本文來自微信公衆号：适道，作者：Rika，編輯：Daisy，題圖來自：AI 生成
當你創立了一家公司，要如何形成自己的管理方法論？
第一步，翻閱大量文章書籍，像海綿一樣瘋狂吸收 " 正規軍 " 知識；第二步，根據學到的黃金法則，邊實踐邊驗證。
随着公司規模擴大，看到堆積如山的事務，你的腦中回蕩着那句管理學名言 " 雇傭優秀的員工，給他們足夠的空間 "。對了！這樣你能騰出時間見更多的投資人。
不幸的是，你的放手最終讓你的工作量增加了 10 倍。
百思不得其解時，你刷到另一位大佬—— YC 創始人 Paul Graham 剛出爐的分享，并祈求上帝，這次要學到真學問。
Paul Graham 的分享有用嗎？不妨往下看。
一、創始人，你正在被錯誤模式 PUA
這兩天，Paul Graham 的文章 Founder Mode 在矽谷刷屏。
嚴格來說，Founder Mode 更像一篇 " 讀後感 "。被 Airbnb 創始人 &CEO Brian Chesky 的演講啓發，Paul Graham 發現，創始人模式與 CEO 模式截然不同，前者更注重創始人全盤參與管理（即便是大公司），後者則是 " 教科書裏的管理智慧 "。
以下是文章編譯，适當删減不影響原意。
上周 YC 活動中，Brian Chesky 做了一場演講。事後，與我交談過的大多數創始人認爲，這是他們聽過最精彩的演講，精彩到 Ron Conway（矽谷傳奇投資人）生平第一次忘做筆記。
Brian 的演講主題是：管理大公司的傳統經驗是錯的。
他說，随着 Airbnb 的發展，許多好心人建議我：想要擴大公司規模，管理要切換爲 " 某種模式 "。所謂 " 某種模式 " 就是 " 雇傭優秀的人，并給他們足夠的空間去發揮 "。
Brian 照做之後，發現結果非常糟糕。他不得不自己摸索出更好的管理方法，其中一部分借鑒了喬布斯管理蘋果的經驗。當然，方法很管用—— Airbnb 自由現金流利潤率位居矽谷前列。
有很多觀衆是 YC 投資的成功創始人，不少人表示自己對 Brian 所說的感同身受——随着公司壯大，他們也聽到了相同建議，結果不僅沒有幫到公司，反而害了公司。
爲何所有人都給出了壞建議？這簡直是一個謎。
思考過後，我找到了答案：創始人們得到的建議，針對的是非創始人親手創立的公司。也就是說，這些建議其實是給專業經理人的，而不是給創始人的。
創始人能做的事，經理人可能是無法做到的。而你不讓創始人做一些事，他們會始終感覺不對勁。（即，給 CEO 的建議會限制創始人的發揮）。
目前，管理公司存在兩種截然不同的方式：創始人模式 & 經理人模式。即使在矽谷，大多數人的潛意識認爲，你想擴大創業公司的規模，就要切換到經理人模式。
但結果如你所見。我們可以從創始人們 " 切換失敗 " 的沮喪中，以及 " 放棄切換 " 後的成功中推測，實際還存在另一種模式。
據我所知，沒有專門探讨創始人模式的書籍，商學院甚至不清楚這種模式的存在。目前爲止，我們隻能從一些創始人自己摸索出的經驗教訓中尋找。
我們能夠猜出二者的部分不同。
經理人模式，似乎與模塊化設計類似——将組織結構圖中的子部門視爲 " 黑箱 "，隻需告訴你的直接下屬要做什麽，如何完成由員工自己決定。你不參與他們的工作細節，否則就是不良的微觀管理。
然而，在實踐中，" 雇用優秀的人，給他們足夠空間 " 常常意味着——你雇用了 " 職業騙子 "，等着他們搞垮公司。經驗豐富的 C 級高管非常善于向上管理，甚至擅長隐藏真相。
通過 Brian 的演講，以及與創始人們的交流，我發現了一個共性——創始人感覺自己正在被 PUA。
一方面，創始人被 " 經理人模式 " 的建議綁架；另一方面，當創始人真的像經理人那樣工作時，他們又會被 C 級高管綁架。對了，那些自己沒做過創始人的風險投資者，同樣不知道創始人應該如何管理公司。
創始人模式具體是什麽？尚不能定義。但有一點很明确——創始人模式打破了 CEO 隻能通過直接下屬與公司接觸的傳統。比如，" 越級 " 會議将成爲常态，而不是一種罕見到需要專門命名的事情。一旦松綁這種限制，創始人們将解鎖更多管理公司的可能性。
