輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
第 7325 篇深度好文：8960 字 | 18 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
爲什麽組織效率和績效很難提高？爲什麽内部人才無法發揮全部智力？在這次分析中，脫不花從氛圍、機制和效率三個維度，剖析了如何通過提高組織溝通水平，提升團隊績效。
大家晚上好，我是脫不花，得到的聯合創始人，也是一名研究組織溝通的人。
傳統聊溝通都是聊人與人之間的溝通，比如怎麽說話？怎麽做事？但事實上，溝通這件事，把它放到一個組織的環境和氛圍中，我們可以更直接看到溝通的水平與生産力的提升和績效的關系。
所以，今天我要跟大家分享的主題就是"向溝通要績效"。
一、真正影響組織績效的，是非正式溝通
麻省理工學院的一位組織行爲學家，叫彭特蘭，他用佩戴硬件傳感器等方式收集數據，來進行組織行爲學方面的研究。我認爲他是這個世紀最偉大的管理學家。
1.彭特蘭實驗
彭特蘭最著名的一個實驗曾經刊發在《哈佛商業評論》上，在當年引起了組織行爲學界的巨大轟動。
彭特蘭選取了一個特别同質化的工作進行實驗，實驗地點是美國的一家銀行的電話服務中心。
在這裏，人與人的工作的類型一模一樣，就是接電話處理客戶投訴，回答客戶問題。衡量每一個人績效的标準也一模一樣，就是能不能更快地接起電話，能不能更準确地讓客戶滿意，能不能接更多的電話。
這個銀行的電話服務中心，一共有 3000 多名員工，彭特蘭在電話服務中心對這些人進行了對照實驗。他把人分成了 4 組，在沒有外部幹預的情況下，哪個組接電話更快，挂電話更快，客戶滿意度更高，就是績效更高的組。績效高的組和績效低的組有什麽不一樣？
員工的素質一樣，男女比例是一樣的，接受的培訓也是一樣的，每個人遵循的工作流程也是一樣的。
但是，績效最高的組，有一個行爲和其他組有明顯的差異，就是這個組出去休息的時間跟其他組不一樣，他們抽煙的時間和吃午飯的時間往往是安排在一起的。
我們過去所關注的溝通，往往都是正式溝通。但是彭特蘭實驗表明，真正影響績效的往往是非正式溝通，非正式溝通，可以讓人與人之間結成一個看不見的溝通網絡。
這個溝通網絡基于人與人之間，它不是自上對下的，它聯系的越緊密，這個網絡運作得越頻繁，組織的績效就越好。
彭特蘭在完成這個洞察之後，給電話中心提了兩個建議。
第一個，調整排班，讓大部分人的休息時間安排在一起。同一個大組的，盡可能讓他們的茶歇時間、午飯時間能夠在一起，人爲創造非正式溝通的時間。
第二個，把餐廳裏面吃飯的桌子搞大一點，過去的桌子可能隻夠 4 個人坐，現在可以10 個人同時圍坐在一張桌子旁邊。這樣哪怕不是同一個班組的人，大家也有機會發起非正式的交流。
實施了這兩個舉措之後，過了半年，電話服務中心給了彭特蘭一個反饋，他們獲得了 1500 萬美元的盈利，不僅提升了效率，還降低了因爲員工失誤造成的成本折損。
通過彭特蘭實驗，我們會發現通過激活、設計你的溝通網絡，可以量化地提升組織績效。
2.爲什麽要激發團隊裏的"想法流"？
組織績效是怎麽提升的？彭特蘭提出了一個概念，叫做"組織的共同智力"。
什麽是共同智力？一個團體當中的每一個人都有智力，組織追求的不是一群高智商的人在一起，做出高智商的決策；而是一群正常智商的人在一起，能做出高智商的決策。
一個團體的共同智力強弱跟成員的個人智力幾乎沒有關系，與成員之間的互動有關。能夠構建共同智力的是人與人之間的idea flow，叫做"想法流"，就是人與人之間的想法的流動。
