以下文章來源于華沣大客戶銷售 ，作者徐繼軍
文 |徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長）
文 | 華沣大客戶銷售 , 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
引言：
在大客戶銷售領域，" 華爲鐵三角 " 形象而直觀地展示了華爲公司大客戶銷售體系中前線作戰單元的組織模式。自 2007 年誕生至今，" 華爲鐵三角 " 經過了市場的檢驗，取得了令人信服的戰績，被衆多企業追捧和學習。但是，" 華爲鐵三角 " 内在的底層邏輯是什麽？它是否可以廣泛适用于所有大客戶銷售場景？如何針對不同企業特征，設計出最佳前線作戰單元組織模式？就是這篇文章希望和大家探讨的問題。
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" 華爲鐵三角 " 銷售法開始于 2007 年（蘇丹代表處事件），距今已有 17 個年頭。多年來，在劇烈變化的國際形勢與市場環境下，華爲銷售收入持續增長過程中，" 華爲鐵三角 " 銷售法功不可沒。
長期以來，" 華爲鐵三角 " 聲名在外，諸多企業前赴後繼的學習 " 華爲鐵三角 " 銷售法，期望從中找到有效推動大客戶銷售的靈丹妙藥。發人深思的是，在這股浪潮中，取得真經的企業寥寥無幾，畫虎不成反類犬的企業卻數不勝數。
這個現象值得我們深入思考：華爲鐵三角爲什麽能成功？爲什麽不是鐵四角、鐵五角？
典型大客戶銷售場景
要想感受到 " 華爲鐵三角 " 的魅力，我們先從一個典型的大客戶銷售場景開始。
西蜀公司的代理商孟達帶領團隊在一線與客戶對接，希望能夠拿下标的。對西蜀公司而言這個項目難度并不大，孟達也已經跟進半年多了，可以說是勝券在握。但是，由于這次孟達帶過去參與競标的人員對于相關技術的理解不足，不能很好的解答客戶的疑惑，與競标對手相比存在明顯差距，以至于客戶非常不滿。
眼看着煮熟的鴨子就要飛了，孟達心急如焚，加班帶領團隊制定方案，但客戶仍不滿意。憑借着與客戶這麽久以來建立的信任關系，孟達争取到了第二天早上九點進行二次方案說明的機會。
機會是争取到了，但直到深夜，團隊成員還是對技術細節一籌莫展。孟達無奈之下，他想到可以向此前與客戶對接的西蜀公司銷售經理關羽尋求幫助。眼看時間已經半夜，這個時間打擾關羽休息肯定不妥當，但孟達也沒有别的辦法，還是撥通了關羽的電話。令孟達意外的是，電話很快便通了，關羽态度友好的與孟達進行溝通，在了解到事情的關鍵點後。關羽說：" 您先不要着急，半小時後給您回複。"
孟達焦急的等待了半小時後，關羽的電話如約而至：" 孟達，總部這邊有個技術專家孔明，他受過招投标的系統訓練。我剛已經和他溝通過了，他明早會搭乘早班機去到您那裏，七點落地。辛苦您今晚整理一下招投标相關信息，明早五點之前發給他，這樣他可以在飛機上做詳細了解，九點鍾到現場之後可以配合您做技術方案的澄清。" 随後，關羽将孔明的郵箱給了孟達。
孟達聽到了關羽的回複，連忙拉着團隊小夥伴就将項目的重點、難點、客戶期待等信息整理成一個文件，用郵箱給孔明傳了過去。然後，一大早直接就去機場接孔明，并在去招投标現場的路上，又和孔明面對面的進行了溝通讨論。
孔明在技術方面有着極深的造詣，也受過招投标的訓練。在競标會上，他徹底解答了客戶關于技術細節的疑問，打消了客戶的顧慮，最終配合孟達團隊一起順利拿下了項目。
事後，孟達十分激動的給關羽打電話，表達了感激之情，并對關羽能夠在這麽短的時間内找到如此一位資深的技術大拿深表佩服。
這是一個在銷售工作中十分常見的工作場景，我們應當都不陌生。面對客戶，銷售經理經常需要與其他領域的同事互相配合才能拿下訂單。
但事實是，在大多數的公司裏，爲實現這樣的效果，卻沒有那麽快捷，銷售經理往往要曆經以下幾道繁複的溝通流程：
第一步，銷售經理關羽要向他的直屬上級說明情況并尋求幫助；
第二步，關羽的直屬上級詳細了解情況後，給技術專家孔明的上級打電話；
第三步，孔明的上級了解情況後，給孔明打電話，委派他去解決這件事；