比方說，喬布斯每年會爲蘋果最重要的 100 人舉辦一次讨論會，而他們不一定都是職位最高的員工。你能想象在普通公司中這樣做，需要多麽大的魄力嗎？想象一下效果：此舉可以讓大公司重新煥發初創公司的活力。
反過來，如果讨論會沒效果，喬布斯也不會繼續舉辦。但我幾乎沒聽說過其他公司做過類似的事情。這到底是個好主意，還是壞主意？我們尚不清楚。而這也反映了我們對創始人模式很陌生。
注：如果很多公司開始搞這類讨論會，甚至連一些深受辦公室政治影響的成熟公司也參與進來。那麽，我們可以通過一個指标來觀察公司的老化程度：與會人員在公司組織架構中的平均深度。
顯然，你不能用管 20 人的方法來管 2000 人。創始人必須要有授權，但授權邊界、靈活程度需要因公司而異。即使在同一家公司的内部，這些因素也會随着管理人員所獲取的信任而變化。
總結：創始人模式比經理人模式更爲複雜，但也會更加有效。我們從一些創始人的摸索中已經看到了這一點。
我對創始人模式的另一個預測：一旦我們真正弄清楚它的内涵，你會發現一些創始人早已摸索出了成功之路——隻是他們的做法常常被認爲非常古怪，甚至更糟。
我還有一個不樂觀的預測：一旦 " 創始人模式 " 被概念化，就可能遭到濫用——一些不願意授權處理必要事務的創始人可能會以 " 創始人模式 " 做借口；一些并非創始人的經理人可能會模仿創始人模式。在某種程度上，這麽做可能會有效，但當它失效時，公司會陷入大混亂。如此看來，至少模塊化的管理方式可以框住不及格 CEO 帶來的損失。
二、大膽類比，創始人模式 & 戰時 CEO
文章到此爲止，屏幕前的你除了拍手叫好外，可能會陷入 " 皇帝新衣 " 的困惑：說了半天，創始人模式到底是什麽？有沒有具體的 1、2、3。
很遺憾，作者本人 Paul Graham 在 X 上回應：我沒有舉出很多具體例子，因爲我不想讓這篇文章表現爲 " 如何實現創始人模式 "。我寫這篇文章隻是爲了證明 " 創始人模式确實存在 "。" 如何實現創始人模式 " 需要一年的研究，而且要寫成一本書。
但正如文章所言：" 一旦我們真正弄清楚它的内涵，你會發現一些創始人早已摸索出了成功之路——隻是他們的做法常常被認爲非常古怪，甚至更糟。"
那麽，多看看成功創始人如何做。
第一個問題：創始人如何看這篇文章？
馬斯克轉發："Worth reading"。
Brex 聯創兼 CEO Pedro Franceschi 轉發：" 切換到創始人模式是我多年來在 Brex 做的最好的事情。"
這意味着：
爲整個公司制定一張單一的路線圖，我是每個發布版本的編輯；
取消 People Manager（人員經理），領導者必須像創始人一樣，在各個層級工作；
用盡可能嚴厲的目光審視所有指标，消除所有主觀願望，凸顯真正重要的事情；
結果：公司增長速度比一年前快 2 倍，年支出減少 70%，公司的能量達到創辦以來的巅峰。
Brex 是矽谷初創企業的 " 金主 "。該公司成立于 2017 年，爲早期和成長期公司提供無擔保、高額度（但需要每月還清）的商業信用卡服務，并提供一系列軟件以幫助公司管理開支、彙款、對賬以及投資。短短 6 年内，Brex 成長爲一家市值 123 億美元的公司。今年 1 月，Brex 計劃裁減 20% 員工。
第二個問題：我們能手動總結出哪些共性？
适道聯想到寫過的一個概念 " 戰時 CEO" ——公司生死存亡之時，CEO 必須不惜一切代價達成最重要、最緊迫的目标。
a16z 創始合夥人 Ben Horowitz 表示，自己在管理上的最大發現是 " 和平時期 " 與 " 戰争時期 " 需要截然不同的方式。大部分管理書籍都教你怎麽在 " 和平時期 " 當 CEO，卻不說怎麽做一個 " 戰時 CEO"。
有趣的是，喬布斯、馬斯克、黃仁勳、Brian Chesky，包括上述 Brex CEO Pedro Franceschi 都深刻地經曆過 " 戰時 " 狀态。
因此，當我們強行将看似不相關的 " 創始人模式 " 與 " 戰時 CEO" 排列在一起，同樣會啓發出新的思考（P.S. 在 " 創始人模式 " 沒有明确概念前，隻能捏個輪廓）。
