"内容行業是一個以超高速率叠代的行業,以前每八年十年叠代一批公司,現在可能三五年就會叠代一批。"
"當下是以長劇集爲内容本體,由抖音、B站、小紅書等中短視頻二創,以及微博、豆瓣等追劇讨論,疊加共振形成了觀劇新生态。"
"劇集的競争已經升維至用戶洞察、研發劇創、制作品控、發行運營和商業化的全鏈比拼。"檸萌影視聯合創始人、CEO陳菲老師說。
内容行業正在經曆新的周期。
陳菲,複旦大學國際政治系畢業,曾在SMG上海文廣工作十年,專注劇集業務。2014年合夥下海創業,創立了檸萌影視,并将公司定位爲專注生産超級内容的頭部國劇廠牌。
檸萌影視緻力于精品劇集的投資、研發、制作、營銷、發行、衍生等全産業鏈運營,先後出品《小歡喜》《三十而已》《獵罪圖鑒》《問心》《一念關山》等20餘部爆品劇集,并多年保持行業精品率第一的成績。
爲什麽檸萌影視能夠"穿越周期",源源不斷地産出爆品内容?
背後,是一個怎樣的組織生産機制?又有哪些值得其它行業企業借鑒的寶貴經驗?
一家企業穿越周期的深層動力是什麽?
今天,檸萌影視聯合創始人、CEO,混沌創業營第七期校友陳菲老師再次做客混沌,爲大家帶來了《穿越周期的組織心法:檸萌的湧現與賦能之旅》的課程分享。
以下爲課程筆記:(篇幅所限,文章内容僅爲部分課程内容,請前往混沌APP看完整課程)
授課老師 | 陳菲 檸萌影視聯合創始人、CEO
混沌創業營第七期校友
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
内容消費之變
如下圖所示,左側是中國影視行業的市場規模,自2020年下跌後開始緩慢回升,2023年預計将達到3188億,包括電影和電視。右側是以長視頻爲主的在線視頻行業的市場規模,自2018年以後增速開始變緩,2022年市場規模爲1600億。
2019年是内容行業非常重要的拐點,當年的短視頻單日用戶時長超越了長視頻,同時對長視頻用戶的心智進行了洗刷。2020年之後,短視頻用戶的使用率增速逐漸放緩。
2007年以前,影視行業尤其是劇集行業處于小舢闆時代,當年的影視公司數量約兩三百家,每家公司1-2年内都會有一部作品上市。
從2007年開始,影視行業遇到了第一個風口,一方面是受一劇四星的衛視政策影響,另一方面是資本進入後對影視行業産業化的助推。2009年,華誼兄弟、華策、光線等公司在A股上市,影視行業正式進入産業化的進化期。
2014至2018年,随着BAT入場視頻網站,視頻網站的繁榮發展推動了行業産業化的高速發展,甚至在這一時期出現了泡沫。
2018-2019年期間,整個影視行業進入了理性的調整期。其中有一個非常顯著的拐點,即2019年短視頻用戶的時長超越了長視頻。此外,自2022年開始,整個行業又迎來了向好的風向,愛奇藝和騰訊陸續宣布盈利。目前行業處在一個向好的理性的調整期。
在整個影視行業産業化進程中,第一要高度關注技術躍遷,風口背後的實質是技術躍遷帶來的增長變化,長視頻内容播放的載體是從無線電視到有線電視、到互聯網、到移動互聯網的媒介載體的技術變遷;第二要高度關注用戶的叠代。
Z世代的内容用戶心智
下圖爲2022年整體視頻網站劇集用戶的畫像。在劇集用戶當中,女性用戶比例占60%以上,觀劇用戶的主體年齡爲25至35歲,90後用戶是絕對主力,年輕群體依舊是觀劇的主流用戶。此外,三線以下市場是近年來新的增長點,這是一個比較明顯的趨勢。