第四步，孔明訂好機票安排好行程，并給自己的上級反饋；
第五步，孔明的上級打電話給關羽的上級，說明情況，并附帶說明孔明的抵達時間；
第六步，關羽的上級給關羽打電話，轉告他事情已經安排妥當，技術專家孔明明早 7:00 會落地支援，讓關羽和孟達那邊溝通好，将項目情況與痛點難點盡快發給孔明；
第七步，關羽給代理商孟達打電話，将解決方案告知孟達。
以上步驟，總共需要至少 7 次溝通，在不計算決策時間的情況下，整個流程即使在上班時間，至少也需要半小時才能走完。更别提該情況發生在淩晨，理想情況下能完成兩到三次溝通已是很好，全部跑完如此之長的溝通流程幾乎是不可能。尤其是孔明的上級或關羽的上級還可能需要向更上一級的領導請示，将整個溝通的流程拉得更長。
但在華爲，案例中這種快速決策、及時響應的情況已是家常便飯。關羽和孔明其實同屬于一個銷售團隊，在需要彼此支持配合的時候，本就可以不通過層層上級直接打電話尋求幫助。在其背後發力的機制，就是我們常提到的 " 鐵三角 " 銷售法。
關于鐵三角銷售法，任正非有一個十分經典的點評：" 鐵三角并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的隻有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想 "。
What：什麽是 " 華爲鐵三角 "
要學習 " 華爲鐵三角 "，首先就要理解什麽是鐵三角。
1. " 華爲鐵三角 " 運作模式
" 華爲鐵三角 " 由三個關鍵角色構成：
第一個角色是客戶經理，簡稱 AR ( Account Responsible ) ，主要負責維護客戶關系、業務需求管理與商業談判，也就是案例中的關羽。
第二個角色是産品經理，簡稱 SR ( Solution Responsible ) ，主要負責産品需求管理與技術問題的解決，也就是案例中的孔明。
第三個角色是交付經理，簡稱 FR ( Fulfill Responsible ) ，主要負責從訂單到交付驗收的項目管理。這個角色在上述案例中暫時沒有上場。
實際上，" 華爲鐵三角 " 中的 " 三 " 并不是一個實數，而是一個概數，具體的人數不重要，核心是要以客戶爲中心，強調團隊成員之間的分工配合，形成合力将訂單拿下。
" 華爲鐵三角 " 作爲華爲大客戶銷售系統的前線作戰單元，在總部、地區部、代表處的支持下，攻堅克難，不斷炸掉一個又一個 " 碉堡 "，取得業績上的突破。
2. " 華爲鐵三角 " 的内在動力機制
想要讓團隊成員勁兒往一塊使，背後必然需要有一套行之有效的考核激勵體系在發揮着作用。所謂隻有錢分好了，活兒才能幹的漂亮。
那麽，" 華爲鐵三角 " 的考核激勵政策是如何的呢？這套機制的核心，是基于共同目标制定獎金包，分工互補各算銷售額。
我們在企業管理咨詢實踐中，經常會發現一個通病。很多企業都經常把 " 以客戶爲中心 " 挂在嘴邊，但在實際工作中，卻又各自爲戰，各掃門前雪，出現問題時互相推诿責任。
時常會出現的争論場景是：
" 這不是我們銷售部的事，你們生産部 ....，他們産品部 ...."；
" 這本不應該由我們部門來負責，但領導派了任務給我們，根本就是我們的額外任務，現在卻因爲這個額外任務結果不理想給我們扣分，這不公平 "；
……
此類現象，簡直不勝枚舉！
與之相對的，" 華爲鐵三角 " 在機制設計上有兩點精髓：
第一點精髓，設置共同目标和獎金包進行牽引。
隻制定一個共同目标，今年會有多少訂單，形成多少收入和回款。在分錢的時候，也要基于這個目标制定一個獎金包，按照貢獻程度分配獎金，而不是在各自的部門拿提成。
這中間涉及到一個很關鍵的問題，一個企業會服務諸多的客戶，同時也會推出不同的産品。以客戶經理爲代表的客戶線、産品經理爲代表的産品線，交付經理爲代表的服務線，這三組人馬之間，到底誰來負責客戶，誰來負責産品，這個如果不說清楚，單講一個總的獎金包，實際上也容易亂套。
要回答這個問題，就不得不說到華爲機制設計上的另一個創造。
第二點精髓，分工互補，各算銷售額。
