内容來源：2022 年 12 月 24 日，IKMA 中國知識管理與創新峰會。
分享嘉賓：馬成功，象能加速合夥人，小米谷倉創業學院總顧問，原京東大學社區校長。
見習筆記達人 | 筱妖
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 少将
第 7193 篇深度好文：4553 字 | 12 分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
現在的商業環境，" 模仿 " 還有生存空間嗎？
做創新，能靠突然的靈光乍現嗎？
創新的本質是什麼？
一、企業創新的最大障礙是模仿思維
1. 創新，成為企業的重要能力
麥肯錫在 2020 年 7 月份發布了《新冠疫情加速中國五大經濟趨勢》報告，這份報告對今天的中國經濟依然有很強的指導價值。
麥肯錫洞察到，疫情下的經濟趨勢有 5 個關鍵方面，我們可以歸納為 " 五個力 "，即 " 數字競争力 "" 本地作戰力 "" 逆勢增長力 "" 年輕影響力 "" 社會成功力 "。
能有效推動這 " 五個力 " 在企業内部去落地的核心力量，就是企業創新的能力。
創新，在今天已經是非常重要的力量。如果企業還在用 2022 年的方法走 2023 年的路，不用打仗就已經輸了。
2. 高壓之下企業内部充斥模仿思維
模仿思維是新思想、新做法、新産品的最大障礙，但模仿思維在企業内根深蒂固。
任務導向的巨大壓力下，追求結果逼得員工必須快速完成任務，因此隻能借鑒成熟經驗。
在高壓力環境下希望走捷徑、不要承擔風險，是一種本能反應，這種本能反應會導緻組織内部 " 模仿 - 複制 " 工作模式的泛濫。
在過去幾十年間，中國企業的創新發展經曆了 " 引進——模仿——整合——初創——原創 " 五個階段。模仿在過去幾十年的創新之路上曾經發揮過重要作用。
但是疫情後的經濟發展，更加強調的是中國企業的原創能力，過去的老路子已經不能解決今天的新問題。
全球經濟的發展情況，倒逼中國經濟必須要走原創的道路，中國夢的實現也需要中國人走出不同尋常的道路。
二、漸進打造組織創新機制
1. 搭建組織創新能力
① 創新需要強大的自信力
例如 " 象能加速 " 的 " 象 " 字，在中國古漢語中有非常多的含義，比如 " 包羅萬象 "" 法天象地 "" 大象無形 "" 萬象歸元 " 等等。原創早已植入到我們中國傳統文化的深度自信裡。
因此，如今的中國夢國家戰略，也在呼喚中國企業的原創精神，不需要向别人學，隻需要向自己學，讓自己内心有更強大的創新自信力。
② 創新的價值在于推動商業化的成果落地
創新不能簡單理解為創意，它應該有商業化的落地。好的創新，是讓用戶和合作方以更舒适的方式、更便宜的價格，去推動商業成果展現。
愛迪生之所以偉大，不是因為他發明了燈泡，而是他把燈泡以更舒适的方式、更便宜的價格商業化，影響了更多人的生活。
③ 組織搭建創新能力，類似建立一座大廈
首先，要明确創新戰略的目标。如果公司定的 2023 年戰略中沒有 " 創新 " 兩個字，說明公司的組織戰略有缺項。
其次，業務部門的創新需要跟上戰略。構架創新體系，以更豐富多元化的場景推動創新落地，并建立數字化創新系統以配合新的工作模式和流程。
然後，從高往低逐級開放創新思維。這包括高層的理念，中層的管理實踐，以及對每個員工的創新思維激活，要把創新從所有人的大腦中釋放開來。
因此，一個組織具備有強大的自信心，運用創新的方法和路徑，就能為 2023 年的新困難、新問題找到更好的答案。
2. 建設組織創新機制
① 破除大腦的節能機制
科學家發現，每個人的大腦有一套節能機制，因為動腦會消耗大量的能量，盡量不動腦子逐漸成為人的一種生存本能。
如何讓大腦節能？最簡單的方法就是用老辦法，所以說 " 複制粘貼 " 是大腦最喜歡的、也是能量消耗最少的一種工作模式。
我們在組織中推動創新，意味着要讓每個人的大腦能量消耗得更多，組織要鼓勵員工去找到新的方法，推動個人、團隊、組織的舊習慣的改變，拒絕躺平。
② 以苦為樂進行創新流程的刻意練習
創新不是靈光一現，而是一套流程，即 "1+8" 核心模式。
