圖片來源 @視覺中國
文 | vb 動脈網
價格與産品 " 雙内卷 " 疊加特定的經濟周期，依托單一品種單一區域實現規模盈利的邏輯逐漸消散。至 2023 年末，不少本土創新藥企出海已是不得已之舉。
歐美爲首的成熟市場一直是國内創新藥越洋的首選。醫藥魔方統計數據顯示，2023 年國内創新藥 License-out 交易數量、交易金額均創下新高，近 70 筆交易，超 350 億美元已披露交易總金額，絕大多數出自這兩大市場。
新一年的遠洋目的地或将有所改變。成熟市場的批量準入意味着國内諸多創新藥企已經具備縱橫國際市場的能力與經驗，能夠下到非一線市場，規避高強度競争，尋找新的增量，
而在踏往終點的路上，新加坡，成了衆多 Biotech、Biopharma 的交彙點。
新加坡何以成爲出海東南亞的中心？
落足新加坡，心裏想的自然是東南亞市場。
聯合國相關統計顯示，2022 年東南亞擁有約 6.8 億人口，幾近中國的一半，老齡化率爲 6.7%，逼近 WTO7% 的臨界值。很多機構都将東南亞的醫藥發展水平比作 21 世紀初的中國，若是以 2000 年我國主要城鎮人均醫療保健支出爲基底進行估算，這裏的市場規模最少也有 2000 億美元。
規模雖遠不及歐美，但勝在沒有内卷。此外，東南亞盛行印度仿制藥，國内藥企在質量上更勝一籌，有望形成降維打擊。
作爲東南亞唯一的發達國家，新加坡是國内外藥企入局這一市場的最優選擇。其優勢不僅在于其地理位置帶來的東南亞 3 小時飛行圈，更有葛蘭素史克、默沙東、艾伯維、諾華、輝瑞、羅氏等 20 餘家全球藥企入駐，是東南亞當之無愧的創新醫藥中心。
對于國内衆多期望借助 License-out 快速獲得現金流的 Biotech 而言，新加坡地理、高密度 MNC 分布以及語言優勢，使得管理者能夠輕松兼顧海内外子公司的研發與交易，亦能在可控成本内完成多個全球藥企的溝通。
如果有藥企要想主動下場銷售，新加坡同樣是個絕佳的中轉站。
Rxilient CEO 兼 PharmaGend 副董事長李克英在采訪中表示：來自中國的創新藥、生物類似藥，通過學術推廣打造品牌，提升醫生認知度後，用價格優勢策略，可以與 MNC 在高端用藥市場分一杯羹。
不過，東南亞的 11 個國家點綴于太平洋與印度洋間，每個國家均有自己的語言、國家文化和宗教信仰，NDA 的規則與流程亦不相同。此形勢下要想在東南亞站穩腳跟，免不了頻繁前往目的市場進行考察。因此，留在新加坡成立中轉站産生的花銷要比留在國内便宜許多。
目睹生命科學的增長浪潮，新加坡自身也在不斷擁抱海外的需求，圍繞生物科技積極招商引資。
據悉，新加坡每年會在生物醫學的研發領域投入約 15 億新币（折合人民币約 80 億元），導向前沿技術領域的核心研究；并額外撥款 37 億新币（折合人民币約 200 億元），用于研發基礎設施建設。在新加坡設立國際或區域總部的生物醫藥企業，可享受低至 15% 的企業稅收優惠；按合格建築物或構建物施工、改建或擴建的合格資本支出，可享受初期 25% 免減稅，以及其後每年 5% 免減稅等。
生态方面，新加坡還搭建了多個多元化的主體合作平台，其目的是促進跨國公司、本土企業、科研院校和政府機構等創新生态鏈的深度參與方能夠高效交流，重點解決其在技術研發、科研團隊組建、資金扶持和商務合作等核心維度的定向需求。
在引入生物醫藥企業時，新加坡更加偏好于具有創新力的 Biotech 而非生物制造業。這是因爲新加坡國家規模及國土面積相對有限，複制日内瓦、波士頓等具備制藥完整供應鏈的大型生物技術中心并不經濟實惠，因而更偏好握緊創新力的源頭，在單位土地上創造更多價值。卻也成了國内生物醫藥企業落足新加坡的優勢。
