對于中國互聯網行業來說,位于芬蘭的 Supercell 是一家具有神奇能量的公司。
這家公司成立于 2010 年,辦公地點是在芬蘭首都赫爾辛基。Supercell 早期做網頁遊戲,後來全面轉向移動端,至今隻發布過 5 款手遊,有 4 款收入超過 10 億美元,其中 Clash of Clans(部落沖突)和 Clash Royale(皇室戰争)更是風靡全球。
2012 年,Supercell 的爆款 " 部落沖突 " 讓其在日本的發行商 GungHo 賺得盆滿缽滿,而 GungHo 的董事長孫泰藏是軟銀孫正義的弟弟,于是在孫泰藏的推動下,GungHo 和軟銀一起投資了 15.1 億美元收購了 Supercell 公司 51% 的股份,創始人一夜暴富。
而到了 2015 年,Supercell 又吸引到了兩家中國公司的目光,一家是騰訊,一家是阿裏。
2015 年,在孫正義的牽線下,馬雲帶着一些同事拜訪了 Supercell,發現他們在實行一種有趣的模式:前台成立精悍的獨立遊戲開發小組,自行決定方向;後台技術部門沉澱遊戲開發中的通用素材和算法,支持前台部門靈活調配,快速試錯。
Supercell 創始人在介紹組織模式
這種模式顯然不是 Supercell 的首創,但 " 爆款工廠 " 的标簽讓它散發出緻命的說服力。2015 到 2016 年正是 Supercell 的巅峰時刻,其第四款遊戲 " 皇室戰争 " 勢不可擋,創始人 Ilkka Paananen 也在各種場合分享管理創新,成爲互聯網圈競相研究的對象。
2016 年,Supercell 僅僅依靠 213 名員工就實現 23 億美元的營收,淨利潤更是接近 10 億美元。馬雲在拜訪過之後表達了收購的意願,但最終它被騰訊拿下,後者通過盧森堡财團 Halti SA 以 86 億美元價格買下了 81.4% 的股份,平均一個員工值 3.5 億人民币。
在之後的幾年裏,中國互聯網圈掀起了一場中台的讨論浪潮," 賦能 "、" 響應 "、" 沉澱 "、" 給到 "、" 串聯 " ……等一系列詞彙在互聯網圈盛行起來,不僅互聯網大廠紛紛做起了組織架構變革,衆多傳統企業也琢磨着把刀揮向自己,追趕這股潮流。
然而八年過去,中國互聯網滲透率已見頂,所有場景都變成了擁擠的存量格局,而互聯網公司們也經曆了大浪淘沙,人們對于 " 組織變革 " 的熱衷也在疲憊中消耗殆盡,随着阿裏分拆成 "6+N" 的一紙公告,曾經風靡一時的中台迎來了退潮時刻。
Supercell 從波羅的海吹過來的這股風,在中國的互聯網圈究竟經曆了什麽?
異化的中台
大型公司的 CEO 們會被同一個噩夢吓醒:" 大公司病 " 導緻行動緩慢,錯失機遇,最終被年輕的對手反超。
這是一個被傳統管理學研究了無數遍的課題,組織臃腫、效率低下、協作障礙、官僚主義……這些症狀至今都沒有完美的解藥。而那些一度緩解過症狀的、并熱衷輸出管理哲學的公司如福特、通用、IBM 等,最終也都難逃僵化的命運。
國内企業爲了解決這個問題是八仙過海各顯神通,比如華爲就參考 2003 年伊拉克戰争美軍的組織架構,搞出了一套 " 鐵三角 " 理念,前台組織靈活的 " 作戰小組 ",後台建設技術研發、産品制造、全球采購等十幾個平台,讓一線團隊能夠快速 " 呼喚炮火 "。
華爲的葫蘆裏可能裝的跟 Supercell 一樣的藥,但業務場景的巨大差異,讓 " 中台 " 的移植成功率未必比器官移植更高。
2015 年,阿裏巴巴元老級人物張建鋒(花名行癫)從張勇手上接過打造阿裏中台的重任,但在多年後接受媒體采訪的時候,卻坦率地表示:當時很多人不知道中台是個什麽東西,事實上他也不知道 [ 2 ] 。
Supercell 隻能給到一個基本的啓發:簡單來說,中台可以理解成預制菜。後台是菜市場,前台是嗷嗷待哺的顧客,中台則負責把顧客最常點的幾個菜事先切好、配置調料,等顧客下單就能快速生産。
阿裏中台架構示意圖
沿着這個思路,阿裏逐步将搜索事業部、共享業務平台、數據技術、産品部拆出來,一并組成了 " 中台事業群 "。中台發展到後期,會員、營銷、交易等等通用鏈路早已成爲一套中台服務體系,前台業務在需要時就能快速啓用。
這樣做最直接的好處便是降本增效。在傳統的 IT 架構之下,每新增一個新産品,就要配置相應的研發和運營人員,不僅會造成煙囪林立的信息化困境,也是 " 重複造輪子 " 浪費資源。
