率是 60%，需求次數一年有 50 次，合作轉化率是 40%，次均進店人數是兩個人，那麼每個人消費了 42 塊錢，那麼相乘最終結果是 1,008,000。
目标是 200 萬，這 1,008,000 是這六個驅動要素的成績。
可不可以每一個驅動要素上面分别增長一點點，每一個驅動要素上面分别增長 10%，每一個都是原來數值的 1.1 倍，那 6 個 1.1 相乘就是 1.77 倍，年底營業額輕松做到接近 180 萬。
那麼分别增長 20%，就是 2.99 倍，分别增長 30%，就是 4.8 倍，依次類推。
所以驅動要素和影響要素是完全不一樣的，驅動要素是不随着環境的變化而變化，而這個環境裡面包含人，人裡面也包含領導者。
驅動要素是内部的可控因素，你沒做就沒有結果，做了就有結果。
影響要素是指抱怨或客觀理由，比如缺乏大客戶、疫情、彙率原因，這都是影響要素，都是在說别人的問題，找客觀理由，為自己沒有取得結果而找的一些托詞，甚至是情緒的宣洩而已。
3. 三級問題：确定增值動作
以潛在客戶這個驅動要素來舉例子，潛在客戶怎麼來的？是收集信息、分析信息、電話溝通，然後成功拜訪。
如果把電話溝通和成功拜訪的數據提升到 45% 和 30%，就潛在客戶這一個驅動要素上面發力，年底的營業額可以做到 300 萬。
從 30% 到 45%，15% 到 30%，請問怎麼提升？
如果是培訓課程來提升，通過培訓把電話溝通和成功拜訪這兩個環節的成功率分别提升到 40% 和 30%，然後業績從 100 萬直接到了 300 萬，這個時候培訓的價值就算出來了。
五、應用舉例
經過這樣的思維設計，真正做到一切均算法，一切均生意，一切均邏輯。HR 把思維上升到企業管理的高度後，就可以降維應用到各方面。
應用舉例 1：HR/ 培訓全面系統的升級
所有的人力資源和培訓都是叫新人力資源，包括新領導力、新績效管理，薪酬績效管理就沒了，KPI 就沒了。
因為企業管理的業務邏輯和算法出來了，給人力資源的工作都提供了依據，提供了标準。
無标準不評估，無評估不管理。
打更多的雞血，再團結奮鬥，再有決心也沒有用，因為事兒你沒有理清楚，可能就會在錯誤的方向上辛勤努力地工作，大家激情滿滿，到最後卻沒有結果。
應用舉例 2：KPI 升級了
KPI 有它的曆史功績，但它是統計思維，通過它的結構保證不了未來。
但是經過這麼多年，KPI 已經把企業管死了，甚至 KPI 不能夠反應真實的企業發展過程和真正的結果，所以 KPI 考評是不公平的。
統計思維統計的是過去的，比如說财務數據，更多是昨天的數據。
你用過去的數據來告訴員工做明天連自己都沒有想清楚的事情，這是不靠譜的。
所以不能用統計思維，要用發展思維。驅動公式就是發展思維，如果每一個都做好了，未來就必然有結果。因為它是數學公式，是規律，無論你我喜不喜歡，它都存在。
過去把管理說成藝術，是因為沒有找到管理的規律。但是随着文明的進步，社會的發展，科技的進步，通過不斷的思考探索，我們找到了這樣的規律。
用 GPS-IE 管理改進系統三級問題，KPI 被一分為三了。
一級問題對應 KRI（key result indicator，關鍵結果指标），考核的是組織績效差距。
二級問題對應 KDI（key driver indicator，關鍵驅動指标），考核的是過程績效差距。
三級問題對應 KAI（key activity indicator，關鍵活動指标），考核的是崗位績效差距。
一個一級問題可以由多個二級問題來支撐，一個二級問題由多個三級問題來支撐。那麼後邊做的所有工作，任何一層的管理者做的每一個決定，都是策略和計劃。
應用舉例 3：培訓需求分析升級了
培訓需求分析這種叫法其實是錯誤的，應該叫做業務差距分析，業務無差距，培訓不存在。
但是由于業務一直在發展，培訓部門必然會存在，但不能再用人力資源的方法了。
應用舉例 4：培訓部門更有價值了
HR 培訓部門原來都是支撐性的職能部門，是成本中心。如果 HR 部門如果掌握了這樣的管理規律，未來就是一個核心部門。
為什麼？
因為整個公司的核心數據都在你的手上。
使命決定壽命，高度決定深度，格局決定結局，思路決定出路。今天的分享到此結束，謝謝大家。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
改進咨詢：改進咨詢基于中國本土管理實踐、吸納國際原則、曆經十年研發出具有系統性、邏輯性、結果導向性和可持續發展性為特點的落地創新管理方法論—— "GPS-IE 管理改進系統 "。該方法論曾幫助 30 多個行業的 300 多家企業提升組織效益，幫助企業實現管理标準化、簡單化，讓經營更科學，驅動業績倍增，使企業效益實現最大化。
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