年輕用戶,尤其是Z世代的用戶是觀劇的主流。檸萌影視一直關注Z世代用戶觀劇的心智之變,并将其歸納爲自我、友情、愛情、事業和世界的由内向外的關系。
從自我的角度看,Z世代既忠于自我又不願意被定義,映射到觀劇的消費心理,即Z世代是不受裹挾的,是非常衷于自我的。Z世代會碎片化地掃劇,他們會通過各種媒介渠道去了解哪些影視劇值得觀看,并經由某個吸引點轉向長視頻追劇。2023年的數據顯示,觀衆對首集的棄劇率進一步提升,用戶們對影視劇的耐心更加減弱,如果熬過第一集,觀衆深度追劇的粘性會比之前有很大提升。相比四年前幾乎100%的用戶存在倍速觀看的情況,今天看劇的用戶基本都是原速收看,比例已經高達80%以上。用戶觀劇的需求變成了沉浸式深度追劇,隻爲熱愛買單,這是非常大的變化。
從朋友社交圈的角度看,Z世代認同多元文化,映射在追劇的心智方面,即審美細分、圈層化顯著,大量用戶選擇在自己審美圈層範圍内的劇類品類進行觀看,并且會邊追劇邊互動讨論。
從愛情的角度看,Z世代既享受孤獨又渴望親密。很多年輕人在現實當中不會容易相信或者邁入愛情,但會通過看劇嗑CP獲得情感代償,嗑CP已經成爲用戶觀劇主要的需求之一,粘性非常強。
從事業的角度看,卷不動又躺不平,Z世代在生活中已經樂于悅納平凡,但在觀劇的消費體驗中對情緒價值的幅度會有更高的阈值要求。
最後是Z世代和整個世界的關系,他們不服權威又認同大牛。我們會發現Z世代解構權威,但又喜歡靠實力證明自己的人。他們在日常的觀劇當中也會深度參與二創,當下已經步入了一個全民制作人的時代。
總而言之,當下,以長劇集爲内容本體,由抖音、B站、小紅書等中短視頻二創,以及微博、豆瓣等追劇讨論,疊加共振形成了觀劇新生态。在新生态中,針對不同媒介的不同用戶,要學習和使用"新語法"。這是創作者與用戶的雙向奔赴,我們需要兼具作品思維和産品思維。
……
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檸萌的爆款劇集方法論
定位創新公式
劇集的生态格局是一直處于變化之中的,用戶在變化,心智在變化,需求也在變化。
前幾年的觀劇第一需求是娛樂消費和社交貨币,但在今天,情緒價值和沉浸體驗已經上升爲觀劇的第一需求了,劇集已從文娛消費的必需品變爲了奢侈品,但長劇集依然是用戶深度體驗極緻情感的消費剛需。
我曾經對劇集爆品進行過定義,即"無短闆基礎上要有極緻長闆,洞察用戶基礎上要超出用戶預期,擊中集體情緒基礎上要做到價值觀引領"。
由于用戶生态發生的一系列變化,劇集的競争已經升維至用戶洞察、研發劇創、制作品控、發行運營和商業化的全鏈比拼。
在競争升維的背景下,極緻長闆可以從以下幾個維度進行拆解:
1.選題創新是第一需求。觀衆更願意看前瞻性的、超乎想象的新東西。例如,《開端》是無限流的第一部劇集,《獵罪圖鑒》是犯罪畫像師的第一部劇集,以及大火的《狂飙》,都是在選題創新上進行了非常大的突破。
2.真實共情是非常重要的極緻長闆。很多觀劇的用戶會喜歡貼近自己生活的劇集。例如,劇集《人世間》,爲大家提供了一種非常真實的跨時代的共情。
3.極緻美學。《長安十二時辰》《夢華錄》《漫長的季節》等劇集,都是在獨特美學調性方面進行了極緻突破。
4.演員和嗑CP,也是近年來吸引用戶入股的重要要素。
5.情緒振幅。《蒼蘭訣》《風吹半夏》等作品,通過講述強烈的人物命運起伏,很容易引發用戶的情緒。
6.議題洞察。描述中國原生家庭的《都挺好》,以及檸萌出品的《三十而已》,都是以前瞻性的議題洞察來取勝的。