創始人模式——可能意味着，管理者爲了成功不惜一切代價，對複雜問題用創造性的解決方案，跨越職責分工以取得勝利，投入超人的精力；可能意味着，管理者的腦中要有一張無比複雜的公司運作路線圖，包含整體業務運作機制、各層面員工的相互作用、公司短期目标和長期目标，以提升業務的一緻性；可能意味着，管理者必須足夠專注于全局，不斷審查公司各個層面的 " 用功方向 "，防止所有人都做了正确的事，但最後出現無用功的局面。
戰時 CEO ——則意味着 CEO 會做任何事情，旨在保證公司主要目标得以執行；會劍走偏鋒隻求目标達成；爲達目标有時會做一些 " 很過分 " 的事；希望自己的聲音和意志回蕩在整個公司；有時會加劇矛盾（隻要對公司有利）；足夠專注，去除 " 可有可無 " 功能；思考究竟哪個關鍵點需要被推動；确保每個成員知道自己需要完成的工作，在目标中扮演的角色。
如果我們将公司想象成一支古代軍隊，其包含步兵、騎兵、車兵等等，而步兵中又包含突擊隊、弓弩兵、鳥铳手等等。
無論在 " 創始人模式 "，還是 " 戰時 CEO" 模式之下，成功的管理者更像一位騎馬穿梭在每支隊伍中的将軍，不僅熟知每個方陣的狀态，還能時刻指揮士兵變換作戰陣型。而在 " 傳統經理人模式 " 之下，管理者更像一位穩坐營中的将軍，聽着前線傳來的情報，分别對每支隊伍的頭目下達命令。
如果你不是孔明 " 多智而近妖 "，想必前者獲勝的機率更大。
三、拼圖碎片：喬布斯們的創始人模式
喬布斯：頭腦裏有嚴格的 " 責任制 "
根據福布斯 2011 年的一篇文章，喬布斯的頭腦裏有嚴格的 " 責任制 " ——每個人的名字下面都有詳細的責任安排，公司的任何事情需要責任到人。
蘋果内部将負責人叫做 DRI（Direct Responsible Individual）。通常，項目開會的時候，隻會召集每個相關事務的直接負責人，人們也可以知道某個環節出問題時要找誰。蘋果内部的每個高效會議都有一個行動表，每個行動事項後面都會有一個 DRI。在蘋果，每個員工需要學會的技能是——尋找正确的 DRI。
黃仁勳：減少公司内部近七級的管理層
黃仁勳表示自己的直接下屬有 60 人。
主持人質疑：這在管理實踐中通常并不被推崇。
黃仁勳回答：我完全理解這一點，但我堅信這是最适合我們的模式。首先，我認爲公司内部的層級結構對于信息傳遞至關重要。我堅持認爲，每個人對公司工作的貢獻不應基于他們對信息的特權訪問。因此，我避免一對一的會議，而是盡可能地将所有信息分享給團隊中的每個人。我熱衷于看到我們團隊像一個交響樂團一樣，共同奏響同一首曲目，沒有信息的特權階層，而是我們齊心協力，共同面對和解決問題。
這種方式極大地激發了團隊成員的潛力，我深信，當每個人都能平等地訪問信息時，我們将彙聚成一股強大的力量，共同推動公司的發展。這是賦權的核心，也是第一點。第二點，如果 CEO 的直接下屬有 60 人，這實際上減少了公司内部将近七層的管理層級。
馬斯克：做蛛網中心的蜘蛛
特斯拉的下屬早已習慣了混亂，混亂的源頭是設定嚴苛目标并經常突然改變方向的馬斯克。
一個專制的大人物——一群精心挑選的經理——全方位控制公司。這種公司文化通常出現在小型公司中。這種 " 宙斯文化 " 在工業革命時期很常見，但我們可以在馬斯克的管理中看到當代版本。" 宙斯 " 是最關鍵的決策者，蛛網中的蜘蛛。而馬斯克同樣是一個集權的領導者，尤其不擅長與 CEO 分享權力。
當然，在自身能力有限，不了解行業與市場的情況下，盲目模仿馬斯克可能會造成 Paul Graham 所說的大混亂，管理者效仿時應該三思而後行。
Brian Chesky：始終保持對公司運營的控制權
2020 年初，新冠疫情席卷全球，Airbnb 估值從 310 億美元跌至 180 億美元。
Brian Chesky 進入了 " 戰時 " 狀态。他仔細審查公司的每一項支出，關閉部分非核心業務，例如機票預訂、豪華旅遊和雜志出版等等，将公司資源集中到核心住宿業務上；他借鑒喬布斯的 "100 人大會 "，定期召集公司核心人員開會，确保大家對公司的方向和目标達成共識。
Brian Chesky 認爲，創始人應該始終保持對公司運營的控制權，不要害怕深入細節，要親力親爲。他堅持參與産品評審，對每一個功能細節都了如指掌，甚至親自去體驗預訂流程等等。
本文來自微信公衆号：适道，作者：Rika，編輯：Daisy