"想法流"的塑造不是一個理念，是一個任務。一個高管團隊需要齊心協力把塑造想法流當做一個重要的、影響績效的剛性任務來做。
一個組織的想法流表現爲兩種行爲。
一種叫做交互。就是在組織内部，團隊成員之間的互動。
這種互動需要什麽？需要安全感。當有人提出不同的意見，會得到其他團隊成員的包容和支持。
一種叫做探索。向其他部門發起一個接觸，叫做溝通上的探索。
這種探索需要什麽？需要機制的保障。一個組織的高管要有意識地設置一些鼓勵跨部門溝通的機制，當組織成員發起跨部門溝通的時候，有一些機制可以保護他。他不用有很高心理成本，就能對外發起探索。
交互和探索兩個行爲同樣的重要。這兩個行爲被鼓勵，團隊内部就會出現想法流，而這個想法的流動，就像現金流的流速一樣，想法流的運轉越頻繁，流速越高，組織的溝通效果就越好。
3.非正式溝通網絡
彭特蘭實驗爲什麽通過激活溝通網絡就可以提高組織績效？爲什麽組織績效最後取決于共同智力？
電話服務中心是高壓工作，情緒的消耗非常大。但彭特蘭實驗證明，真正能化解壓力的是什麽？是同事之間互相吐槽。
在這個吐槽的過程當中，同時産生了兩件事。
第一件事，"我"的煩惱不是獨一無二的。
我碰到了一個不講道理的用戶，原來你碰到的更奇葩。我的領導對我比較嚴厲，原來領導都這樣。
看起來是在吐槽，其實是通過比爛來減壓。這本身就是很大的價值，至少需要很多心理大夫才能起到這個作用。
第二個事，在看似是彼此吐槽的過程中，實現了經驗的交流。
比如，我今天心情不好，因爲我碰到了一個非常奇葩的客戶，這個客戶提了一個投訴我處理不了。
如果在會議室裏，絕對不會有人告訴你他們部門解決了這個問題，因爲大家都是競争關系。而在喝咖啡的時候聊，隔壁部門的人很有可能說："不要着急，我們碰到過這個情況，我上次是怎麽處理的，我告訴你。"
你看，這種非正式的經驗交流，對于大家解決問題，對于知識的共享，其實起到了巨大的作用。
真正優秀的組織，能構建非正式溝通的網絡。通過非正式溝通網絡，促進共同智力的提高，提高組織績效。
二、管理者的3個煩惱
通常一問我的科企校友們，在管理上有什麽煩惱，他們會跟我說三件事，我歸結爲管理者三問。
第一個問題，爲什麽下屬理解不了，你怎麽能讓他理解？
這是所有的管理者共同的煩惱，"我英明神武的決策，爲什麽我的下屬理解不了。"
第二個問題，怎麽樣讓你的下屬能執行到位？
領導明明部署得很清楚，拉通過很多次項目共識，但拿回來的結果不是我想要的，甚至有的時候南轅北轍？
第三個問題，爲什麽不長記性？
這個錯誤不是第一次犯了，反複強調過工作的重要性了，爲什麽下屬在同樣的錯誤上一犯再犯？
接下來我們就說一些更實戰的，我總結出了三個最有效的工具，這三個工具就能回答管理者的三個煩惱。
問題1：怎樣讓下屬理解我的決策？
工具：向下一級寫周報
過去兩年，我在很多組織裏面，大的有十幾萬人，小的有幾百人，我都建議他們一定要用好這個工具，一定要堅持。無一例外，所有人回來跟我說，我們的團隊發生了變化，我的團隊成員真的開始理解我的苦口婆心。
這個工具叫做"向下一級寫周報"，老闆帶頭就能幹，成本爲0，但是效果極好。
我相信今天所有的公司都會有周報制度，或者定時工作彙報制度。但周報其實已經變成了一個組織的"闌尾炎"。
闌尾什麽用都沒有，但是一周疼一次，而且疼得很煩惱。因爲傳統寫周報的方式是一級哄一級。所有人最後的工作重點都變成了怎麽把周報寫得好，寫得别出心裁，這肯定是我們不想看到的。
那怎麽讓它變得有用？怎麽讓周報機制本身能有點價值來？
其實隻要做一件事情就可以實現。把周報的對象倒過來。