對于客戶經理而言，他主要負責做客戶關系的拓展和維護，考核其所負責客戶的銷售額。比如，負責制造行業的客戶經理，考核的就是他在制造行業的銷售額。
對于産品經理而言，他主要負責做産品解決方案的推廣與技術支持，考核其所負責産品的總銷售額，而不管這些産品賣給誰。比如，負責手機某型号産品的産品經理，考核這款産品的銷售總額，不分行業和客戶。
在這個制度下，客戶經理會盡自己最大的努力在客戶群中推廣所有的産品；而産品經理也同樣會盡自己最大的努力把自己負責的産品賣到自己支持的客戶群去。
那麽，交付經理呢？
交付經理背後所代表的交付體系，也是銷售體系的重要組成部分。交付體系想要産生銷售額，就得通過客戶經理建立的客戶關系來實現，所以交付經理考核的銷售額與客戶經理是一緻的。反過來，客戶經理的考核指标中也可以包括産品續單、專業服務等銷售目标，以實現客戶經理與交付經理目标的有機統一。
Why：爲什麽很多企業學不會？
" 華爲鐵三角 " 的優勢一目了然，其的運作機制也被各路專家分析得很透徹，那麽爲什麽很多企業還是學不會呢？
主要的原因有兩個：
第一個主要原因，沒有深刻理解 " 華爲鐵三角 " 的底層邏輯，未能有效結合自身企業的業務特征。
華爲的各項制度、流程、體系建設有強大的組織能力在支撐。華爲精銳的團隊，長期積澱形成的強大組織能力，是 " 華爲鐵三角 " 保持戰鬥力的基石。而且，" 華爲鐵三角 " 也在不斷的與時俱進。最早的 " 華爲鐵三角 " 包括了客戶經理、産品經理、交付經理，後來又陸續加入了渠道經理，回款經理等關鍵角色，其實早已經不是簡單的三方概念了。
同時要看到，" 華爲鐵三角 " 的組建，也由華爲業務特征決定的。華爲銷售的通訊設備，合同标的大，毛利豐厚，技術複雜，交付過程長，市場競争激烈，需要在商務、技術、交付等關鍵環節都盡可能做出競争力。這種情況下，僅靠大客戶經理根本搞不定，培養出各方面全能的人才難度很大且很不經濟，隻能依靠組合團隊才可能完成任務。
反觀很多公司，雖然也是大客戶銷售，但是産品要麽是标準品，要麽是批量原材料，依靠大客戶經理簡單培訓，基本就能管理好客戶界面。這種情況下，就沒有必要搞鐵三角了。所以，對其他企業而言，一定要結合自身的業務特征，照搬照抄華爲肯定是不行的。
而且，不能不承認一點，" 華爲鐵三角 " 這套系統還是挺 " 重 " 的，對于産品毛利有限、業務規模一般的企業，實際上也沒有必要搞什麽鐵三角，因爲整個投入産出根本不匹配，容易把企業拖垮。
所以，學習 " 華爲鐵三角 " 應該學其精髓，即通過綜合團隊降低前線作戰單元的人才門檻，通過有效協同機制保證形成組織的最大合力，當然最核心的還是市場導向。
第二個主要問題，沒有洞察 " 華爲鐵三角 " 背後以價值爲導向的流程化思維
所謂流程，實際上就是做事的步驟。強調的是以客戶需求爲導向，将企業中做事需要的各個節點橫向拉通的過程。
爲什麽要強調橫向拉通？因爲要消除和減少無效動作，提高整體工作效率。正如我們上文提到的技術專家孔明與銷售經理關羽一般，他們之所以能夠快速配合代理商孟達拿下訂單，很重要的一個原因在于，他們不用通過彎彎繞繞的溝通流程，而是可以直接進行上下遊協同，快速對齊，互補短闆，直擊拿單這個總體目标。
所以 " 華爲鐵三角 " 的根本，是要強化不同角色之間的相互配合，聚焦客戶需求，以最大合力拿下訂單、完成交付、促成續單。如果隻得其名而不得其法，公司依然 " 部門牆 " 林立，那麽學到手的 " 鐵三角 " 也隻不過是披着華麗外衣的空架子罷了。
大客戶銷售能力建設的三大支點
在與不同企業交流時，我們發現了一個很有意思的現象。那就是，很多人都知道 " 華爲鐵三角 "，但很多人不知道這個銷售體系中實際包含了兩個關鍵要素：
第一個關鍵因素：這種組織形式的底層邏輯是什麽。
第二個關鍵因素，這種組織形式是從線索到回款業務流程（LTC）的組成部分。
對上述兩個關鍵因素的理解深度，決定着企業學習 " 華爲鐵三角 " 的最終成效。
1. 洞察 " 鐵三角 " 的本質
要想打造有效的 " 鐵三角 " 組織形式，首先需要從理解 " 鐵三角 " 的本質開始。