阿裏曆史上推出過無數産品,如果每次推新産品都要按照 " 後端 + 前端 " 一體化的常規思路,巨大的成本早已把阿裏拖垮。
這種模式同樣适應于競争激烈的市場開拓期。2010 年千團大戰一觸即發,阿裏調用共享事業部的資源緊急開發一款團購網站,最終僅用了一個半月就上線了聚劃算,而同類團購平台 " 投入的研發資源是阿裏的幾十倍,準備時間可能是阿裏的幾倍 " [ 1 ] 。
成爲新晉巨頭的字節跳動,在快速發展中似乎也在 " 中台 " 來取經。
成長于巨頭縫隙之間的第二代互聯網公司,基本都會把 " 内卷 " 寫進了公司基因裏,自然不會錯過系統複用,敏捷創新的風口。從成立的第二年起,字節就陸續搭建了增長、算法、工程等平台,迅速積累技術和能力,極大地提高了産品的開放效率。
在中台的支撐之下,抖音成功踐行了 " 大力出奇迹 " 的産品策略:根據不完全統計,2020 到 2022 年,字節共推出近 20 款産品,一度被稱爲 "APP 的超級工廠 "。這些新推出的業務一旦失敗,整個團隊就會迅速調轉方向,投入到另一個業務線中。
不知不覺中," 中台 " 這兩個字就像野火一樣,開始蔓延到整個互聯網圈。
百度大刀闊斧地調整組織架構,宣稱要打造 AI 時代最領先的技術平台;徐雷将中台提升到 " 永不停歇的超級引擎 " 高度,并決定親自帶隊;字節将抖音、西瓜視頻、火山小視頻的直播技術和運營團隊抽出、合并,搭建直播大中台。
就連講中台講得最少的騰訊,也不得不站出來表态。在 2019 年 5 月,騰訊宣布向用戶開放數據中台和技術中台,在随後的一次采訪中,騰訊 2B 業務負責人湯道生對第一财經的記者解釋道 [ 8 ] :" 我們不善于講,大家就有一個誤解認爲騰訊沒有中台能力。"
騰訊并購 Supercell,主要是看中了其遊戲開發能力,對其 " 中台 " 模式并不感冒,至少沒有在全公司範圍内效仿。這主要因爲騰訊本身産品文化濃郁,相比阿裏、字節、京東各業務獨立性較高,建設橫跨多個事業群的 " 中台 " 既吃力又不讨好。
但到了 2018 年 "930 變革 " 之後,騰訊把 2B 業務上升爲業務重點方向,而此時同行們都在用 " 中台 " 一詞來包裝 2B 業務,騰訊也不得不去适應這套營銷話語體系,也開始講起了 " 中台 "。而在 2018 年之前,你其實很少會聽到騰訊提到 " 中台 " 這個詞。
從一個管理學詞彙,演變成一個營銷學詞彙,這是 " 中台 " 在中國的第一次異化。
買鏟子的人
互聯網大廠身先士卒地跳進 " 中台 " 的漩渦中,自然也順帶培養一批賣鏟子的人。
2019 年後來被稱爲 " 中台元年 "。靠着中台經驗成名的玄難、鍾華等阿裏員工紛紛進入中台賽道創業。資本市場的聚光燈也打到了中台創業公司的身上:雲徙科技拿到 3.5 億元 B 輪融資,滴普科技、袋鼠雲、奇點雲等也備受風投青睐。
懷揣着中國 Salesforce 的夢想,創業公司們靠着中台戰略的 PPT 和大公司的成功經驗,向各大傳統公司布道。數瀾和雲徙在成立兩個月時,就分别拿下了萬科集團和寶潔公司。也難怪傳統企業如此執迷中台,誰讓他們總是 " 颠覆式革命 " 裏被革命的那一方。
中台在 To B 市場能火熱一時,并不難理解:它疊滿了 Buff。
中台的通用能力,讓公司可以打破部門牆,避免資源的浪費,從而達到降本增效。中台能力賦予的敏捷前台,又能支持快速創新,敢追瞬息萬變的市場。用大白話翻譯一下便是:既能省錢,又能創新,充分滿足了甲方既要又要的一貫原則。
中台理念在企業服務市場火熱一時。但凡科技會議,不帶上中台,就缺少了科技範。企業的 CIO(首席信息官)學會了偷偷把推不動的 IT 項目跟中台搭上邊,滿足了老闆追逐潮流的心。銷售們孜孜不倦地傳播最新的 PUA 話術:
90 年代不上 ERP 會死,現在不上中台也會死。
在中台焦慮耳濡目染之下,原本隻需要一個 Excel 的小老闆,卻買了一個數據中台。實際上很多企業平均壽命,都夠不到中台的故事兌現的那天。
在這個中台神話緊密輸出的時期,圍繞中台産生了兩大幻覺:
一是萬物 " 中台化 "。連中台的奠基者張建鋒都始終沒有給中台下過确切的定義,晦澀難懂的技術詞彙更是讓人摸不着頭腦。
于是中台就成了個框,啥都能往裏裝。業務中台、數據中台、算法中台、方案中台、AI 中台、硬件中台、研發中台、供應鏈中台——簡而言之,隻要能共享的,都算中台了。
那麽問題來了,在互聯網大廠上班的食堂大媽算不算中台?