如果你需要通過下屬的周報來了解你的團隊的工作，作爲上級你是不合格的。但是一旦你把周報對象倒過來，你就會發現你的下屬确實不知道你在幹什麽，因爲他的工作是局部的，而上級的工作是整體的。
而這件事情恰恰也是所有的公司最大的一個問題，叫做每個人都有山頭，每個人山頭做得越好，就越不了解其他山頭。
而這個山頭想真正做好，他必須了解其他山頭發生了什麽。怎樣能起到這個拉通作用？就是"領導多跑動"。
過去有句話說"領導努努嘴，下屬跑斷腿"。現在我們要利用周報這個機制，把它反過來，叫做"下屬有需求，領導多跑動"。
你希望下屬能夠有更強的跨部門意識，你希望下屬有全局意識，你就要多跑動。但是讓你一遍一遍跟下屬開會，這不可能。讓你蹲在每一個下屬的團隊裏面去工作，也做不到。
怎麽向下一級寫周報？
第一個，自上而下地寫。從最高領導開始寫，領導不寫，那也不要要求下屬寫。
第二個，周報必須公示。它不是悄悄通過郵件發給每一個人，它是要公示、透明的。
① 規定公示時間。如果個别部門工作保密，不能公示，可以請求赦免，但隻是不對全公司開放，對部門下屬還是要寫周報。
② 規定格式，不要瞎寫，不需要周報表演藝術家，嚴格按照格式來寫。
第一條，這周幹了什麽？
第二條，下周的計劃是什麽？
第三條，這周的工作當中，有什麽心得和思考？有什麽反思？
第四條，視野和情報。這一周外界發生了什麽？
第三個，周報的對象必須是自己的下級。周報創造了一個價值，作爲最高層的領導，可以讓别人看見你的界面。
第四個，鼓勵在更大範圍内公開。隻要沒有保密信息的周報，都面向全公司公開。
第五個，使用在線工具。使用在線工具的好處是你可以直接@某某，比如下周的工作，我要跟誰一起做，可以直接@出來。或者我的想法，@誰跟我一起抓落實，其實你完成了一個工作分工。
第六個，必須提供增量信息，必須要有視野和情報。作爲上級，你都不能看得比你的下屬多，行業在發生什麽，你們的領域在發生什麽，你都不能成爲你下屬的信息來源，你的權威何在？
從組織行爲學角度來看，一個組織的權威就來自一件事情，信息的流動。誰是信息的節點，誰就擁有領導的權威。
如果一個領導已經不是信息的節點了，内外的信息、最新的情報，都不是從他這出來的，他憑什麽當領導？哪怕他的職位很高，他也是一個被架空的領導。
所以你想要使用好周報這個工具，必須爲下屬提供增量信息，你要自覺成爲你下屬的信息的來源。
這是我給大家推薦的第一個工具，就是改變組織氛圍，從老闆做起，向下一級寫周報。
問題2：怎麽樣讓你的下屬能執行到位？
下屬執行力不行，做不到位，很多共識都不能很好地推行，我們很多時候認爲是能力的問題，是他不願意去做，或者他能力不夠。
其實我告訴大家不是這樣的，能不能執行到位跟能力有關，但是關系沒有那麽大。
真正的到位或者不到位，取決于他能不能搶跑，能不能主動到位。關鍵是怎麽讓組織動起來，怎麽讓你的人願意更主動地到位和執行。
具體怎麽幹？我的建議非常簡單，就是改變你們的評價機制，比如内部客戶評價。
工具1：内部客戶評價機制
怎麽設置内部客戶評價機制？邏輯上非常簡單，爲無法直接被最終客戶評價的部門，比如職能部門或者中台部門，尋找内部客戶。
對于銀行來說，支行不用搞内部客戶評價，因爲本身就有外部客戶評價他了。但是風控部門、行政部門，客戶不能直接評價到他們的行爲，那怎麽辦？給它強行構建内部客戶。
請注意，不是以部門爲單位找内部客戶，而是以崗位爲單位來找内部客戶。我是出納，我的内部客戶是誰？它必定是另外一些崗位。當一個工作有很多側面時，一個部門也可能有好多個客戶。