"8" 指的是 8 個流程步驟，從問題、症狀、挑戰的呈現，到三因制宜，到要素、創新、原型的呈現，到反饋 - 修正 - 成功；而最核心的 "1" 就是每個人要有強大的自信心。
當我們改變舊的模式，用新的模式來工作、思考、不斷刻意練習的時候，其實就是一種思維上的苦。就像網上有句話說，今天你不承受思維上的苦，将來就要承受結果上的苦。
在組織内部，如果要把創新納入到文化基因層面，那麼每個人的思維都要經過以苦為樂的刻意練習和磨練，拒絕模仿，這樣才能讓組織真正擁有創新的能力。
③ 創新是以挑戰困難來解決問題的機制
模仿隻能跟随，要想創新，必須要有一種領先的戰略。
以京東為例，當年京東為了擺脫跟随模式，在某年雙十一的時候定了一個挑戰淘寶的新戰略。項目組用兩周時間收集了用戶使用競品的 200 個槽點，再從中找到 6 個最容易展現的場景，拍成 6 個微電影型的廣告。
大家喜歡淘寶最主要的原因是便宜，但便宜經常導緻用戶拿到貨後的失望。這種失望的反面，正是京東的優勢——給用戶帶來貨真價實的感受。
京東用 6 個常見的拿到貨品時絕望的場景，來告訴消費者，假貨往往和便宜是相關的。那個廣告出來之後，産生了非常大的輿論影響力，甚至有一段時間被禁止播放。
我想用這個故事讓大家知道，創新不是模仿，創新就是挑戰，你要自己摸索出一條道路、一套方法，形成一套追求原創精神的團隊工作機制來解決問題。
3. 賦能員工創新能力提升
① 從模仿思維回路，到創新思維回路
創新思維的回路，起點并不是來自于高壓力的工作、結果導向的任務，因為那隻能讓人 " 複制 - 粘貼 "。企業需要幫助員工完成思維回路的轉變。
首先，使每個員工煥發出使命驅動的強大激情。隻要有一種 " 我要争第一 "" 我想改變世界 " 的激情，再加上好奇心，行動的路徑就不一樣了。
接着，組織内部要創造一個可控成本的創新環境。
管理者鼓勵創新的背後應該是允許失敗，我們必須要用低成本的方式做創新。需要讓大家能夠放心地談論創新，不用擔心更多的成本，因為這些成本是可以控制住的。
然後，創新的過程之中一定要讓參與者有巅峰體驗。為什麼有些人越創新越上瘾？
因為他們在創新過程中，大腦分泌了多巴胺、内啡肽等激素，讓他們哪怕沒有獎金都要做創新，覺得模仿太沒意思。
當人們有巅峰體驗的時候，就是由一個成功走向更大成功的過程。
最後，要有真正來自于用戶、客戶、領導的認可和獎勵。在這樣的鼓勵之下，就能有效形成整個創新思維回路的閉環。
當我們在這個循環中讓員工走得越來越快的時候，我們組織的員工就不會再走 " 複制 - 粘貼 " 的老路子，不會再把 2022 年做法複制到 2023 年。
② 把創新能力變成每個人的能力
要想讓員工的創新能力普遍得到提升，最常見的方式是引進培訓。但培訓隻能在那一兩天裡讓大家有所感受，培訓結束之後常常與工作無法知行合一。
因此，最好的方法，是以一個真實的項目團隊承接公司真實挑戰的項目任務，用一種陪練、陪跑的顧問咨詢的方式，陪上一個月的時間來刻意練習創新思維和創新方法。
要有一個新團隊，不斷地練習新方法，組織要提供創新的機制環境，最後才能實現商業成果的變現。
隻有用這樣的方式，才能推動組織對創新真正産生依賴感，産生新的大腦回路，讓創新從口号到落地。
三、實現組織創新變化的方法
1. 不斷強化和刻意練習
把創新增量模式融到組織内部的最好方法，就是邊學邊幹！一邊把新的思想引入進來，一邊在組織内部去行動，用價值去固化成果。
在這個過程中推動員工從模仿思維到創新思維，背後需要一套強化和刻意練習的手段和方法，幫助員工從 A 通道走到 B 通道。
2. 改變管理者的評價思維習慣
研究表明，90% 的管理者面對一個新物種的時候，頭腦中的 5 條評價裡大多數都是差評。正是這些差評，成為扼殺創新的殺手。
要想推動創新，在組織内部要推動的第一大改變，就是管理者的評價模式。管理者能不能欣賞、擁抱和鼓勵懵懂的新想法，會直接影響着企業能不能創新發展。
3. 設置轉變為創新思維的提醒物
① 創新提醒物
《習慣的力量》一書中有個核心觀點：通過反複實驗，老鼠一聽到 " 咔嚓聲 " 就知道往左轉彎能吃到食物，" 咔嚓聲 " 就成了一個提醒物。