二是中台 " 萬能化 "。被互聯網的先進生産力打得毫無還手之力的傳統企業,極度羨慕其扁平的組織結構、快速叠代的産品理念、清晰通暢的數據系統……中台就成爲了一個萬能的方案,包治百病。
但當高深精美的 PPT 落地到企業實踐時,問題卻逐漸爆發。雲徙接下茅台的中台項目,曾讓無數同行豔羨不已。但當雲徙前高管王峰開展項目時,才發現 " 别說建系統,你連電腦都帶不進茅台的倉庫 [ 4 ] 。"
幾番波折之下,茅台雖沒中斷合作,但拖了至少 13 個月才正式簽約,雲徙在這個項目上都沒有收回成本。甚至由于茅台極不滿意,一度放話:" 一分錢都不給,讓你們滾出茅台 [ 4 ] 。"
2018 年,浙江一家大型傳統制造企業火熱開展中台,CIO 發起,項目代号 " 奔月 ",總投資五千萬,期望借此完成數字化轉型,支撐集團未來 5 年的發展。然而項目 2 年後被叫停,CIO 引咎辭職,收尾項目成了 " 拆除中台 " [ 5 ] 。
事實上,這場失敗是注定的。這家企業 IT 架構還停留在 90 年代,各類 ERP、CRM、客服系統的用戶賬号都還沒統一打通。想在兩年内重建 IT 系統,5 億都未必夠 [ 5 ] 。
在一場萬物 " 中台化 " 的過程中,大家最終發現:大公司上中台,錢沒了;小公司上中台,公司沒了。
中台不萬能
中台之所以逐漸成爲一種玄學,原因在于中台體制搭建困難重重。
一個衆所不周知的事實是,在推出 " 大中台 " 戰略前,阿裏的中台就已經孕育了七年之久。
中台的原型,是 2009 年誕生的 " 共享業務事業部 "。彼時天貓隻是淘寶旗下的一個部門,靠着淘寶的技術人員開發和運營。但在天貓發展壯大的過程中,有限的資源卻都傾斜淘寶。爲此,阿裏成立了共享事業部,組織架構上與淘寶、天貓平級,共同支撐二者開發。
中台的搭建看似是一個技術問題,實質上卻牽涉着組織變動和企業戰略,牽扯衆多利害關系。中台卻又是很難有底氣的部門,沒有量化的營收,導緻最後中台成了一筆說不清道不明的賬。甚至連 CIO 都一度存在薛定谔狀态:有沒有價值,全看 CEO 信不信。
在這個拆解權力并再分配的過程中,如果沒有幾個關鍵人物的推進,中台也就成了無源之水。阿裏中台雛形共享事業部在創立之初,從技術架構上完全符合中台的設定,但卻被被夾在淘寶和天貓之間毫無話語權,運營人員一度隻能 " 隻能默默流淚 [ 1 ] "。
直到阿裏高層強制要求淘寶、天貓必須通過共享事業部接入流量攀升的聚劃算,才讓其站穩了腳跟。
共享事業部的變化
在張勇提出 " 大中台、小前台 " 的組織戰略後,阿裏在之後的三四年内,進行過近 20 次的組織調整,爲中台戰略掃清了障礙。
如果沒有成熟的組織戰略和管理方法作支撐,中台甚至會成爲組織内鬥的工具。有心者借着冠冕堂皇的中台項目,調整組織架構,暗地排除異己。
中台膨脹後,也可能成爲新的權力中樞。中興和華爲就曾提出 " 一線主戰,專業主建 ",其中的 "XX 體系 " 便是實質上的中台。中興通訊的一位中層稱:" 體系裏都是大爺,要調動資源得使出十八般武藝。"
如此大費周章建立的中台,事實上也并不是萬能的。
中台的實質是将過去的能力抽離出來,快速複用。但這種複用式的創新,本質上隻是一種方法論的内卷。在跑馬圈地的增量時代,或許一口氣推出 12 個産品的打法,能快速突破,占領市場。