如果你用量化的 KPI 去管理這種工作，一定是哪個 KPI 權重最高，就隻幹哪個KPI，因爲那些次級的 KPI 甚至不寫在 KPI 裏的活就不幹。
但是用内部客戶評價，就保證了每個客戶都不能忽略。所以，每個崗位都要找到客戶，而客戶是多樣的。
我看到比較極端的組織推行績效百分之百來自内部客戶評價。但得到推行的績效标準，70% 來自内部客戶評價， 30%來自行業對标。
雖然你是個後台部門，但是你不能隻看自己，你一定還有一隻眼睛看着行業，一定有最佳經驗，所以，要爲部門找到一些行業對标的數據。
通過内部客戶評價，讓每一個人的績效，每個人的利益都來自我服務的客戶。
而内部客戶肯定是跨部門的。所以向其他部門發起溝通的時候，得有一個機制，讓團隊能把手伸出去。
現在最有效的方法就是改變評價，因爲改變評價就決定了每個人的利益，決定了他的年終獎，決定了他必須去服務好他的客戶。
工具2：雙選機制
但是内部客戶評價需要兩個保障，它是推演過來的。很多公司覺得内部客戶評價特别好，但是爲什麽幹不了？是因爲你的崗位不清楚。
爲啥你的崗位不清楚？這就是你的崗位設計本身不清晰、不高效。怎麽樣讓你的崗位清晰和高效？有兩個保障措施。
第一個措施叫雙選。
雙選是什麽意思？CEO任命事業部總經理之後，事業部總經理去做年度的預算。這個預算包括了收入預算和營運預算。
把預算算明白之後，基于預算來樹立崗位，這樣就保證每個崗位都跟着錢。每一個崗位與事業部總經理的利益息息相關，盡最大可能控制冗餘。
然後，根據每個崗位來定編制，編制清楚之後，每個事業部總經理發黃榜，面向全公司去發招賢榜：我的部門今年開放多少崗位，邀約全公司的人來報名。我看中了誰，我提前去做工作，我去挖牆腳，這個叫做雙選。
每個員工可以投 3 個崗位，防止落選，這比一切評價都公平。最好的員工有 8 個，事業部都來跟他聊。
平時躺平的員工沒有人要他，自動的冗餘就出現了，自動就被識别了。落選的人都能報 3 個崗位，還落選了。證明群衆的眼睛是雪亮的，誰也不想跟你共事。
第二，它一方面是一個市場機制，它很自由，是雙向的選擇，一方面也很殘酷。
對于事業部總經理來說，因爲他是基于他的年度預算去做的，他也不可能讓最好的人都來自己部門。也可能我們事業部的總經理，談一個崩一個，誰也不願意上來。
所以你平時給他談一萬遍，要提高領導力，他都沒變化，但是雙選談三個人都不來，馬上今年就改變領導方式。所以，市場會教育人。
其實年度雙選這樣一個制度，就是内部的市場機制。一年一度用内部的人才市場來激活這個組織。一旦雙選成功之後，就是自由戀愛，自己談的戀愛，含着淚也得好好過日子。其實也把很多矛盾用機制的方式去消化了。
工具3：活水計劃
雙選本身有很多配套的機制，但是更重要的是，雙選之後，你還得有機制來進一步約束。你要想讓組織活起來，很重要的一點，叫管理者特難受，員工很快樂。
怕的是什麽？管理者特快樂，員工特難受，那組織完了。所以我從騰訊學了一個機制，叫做"活水計劃"。
什麽叫活水計劃？我們已經通過市場化的機制，簽了年度的合同了，咱是不是得有契約精神？
理論上當然是。但是，當組織内部出現了一個崗位，這個崗位向外部進行招聘的時候，内部的員工，能不能去？
我從騰訊得到的經驗，騰訊 20 多年，最成功的一個制度是随便去，他們叫活水計劃。
什麽叫活水計劃？水是流動的。如果你不想讓你的組織水臭掉，你就必須人爲地促進它流動。
騰訊的活水計劃是這麽用的：
第一個，任何向外部招聘的崗位必須同時在内部招聘，所有的崗位都是展開的，老人和新人一個待遇。
第二個，員工看到了一個崗位，我想去，我可以偷偷去。IT 系統支持員工投簡曆，應聘面試，所有的過程都是保密的。