7.價值主張。現實主義題材劇集往往勝在提出前瞻性的價值主張,比如《小敏家》提出的主張爲中年自由。
從2022年起,檸萌特别關注年輕用戶入口和用戶留存兩個要素。伴随首集棄劇率的不斷提升,做好用戶入口是非常重要的。檸萌會着重打磨每部劇集前六集的剪輯工作,一般會精剪五遍以上。
對于年輕用戶的入口而言,創新題材和奇觀、極緻人設、CP、演員、共情或争議話題、極緻美學或口碑、首更期名場面、播出檔期流量池等因素都是非常重要的。
對于用戶留存而言,持續拉拽用戶觀看的因素包括人物命運、強情節、CP、持續議題等要素。現在長劇的根本不能以議題爲先,一定要以人物爲本,這是所有創作者應該謹記的一個根本原則。
爲應對激烈的升維競争,在過去的五年時間裏,檸萌探索并形成了爆款劇集方法論。例如,檸萌劇集定位創新公式:
定位創新=目标用戶/品類認知+拆解核心要素+組合創新元素+定位極緻長闆+明确用戶入口+明确用戶留存
這個公式也是在不斷叠變的。
首先,要錨定目标用戶;其次,要清晰品類的核心用戶,比如情感懸疑題材,情感類的用戶和懸疑類的用戶是完全不一樣的,品類的認知和偏差有時候是行差踏錯的第一步。
以《三十而已》爲例
以劇集《三十而已》爲例。它的目标用戶是20-40歲泛衆女性成長,核心要素是女性人設、女性議題、女性價值觀,它的真實共情和極緻出圈是所謂的極緻和真實配比,它的組合創新元素包括群像構建、人物灰度、形制創新。
在群像構建上,《三十而已》非常獨特,劇中設置的三個女生分别代表着女人的一體三面,顧佳代表的是理想中的自己,這個角色在劇情中承擔着奇觀的部分;鍾曉芹代表的是平凡普通的自己,承擔着共鳴的部分;王漫妮代表的是不願直面的自己,承擔着争議的部分。《三十而已》是近年來最大的女性群像爆款,它最核心的是提出了完全不一樣的前瞻性價值主張。
以前,女性到了30歲,内心會有一定的年齡焦慮,男性也是,對于成家、立業等事情會有考慮,想給自己的人生前半場遞交一份階段性答卷。《三十而已》最大的價值在于讓大家放下了年齡焦慮,調慢了社會時鍾,讓30到40歲之間的女性可以笑着說一聲"三十而已"。此外,《三十而已》也在鼓勵女性勇于接納不完美的自己,勇敢地活出真我。
從用戶入口的維度看,《三十而已》一經播出即爲爆款,第一個真正引爆的話題是"家庭主婦算獨立女性嗎?"這個話題的主人公是顧佳,她從事業型回歸了家庭,瞬間把劇集的議題帶出來了,其它吸引用戶的話題還包括"鍾曉芹所處的婚姻冷暴力"以及"王漫妮的滬漂"等,把整個劇的觀看和讨論撕開了一個口子。
爆款劇集方法論的背後:
檸萌的組織心法1.0
如果用一張表格來概覽檸萌的1.0、2.0、3.0三個階段,可以從驅動力、戰略目标、産品重心、生産機制、組織和文化六個維度進行拆解。其貫穿始終的是檸萌的戰略目标,即"超級内容連接新大衆",在不同階段叠代對于超級内容的認知,尋找新大衆,以及如何連接。在三個階段演進的進程中,變化的根源在于驅動力。
創業是一個不斷更換發動機的過程。
驅動力1.0
2014年到2019年是檸萌的1.0時期,這一時期公司産能大概爲年均60集。檸萌是一個追求少而精的公司,每一個作品都要求做到大衆爆款,所以需要在保證質量的前提下規劃産能。在1.0時期,檸萌着力發展的第一曲線是大衆賽道爆品,在第二曲線上,也進行了電影、演藝經紀和特效等業務的探索。在企業的初創階段,主要靠禀賦驅動,也是靠想活下來的恐懼驅動的。
戰略目标1.0