但當組織越來越龐大,業務範圍紛繁複雜時,通用型的大中台反而成了組織效率的拖累:前台埋怨響應不及時,中台在滿足前台龐大需求時,疲于奔命。
2018 年,餓了麽 CEO 王磊接受采訪表示:美團說打餓了麽就像站在二樓打一樓,現在,餓了麽站在了六樓。言外之意便是餓了麽融入阿裏生态,将要用更高的緯度打美團,但最後的結果卻并不理想。
阿裏内部也意識到這個問題。犀牛智造在成立之初,張勇就建議其設立獨立編制,要有自己的業務、技術、開發、産品,類似于一個獨立的公司。原因在于,阿裏有很強的中台,但問中台要資源,效率不夠高 [ 7 ] 。
當主流需求已經被大部分互聯網産品滿足時,決定勝敗的關鍵早已是颠覆式的創新。回看阿裏過去八年的實踐,中台降本增效或許有,但創新卻頻繁發生在有強勢領導人主持的 " 經濟特區 " 裏:新物種盒馬、收購來的高德,前者有侯毅,後者有俞永福。
在集團統一的中台戰略下,一個新業務通常很難快速起量。作爲狙擊拼多多的重要産品,淘特誕生之初需要依賴淘寶的技術、架構,但一個需求卻需要一兩個月才能排得上。爲了快速獨立,淘特選擇搬出西溪園區,去三公裏外租了個寫字樓。
尾聲
早在 2021 年,張勇就在各個渠道不斷發聲:要把中台做得越來越薄,要讓阿裏的業務變得敏捷。
坊間刮過一陣 " 中台唱衰風 ",但最大膽的猜測也不過是中台碎片化,誰也沒料到阿裏在 2023 年的改革會如此大刀闊斧。畢竟連身處其間的員工都很難想象,一家成立 23 年的大集團,一場曆時八年的中台戰略,分得清楚拆得明白也是一項巨大工程。
從 2010 年開始的,已經 " 上岸 " 的大型互聯網公司們爲了預防大公司病,同時也爲了阻止挑戰者的出現,祭出了各種形式的管理創新,但這些創新大都沒能起到理想的效果,唯一受益的,可能就是機場書店裏被塞得滿滿當當的管理學書架。
在主動折騰和被動折騰的過程中,時代變了,互聯網增量見頂了,曾經打雞血的大廠員工們也疲了累了準備躺了,三裏河的 " 計劃經濟 " 已經過時,小崗村的 " 包産到戶 " 才是主角,一句頂一萬句不好使了,各個山頭勒緊褲腰帶過日子才是王道。
而曾經被反複研究的 Supercell,最終也沒能重複昨日的輝煌。Supercell 自 2018 年推出第五款遊戲 Brawl Stars 之後,創新基本就停滞下來,第六款遊戲至今杳無音訊。而從 2016 年至今,Supercell 的收入和利潤基本上就沒怎麽增長過。
所以 " 中台 " 到底是什麽?在不同人手裏它是不同的東西:可能是一隻筆,也可能是一把刀,也可能隻是一碗濃郁化不開的管理雞湯,它隻是那個折騰不休的時代的一家兵器。而這個時代,已經随着這件兵器的 " 入庫 " 而劃上了一個句号。
一個時代的終結,總是事先張揚,但又猝不及防。
參考資料
[ 1 ] 企業 IT 架構轉型之道,鍾華
[ 2 ] 阿裏中台,變了,雷鋒網
[ 3 ] 兩萬字解密:騰訊爲何把産業互聯網交給他,虎嗅
[ 4 ] 中台,我信了你的邪,36Kr
[ 5 ] 中台搞了 2 年,項目叫停,CIO 被裁!技術領導力
[ 6 ] 中台:理想國還是葬送場?鋅财經
[ 7 ] 重磅:解密這頭犀牛,盒飯财經
[ 8 ] 對話湯道生:騰訊沒有中台能力是誤解,第一财經
編輯:戴老闆
視覺設計:疏睿
責任編輯:楊婷婷