他不必先請求上級的諒解。假如你想要去，都不一定面得上，你還得上級批準你，你還去嗎？絕大部分就不去了，這就是假的活水計劃。
第三個，一旦他應聘成功，他要走，原來的上級不可以阻攔，必須能走。
第四個，還需要一個配套措施，員工一旦走了，今年的績效在哪打員工說了算。員工可以說我的績效在原部門打，也可以要求新老闆給打績效。
這樣一套機制下來之後，它會出現一個人才的虹吸效應。有的部門的管理者"官不聊生"，下屬被人挖走了，很痛苦。
所以一開始他們推行制度的時候，大家都跑到馬化騰那去告狀，但是我覺得騰訊的高管非常厲害，他們就反問了一個問題：這些一直留不住人的部門，他們是應該存在的嗎？
這就是一個元問題，很多人會通過現象看到現象，如果一個公司有兩個部門，一個業績特别好，特别能吸引人才，另一個就留不住人才，我們不應該去看看留不住人才的部門到底發生了什麽嗎？
事實上，他們 20 年下來的經驗，回歸分析的結果隻有兩個。
第一個，這部門本來就不應該有，它隻是多出來的一個部門，員工的投票已經證明了這一點。
第二個，部門的管理者領導力不行，但是因爲公司大了，沒有暴露出來。但是員工的投票把它給暴露出來了。
無論是哪一種結果，這都是對公司整體最好的安排。當然更重要的一件事情是，公司不是一個小社會，公司是跟整個社會連通在一起的。
你不讓員工内部自由流動，員工就不去外面了嗎？所以對于你的人來說，是他通過自由中的活水到你内部更需要人才的部門好，還是你不讓他活水，他一氣之下跑到了你的競争對手那裏好？
這個賬很簡單，當然是尋求全局最優。所以這就是活水計劃的目的。
活水計劃本身有一系列的配套措施，其實在我們内部都會展開跟大家去介紹。對于我們來說，我們去實施活水計劃，你會發現，他其實是反向倒逼管理者。
你對員工不好，員工不幹；你不公平，員工不幹；你的績效不好，員工不幹。
當然，有一個擔心，會不會錢最多的部門就把人全吸走了？不會。活水計劃恰恰給了員工多元化選擇的機會。
有的員工，他就是科學家，想做基礎性的研究，離那種應用型的部門遠一點。那些更近技術型的研究，沒有那麽高的年終獎，但是它讓我有機會接觸最前沿的人工智能的技術，活水計劃給了這個機會。
有的人希望能夠在一個穩定預期裏工作，就可以從業務活水到一個相對中後台的部門。
有的人面試的時候，因爲學的是金融，所以放到了投資部了。但是其實他來了之後，更有激情去做業務，去面向用戶，所以通過活水，就可以去找到這樣的機會。
所以你會發現，事實上，它不僅沒有導緻人才的流失，還給了人才多樣化的選擇，也呈現了一家公司内部的多樣性。
我們都知道，參差百态乃活力之源，這是演化論告訴我們的。
所以年度雙選、活水計劃和内部客戶評價，它就是根本上激活組織的一套整體機制。這套機制的最終效果就是"官不聊生"，讓管理者特别難受。
但是隻有管理者特别難受，管理者受控，管理者受監督，而且是受日常監督，你管理的效能才能真正地提升起來。
問題3：怎麽讓團隊長記性，錯誤不再犯？
華爲的一個高管講過，組織最大的浪費就是經驗的浪費。這是華爲的切膚之痛，所以華爲高度重視知識管理工作。
知識管理工作，我覺得絕大部分公司都會強調，也都有人在做，但是通常有人來交流知識管理的事，我第一個問題就是，先告訴我你的知識管理部門在哪兒？
隻要告訴我知識管理部門在 IT 部的，那就沒法交流。爲什麽？因爲知識管理重要的是知識。你都沒有知識，你怎麽管理系統？
工具1：知識萃取
絕大部分的知識管理系統，最後都變成了電子檔案。搞一套很龐大的系統，把這公司所有的紅頭文件、領導講話的電子檔案扔進去，編上碼，假裝同事們需要啥就可以查。但這隻是個檔案管理、信息管理。