那麼我們也可以設置一種提醒的聲音，讓員工一聽到某種聲音就從模仿思維進入到創新思維。
② Why not 思維
周彧君老師（象能加速創始人）發現中國人在吃上太會創新了，通過對中國美食創新過程的研究洞察，發現完全可以把中國人在美食上的原創精神，用到工作場景上。
多數人隻用 Why 的思維，感歎 " 中國人為什麼在美食上這麼創新！"，創新力強的人會用 Why not 的思維方式去思考 " 我們為什麼不把美食上的創新用到工作中？"。
③ 敢于去幹
疫情期間，我成為家裡的 " 天選做飯人 ""，很多菜我開始大膽嘗試。創新其實不難，最關鍵是敢去幹。當我們的員工有敢于行動的創新精神，釋放出内心的能量，就不會再用原來的模式解決新問題了。
④ 七彩椒方法
我們選 7 種辣椒的顔色代表看問題的 7 個角度，這些角度會讓我們從不同的視角去看一個新問題。當我們刻意練習從不同的維度看待同一個問題的時候，你會發現創新自然而然就會發生。
4. 幫助員工克服創新變革中的情感障礙
大家面對新的物種通常是從拒絕開始的。從拒絕，到産生恐懼，進而憤怒、難過，接下來默默接受……最後能不能享受創新，要深刻理解背後的人的情感曆程。
克服情感障礙的 "U 型穿越 "
很多人把組織内的變革和創新以大多數人默默接受當作成功的标志，其實這種标志隻會讓團隊的能量喪失。
我們要讓每個參與變革的人從被動接受、減輕不适，到産生小的興趣，最後喜歡、享受創新的成果。當員工都用享受的狀态面對創新的時候，這就叫作巅峰體驗。
有了這種巅峰體驗，員工在面對更大挑戰的時候就會躍躍欲試，就願意用新的方法大膽嘗試。
當我們組織在不斷用這種方式幫助員工實現這個 "U 型穿越 " 的時候，我們組織的創新力就會越來越好。
5. 改善組織環境
任正非在全球範圍内多地開設咖啡館和 " 黃大年茶思屋 "，還注冊了一個咖啡品牌叫 " 一杯咖啡吸收宇宙能量 "。
對此，任正非談到了一個很重要的觀點：通過 " 茶思屋模式 "，建立世界級、純學術性的學術交流平台，吸引全球人才到 " 黃大年茶思屋 " 開放地交流。
今天的華為已經不是我們之前理解的 " 狼性 " 和 " 拼命達成結果 " 的工作環境，而是變成要有更多的原創、更多的思想自由碰撞、更舒服地讓大家把内心尚不成熟的想法說出來的環境。
反觀我們的組織内部，有沒有創造更多的休閑區、零食區、交流的區域、咖啡館、" 茶思屋 "，能夠讓員工在那裡思如泉湧？
當我們組織的環境做好了，領導者的思維改變了，員工的行為改變了，我們整個組織的創新能力也就獲得了。
6. 完成三個脈沖
首先，大家面對新物種需要建立鼓勵和認可的态度，同時從内心要有強大的自信。
然後，以真實的團隊、真實的項目挑戰 2023 年的新任務，以不走尋常路的方式、找到新的路徑為目标，進行刻意練習。
最後，陪跑糾正，推動核心的階段性成果的出現，形成創新的閉環。組織創新就會在這個創新循環中走得越來越快。
7. 找到最适合自己的創新姿勢
日本創新大師中松義郎是被稱為 " 全球發明專利最多的人 "，他的專利數量已經遠超過愛迪生了。
他曾經這麼描述自己：" 我的一生，不斷研究自己在什麼環境下最有新想法、創新能力最強，我的人生就是這個過程。"
他試過跑步、喝咖啡、冥想……最後他發現，在水面下兩米的時候他最有創新力。
所以，他每天一上班，就背個氧氣瓶跳到遊泳池裡開始冥想，思考當天要解決的問題，再寫到一個可以水下書寫的手寫闆上。
他寫完後把手寫闆往岸上一傳，據說泳池邊守候着一個 200 人的團隊，他們用不同的方式來幫助中松義郎實現想法：有的人把它變成文字，變成圖形，變成模具，有人去跟工廠聯系，去申請專利，去實現商業化。
每個人在創新鍊條中有不同的優勢。一個組織能不能把不同優勢的人形成一個 team，最後推動創新結果的出現，這是公司創新機制成功的關鍵。
最後，期待大家在 2023 年走過一個讓自己難忘的創新之年！
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3 連 3 連！