人才方面，新加坡曾于世紀之初推出了 " 生命科學人力開發計劃 "，主要在三個橫向維度發力：一是延續 " 外援政策 "，在全球範圍内招募生命科學領域的頂尖人才；二是依托于新加坡國立大學、南洋理工大學等本土一流高校，專項培養醫療領域的研發人才；三是與醫藥企業合作，以企業研發需求爲導向，定向培養一批研發領域的新興人才。
到目前爲止，新加坡已有超過 30 個大規模創新研究基地，進行包括臨床科學、基因組學、生物工程、細胞生物學、醫藥生物學、生物成像及免疫學等在内的前沿領域研究，每年轉化收益超過三百億美元。
總的來說，國内生物醫藥企業奔赴新加坡可謂兩情相悅，與其在國内日複一日地卷靶點，不如借着新加坡掘金東南亞，揚帆尋找生機。
哪些企業已經邁入了新加坡？
縱觀中國醫療企業出海東南亞十年發展，依圖科技及其背後的人工智能早在 2018 年便在新加坡設立了辦事處，借助新加坡的區域優勢進軍馬來西亞、泰國和印度尼西亞等市場。同年亦有微醫簽約亞太區綜合健康解決方案提供者富樂醫療，引領互聯網醫療的出海。
相較于醫療科技，創新藥的節奏稍微慢些，主要卡在了産品注冊法規方面。東南亞市場大卻發散，裏面的國家各有各的注冊法規，唯一的共同之處在于貼近歐美監管審批的内容與格式要求。
因此，國内的醫藥企業要拿下東南亞市場，要麽在這些國家挨個成立本土企業，合作當地的 MA 企業拿下審批，要麽先去打下歐美市場，再憑借已有的 FDA、EMA 準入直接申請 NDA。
過去這兩條路都走不通，前者成本高、周期長，合作本身也存在風險；後者研發能力要求高，少有 Biotech 拿得到海外的準入資格。
但現在國内企業 License-out 已成常态，他們隻需引用已有準入的審評觀點，不用做臨床便能較爲輕松地完成注冊，且在單一注冊證獲批後，隻需再做幾十例的橋接試驗即可申報新的适應症。尤其是仿制藥，通過集采的企業早已建立成本優勢與規模優勢，能在東南亞市場憑借質量與供應鏈吊打衆多印度藥企。
此外，近年來東盟在經濟合作領域的緊密發展，各國内部謀求醫藥領域産業升級的決心，都在進一步降低國内企業出海的門檻。譬如 2022 年信達生物達攸同 ® 獲得東盟認證一例，意味着東盟對中國創新藥行業的态度已經發生改觀。
天時地利人和齊聚，大批企業審時度勢，早已大刀闊斧地展開布局。
要将醫藥産品賣到東南亞去，最爲直接的手段便是建廠，直接将生産環節落在新加坡。尤其是對于已在全球領域進行布局，且擁有成熟體系的大型生物醫藥企業而言，直接進行生産模式的模式複制沒有什麽難度。
自 2020 年以來，國藥集團、科興生物、金斯瑞、藥明生物等國内生物醫藥企業龍頭相繼在新加坡建廠。
金斯瑞在新加坡設立的生命科學區域總部建于 2020 年，主要爲除中國以外的亞太區客戶提供服務。2022 年 2 月，金斯瑞生物的新加坡生産研發基地正式運行，投産不到一年，金斯瑞又宣布擴大新加坡工廠産能，用于支持細胞和基因治療研究以及疫苗開發計劃。2022 财年年報數據顯示，金斯瑞在亞太地區的營收已升至 1.46 億美元。
國内頭部 CXO 對于海外營收多少有些依賴，也很看重東南亞的新興市場。去年 6 月，藥明生物也加大了在新加坡的投入，與日本森松集團全資子公司森松法瑪度在新加坡 CRDMO 服務中心項目達成全球戰略合作。此次戰略合作中，雙方以藥明生物新加坡 CRDMO 中心的兩個重要生産設施整體模塊化工廠爲起點，涵蓋設計、制造、FAT、安裝、調試、驗證等項目生命周期中關鍵過程。
位于生物制藥中遊的企業們則在出海這件事上花費的心思更多。2023 年 3 月，君實生物出資認購了康聯達生技全資子公司 Excellmab 新發行的股份以獲得其 40% 股權，并計劃授予 Excellmab 在泰國、文萊、柬埔寨、印度尼西亞、老撾、馬來西亞、緬甸、菲律賓及越南，開發和商業化靜脈注射用特瑞普利單抗的獨占許可及其他相關權利。