所謂的知識，一定是用來解決現實難題的，在解決難題的過程當中形成的經驗，這些經驗通過固化，能夠推行，給沒有解決過這個問題的人再次使用，這個東西叫做知識。
所以我們說的知識管理，不是要用一個系統來做知識管理，而是要用一個方法來讓你庫裏的東西變成知識。
知識萃取其實就是把經驗萃取成知識資産。知識管理的核心，是工作要素和工作流程。
爲什麽我說紅頭文件不是知識？因爲紅頭文件不基于工作流程，你在工作當中，你用到這個檔案，用到信息，但這個信息不是流程的一部分。
所以你做知識管理的前一步是什麽？是清楚工作流程。
今天要幹這事了，能馬上調用的知識才是真知識。我們知識管理的目的，就是臨時抱佛腳也有用。所以知識管理的核心驅動力是工作流程。
在得到，我們有一系列的工具，把得到的工作流裏面的關鍵的知識要素提取出來。
比如我就随便問問，黑話詞典，内部的微課，各個業務部門要交知識稅，我們有知識周報，以周爲單位出小報來去形成經驗的交流。
工具2：我就随便問問
這個工具很簡單，首先你在團隊裏面做知識管理，肯定得有知識管理小組，而知識管理小組最重要的是有權威性。
通常我會建議你組織内部級别比較高的專家型領導，兼任或者擔任知識管理小組的組長，再配備一些知識管理的專家。
在得到，我們采取的方式是推出一個在線文檔，叫"我就随便問問"。
我們會有約法三章，會有一個基本的規則，非常簡單：當你遇到一個問題，到文檔裏面問。就這麽簡單，什麽問題都可以問。
問的時候給你提一個建議，你想問誰，你直接@當事人，跟微博一樣，不用偷偷摸摸。
這事誰是專家，誰是老闆，誰是這件事的owner，你就問誰，實在不知道問誰，你@知識管理專家，知識管理專家可以把這個問題分發給該回答這個問題的人。這就保證了一個員工不用在下邊瞎摸。
比如，實習生遇到了一個問題，這個問題如果處理不好會很嚴重，但是他不敢去問到你公司裏面經驗最豐富的人，他隻能瞎摸，最後真的是"瞎子背瘸子"。
一個實習生去問另外一個實習生，一個實習生去問一個工作隻有一年經驗的人，最後導緻他問了半天得到了一個非常糟糕的答案。
但是事實上，這件事情在你的組織裏面一定是有最優經驗的。你爲啥不能創造一個機制，讓擁有最佳經驗的人直接去教實習生？這就是知識管理專家機制和"我就随便問問"這個機制所要起到的作用。
當你的員工在随便問問上直接問領導問題，當領導答不上來的時候，哪個領導力水平高？哪個領導力水平低？哪個領導能爲下屬解決問題？哪個下屬得到了充分的支持，所以他項目能成功，哪個下屬沒有得到支持，所以項目失敗了，責任是誰的？這不是一目了然嗎？至少是可以追溯的。
所以，其實我們做的一切，都是讓組織内的所有人都能夠放在一個陽光的、透明的、開放的文化環境中"被看見"。
三、每個人畢生追求的都是"被看見"
心理學家有一句話，"人是一種意義動物，所有的動物當中，隻有人特别追求意義。"
對于猴來說，它隻需要桃子，吃到桃子就很開心，吃不到桃子就不開心。但是人吃到一個桃子并不是百分之百開心，人會因爲吃到一個壽桃而百分之百的開心，這就是意義。
你可以說它毫無意義，但是我們每個人都知道，意義才是對我們最重要的東西，那是我們追求的終極。所以人的一生所追求的就是意義感，而心理學家告訴我們意義感從何而來。
這句話分享給大家，每個人畢生追求的都是三個字："被看見"。
而一個好的領導者，你所承擔的社會責任之一，就是通過讓你所領導的職場更開放、更透明、更陽光，給更多人創造機會，讓每個人在職場上都能被看見。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