從戰略目标角度來看,檸萌成立初期是處于行業風口的,即長視頻大發展的階段,檸萌将自身的第一曲線設置爲橫跨傳統電視和視頻網站,集合了25到55歲的用戶群體,尤其是視頻網站上16到35歲的年輕用戶群,所以檸萌的第一曲線已經是整個行業的第二曲線了。受行業風口十倍速增長的影響,從2015年起,視頻網站開始實現總跨度十倍速的增長。檸萌作爲戰略先行的影視公司,從一開始就果斷地探索第二曲線,除劇集業務外,檸萌在2014年構建了電影闆塊,在2016年和2018年分别探索建立了藝人經紀闆塊和特效技術闆塊,積極在第二曲線上進行探索和試錯。
産品重心1.0
檸萌在1.0階段的産品重心,是橫跨台網的大衆爆品。當時主要集中在兩個賽道,一個是現實賽道——都市劇,另一個是古裝賽道——古裝劇。
生産機制1.0
檸萌的生産機制,主要來自創始團隊的禀賦。
組織1.0
檸萌的創始團隊爲四人,包括蘇曉、我、徐曉鷗和周元,四個人深耕行業多年,具備全産業鏈操盤能力,并且處于既互補又有"冗餘"的狀态,是行業裏面真正意義上的合夥人。
在四人創始團隊的基礎上,檸萌的合夥人機制也有流動和進出。當下,檸萌一共有六位合夥人,張翼芸負責懸疑賽道産品,齊帥側重古裝、言情和創新賽道的産品。所有合夥人都在價值觀一緻的基礎上能力互補和同頻共振。
同時,檸萌合夥人的議事原則也與衆不同,不搞投票制,沒有少數服從多數,沒有一票否決制,公司内部一定要通過合議達成統一。對于無法達成一緻的事項,實行"誰分管誰拍闆、邊踐行邊校準"的原則,看似犧牲了效率,但在讨論下形成的高度共識卻是非常高效的。
例如,檸萌的管理層每周一都要召開合夥人會議,及時溝通公司内的大小事宜,大到探讨公司戰略、是否引進新的合夥人、是否新開業務線,小到春節放幾天假以前也是要稍微議一下的。最爲寶貴的是,四位合夥人始終共同參加每一位員工的最終面試,因爲公司始終堅信人才是企業發展的第一要義。此外,在内部項目立項标準、開機标準、整體預算、銷售策略、主創及主演人選等重大事項上,檸萌采取的都是合議制度,而對于其它事項,都由項目總制片人(合夥人)拍闆決定。
文化1.0
公司成立初期并沒有特别清晰的文化,憑借的是創始合夥人共識八年的價值追求和道德底線。在公司成立的第二年,檸萌形成了16字的價值觀,即"忠于品質、用戶體驗、互相成就、正直誠信"。忠于品質是針對作品,用戶體驗是針對用戶,互相成就關乎組織協同,正直誠信是對個人的要求。這16個字也伴随着檸萌的成長貫穿始終,成爲了企業的核心價值觀。
卡點
從2014年至2019年,檸萌一直保持高歌猛進的狀态。公司在發展高位的時候進行了一次階段性組織診斷,結果出乎意料,職工對于組織的滿意度很低,大家的意見集中在公司仍停留在單一爆品階段,沒有形成系統化的能力,而爆品的存在,對内高度依賴合夥人,對外高度依賴個别緊密合作的夥伴,導緻成員們質疑組織持續成功的能力。
重塑
危與機互相存在,有"危"就有"機"。公司合夥人在這一時刻認識到,要實現企業進階,就必須要進行重塑。在戰略方面,公司繼續夯實第一曲線,同時持續探索第二曲線。在産品方面,公司在2.0階段真正沉澱了一整套爆品方法論。在組織方面,公司打造了湧現型的組織,并湧現出了企業的使命願景,即"人塑内容,内容塑人"。
……
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爆款劇集方法論的背後:
檸萌的組織心法2.0
驅動力2.0
初創公司在活下來以後,想活好,做大做強。2.0階段,檸萌是靠效益驅動,靠成功驅動的。