康聯達生技的母公司康哲藥業還有自己的想法。2023 年 12 月，康哲藥業宣布，其通過全資附屬公司 CMS MEDICAL VENTURE PTE. LTD. 及非全資附屬公司 Rxilient Health（康聯達健康）、與康龍化成和君聯資本共同參股的 PharmaGend Global Medical Services Pte. Ltd.（"PharmaGend"），完成對新加坡工廠的收購，以開展東南亞制劑 CDMO 業務。該工廠位于新加坡大士生物園區，占地面積約 6 萬平方米，已開發的生産廠區面積近 3 萬平方米。
從康聯達健康到 PharmaGend，一個中國藥企的 " 新全球化 " 出海閉環正在逐漸清晰：國内新藥，利用新加坡作爲制劑生産，銷售到全球市場。
如果建廠與投資都過于昂貴，那麽通過 licence-out 模式快速出海變成了國内生物制藥企業出海的第三種選擇。有信達生物在前，正大天晴康方也不遺餘力，與新加坡本土企業 Specialised Therapeutics 簽署了一項合作與許可協議，授予自主研發的安尼可（PD-1 單抗，派安普利單抗注射液）在澳大利亞、新西蘭、巴布亞新幾内亞，以及新加坡、馬來西亞等東南亞 11 個國家的獨家銷售權。據悉，該合作總對價約 7300 萬美元，正大天晴康方還将獲得安尼可于授權地區銷售淨額 15% 的提成。
部分國内醫療企業出海模式
以上三種模式占據了國内醫藥企業出海的主流，但并非所有。
諾誠健華的核心産品奧布替尼早于 2022 年完成了核心産品奧布替尼的 HSA 準入，但并未向外披露具體的銷售方式，普利制藥也于 2023 年獲取了注射用泮托拉唑鈉的 HSA 上市許可，2024 年将成爲其選擇收獲海外市場方式的關鍵一年。此外，還有更多的企業也在加速籌辦出海事程，他們的出現或将帶來更爲豐富的模式，在世界維度上書寫中國生物制藥的新格局。
比研發更爲困難的事？
盡管新加坡的立場與國内生物醫藥企業的處境都在不斷展示出海一事的必要性，但回到實際，東南亞也非一個完美和易得的市場。
首先，新加坡是一個物價地價昂貴的地方，新建工廠選址、設計、建造、認證等全過程，至少需要 5 年時間，即便是大型生物制藥企業也需算清回報期，避免過長建設周期帶來的高昂成本。
其次，東南亞人口雖多卻不富裕。同國内一樣，各國政府也在試圖強化醫保支出的控制，因而他們偏好采購價格便宜的仿制藥，對昂貴的創新藥嗤之以鼻。
這一形式下，BD 策略的制定相較國内開拓時更爲關鍵。泰國與馬來西亞經濟形勢發展，市場的定位不同，區分兩個市場的需求、偏好及支付能力差異，便成劃分國内生物制藥企業及其合作夥伴能力的關鍵所在。
最後，許多 Biotech 聲譽度低，沒有諾華、默沙東、GSK 的名頭，公司前景也不明朗，因而在招聘時很難找到高質量的人才。即便是組建起一個還算湊合的團隊，也很難串起來自世界各地、具備不同文化背景的員工，凝成有效的向心力。
應對這一問題的方案是組建本土化團隊，聘請當地人來做當地的事情。部分出海企業在組建時會優先選擇兩類人才，其一是自東南亞當地的龍頭企業例如 Unilab，這些企業有很強的東南亞基因，其中的員工非常了解東南亞市場；其二來自東南亞的外資公司，如諾華、默沙東等，而且國籍以新加坡等外籍人士爲主，他們有跨文化溝通的優勢。
相較于研發，這些管理與銷售帶來的紛繁複雜的問題對于 Biotech 可能更具挑戰。因而目前來看，東南亞還談不上是一個賺錢的市場。
不過，伴随工業、醫療等多類産業逐步生根，東南亞的産業氛圍和消費氛圍逐漸濃厚。這些出海的先行者，或許能在這個新興市場先下一城。