正如前文所說，" 華爲鐵三角 " 隻是一種組合團隊的具體形式而已。之所以要采取 " 組合團隊 " 的方式，就是因爲要完成某項相對複雜的工作，依靠單個人的能力無法支撐。而要把一個人訓練成經驗能力完全滿足多方面要求的全能型高手，難度太大，耗時太長，成本太高，根本不經濟。于是，将經驗能力互補的人按照某種協同機制、牽引機制和動力機制組合在一起，從而在滿足工作要求的同時，大大降低人才門檻，大大縮短形成組織能力的時間。
實際上，" 組合團隊 " 也并非當代人的創新，中國就有俗語講 " 三個臭皮匠頂個諸葛亮 "，說的其實就是組合團隊的道理。而現代經濟學之父亞當 · 斯密在他那本著名的《國富論》中，就形象而深刻地闡述了分工的重要意義。
不過，" 鐵三角 " 确實有很多值得深入體會的地方。我們認爲，" 鐵三角 " 的核心三要素，不是 AR、SR 和 FR，而是 " 鐵 "，" 三 "，" 角 "，需要拆分開來理解。
鐵，它代表着牢固與利益共享。
人在一起叫 " 團夥 "，心在一起才叫 " 團隊 "。學習 " 鐵三角 "，首先要轉變觀念，更新認知，要讓員工明白，他們無論來自哪個部門，無論是産品部、銷售部還是研發部，他們都是要緊密團結在一起的共同作戰單元，都是代表公司。沒有你們、他們，隻有我們，客戶隻會記住公司的名字。而且，大家榮譽與共。事成以後，大家按照貢獻分配利潤，實現利益共享。這也就是華爲市場原則中所說的，" 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 "。
三，這是一個概數，而不是實數。
也就是說，不是因爲有三個參與者才叫三角。它是要根據公司規模、業務性質、客戶需求對前線作戰人員進行靈活的組合與調整，形成一種面向業務的、合理的銷售協同方式，以解決客戶問題，滿足客戶期待爲最終目标。
角，指的是負責，而不是僅僅角色。
從英文翻譯來講，鐵三角成員的名字叫做 Responsible，而不是我們所理解的 " 角色 "（Role）。也就是說，鐵三角更多的強調的是 AR、SR 和 FR 的責任，這種責任指向是，以目标爲導向，爲客戶負責，爲業績負責，爲企業負責。
在很多公司，或者是在早期的華爲，客戶經理隻負責維護客戶關系并将産品賣到客戶手中。至于後期産品的交付質量與回款任務，就完全落在了交付經理和回款經理頭上，這往往造成了業務脫節和相互推诿。
而現有客戶經理的定位，也必須要承擔回款指标。如若回款遇到問題，需要客戶關系作支撐時，客戶經理就需要及時提供幫助。客戶經理需要從工作價值的角度進行全盤考量，在需要它的時候，它必須全身心投入，推動工作進展。
綜上可以看到，" 鐵三角 " 這個名字的背後，實際上蘊涵着層層深意。如果隻學其形而不學其神，最終的結果必然是竹籃打水一場空。
2. 基于業務流程的組織能力提升
要用好 " 鐵三角 " 的業務模式、打造專屬于自身企業的銷售鐵軍，僅依靠組建企業自己的前端銷售團隊遠遠不夠，還需要從大客戶銷售業務流程入手，系統推動組織能力提升。
大客戶銷售業務流程，需要打通從發現線索，到确定商機、完成交付、拿到回款、最終實現客戶成功不斷續單的全過程。實現客戶成功的目的，是爲了讓更多的客戶買，讓客戶買更多。
大客戶銷售業務流程如下圖所示。
圖：大客戶銷售業務流程圖
業務流程是否足夠暢通、足夠高效，最終都會歸入 " 多快好省 " 四個關鍵評價維度，即速度是否更快、成本是否更低、質量是否更好、規模是否更大，以及運行是否夠穩定。
業務流程的優化，這需要時間的積累、經驗的加持、能人的支撐。同樣的事，不同企業的做法可能相差很遠。那麽，如何學習先進企業的業務流程、持續改進自身的業務流程，就成爲企業抓目标落實的總綱，綱舉才能目張。
所以，對于想要學習 " 華爲鐵三角 " 銷售模式的企業而言，除了要組建符合自身業務特征的前線作戰團隊之外，必須要認真梳理和打造企業的大客戶銷售業務流程。唯有如此，才真正有可能學到大客戶銷售的精髓，形成強有力的組織能力。
最後需要強調的是，大客戶銷售組織建設有一條重要的指導思想，即以客戶爲中心，以達到真正幫助客戶解決問題，爲客戶創造價值的最終目的。這需要不斷增強各部門的市場意識，同時以此爲原則，不斷強化企業内部協同。