戰略目标2.0
從戰略的角度來看,檸萌在進入2.0階段後,在台網長劇集的基礎上大力發展純網長劇和短劇,大力地發展視頻網站16到35歲的圈層用戶。在第二曲線方向上,檸萌重點探索了兩個方向,一是爲廣告品牌提供内容營銷、娛樂内容營銷的全案服務;二是立足短視頻生态,做精品微短劇。
産品重心2.0
檸萌在2.0階段的産品重心,着重在推進大衆賽道的同時積極布局垂類。這一階段,收獲了包括《二十不惑》《三十而已》《小舍得》《小敏家》在内的大衆爆款,也通過《膽小鬼》《獵罪圖鑒》等作品,爲垂類懸疑劇開辟出了一條新路。
生産機制2.0
從生産機制方面看,檸萌在2.0階段總結提煉了一整套爆款劇集的方法論,其内容是以價值觀爲核心基底的研發、洞察、品控、運營于一體的多輪驅動的全景劇集方法論。
檸萌最廣爲稱道的是自身的洞察體系,經曆五年發展,檸萌形成了定性定量相結合的一整套工具和方法論,并伴随整個項目的完整生命周期。
在品控端,檸萌采用獨特的内外半開放集體共創生産系統。考慮到劇集行業的特殊性,每次劇集的生産都是由内部十多人的團隊去撬動外部幾百人的團隊,所有内外的創作者們整合在一起,每一次創造的産品都是一個完全獨立的生命體,每一個身在其中的人都會讓它因此不同。如何讓這些創作者們聚集後實現群智湧現而非互相内耗,這非常考驗檸萌整體的生産和品控體系。
在2.0階段,檸萌内部開始形成一個十人小組,帶領完成整體的生産管理和品控。發展到3.0階段後,檸萌在十人小組的基礎之上,拎出制片、劇本和劇宣三個核心工種,讓他們成爲一個小的有機領導體。
檸萌的工作機制也非常獨特。每次開機前,内部十人小組會圍讀劇本,并就劇作專業維度、輿情風險、價值觀校準、運營前置等問題進行讨論和尋找解決方案。開機以後,公司合夥人以及小組成員都可以看到每天的日報和周報,尤其在開機的前兩周,要着重對技術标準、人物表演等方面進行校準。在劇集殺青後,項目小組會内部複盤,正式播出後,會在全員範圍内進行複盤,不講成績,隻講問題,怎樣做可以更好,沉澱出一些方法論來。
組織2.0
在混沌創業營第七期學習期間,我深受叠代和湧現概念的啓發,在善友教授的定義中,組織中的湧現,是大量個體之間的相互作用,從而在更高層級上誕生出新的超級生命體,其中最核心的要義是整體大于部分之和。善友教授反複強調,節點之間的鏈接比節點更重要,個體之間的關系比個體更重要,信息之間的流通比信息更重要。
檸萌也在内部全力打造湧現型組織,主要包括組織形态、人才密度、決策流、信息流、資源分配、内部協作機制六個維度。
組織形态
在湧現型組織的2.0階段,檸萌選擇從中心制組織形态來考慮阿米巴,并且針對第一曲線的阿米巴和第二曲線的阿米巴采取了不同做法。對于第一曲線的阿米巴,檸萌選擇采用半阿米巴模式,例如,在大衆賽道做垂類産品的時候使用小尖刀隊,但尖刀隊不是完全獨立閉口的,它的版權端、發行端、運營端還是由母公司中心賦能的,但它自身的劇作、研發和生産制作都是閉口的,即核心能力是自身閉口的。但在進行第二曲線颠覆式創新的時候,檸萌選擇的是真正意義上的阿米巴,即進行隔離。2.0時期做内容營銷和短視頻的獨立子公司,辦公場所、公司文化都采用隔離模式,不進公司大群,不參與公司學習型組織,不參與公司年度大會,要保障徹底的邊緣創新尤其是颠覆式的創新,就一定要采用阿米巴進行隔離。
檸萌在2.0時期的兩個第二曲線都獲得了巨大成功,兩個子公司的業務都實現了茁壯成長。
人才密度
檸萌在不同時期都始終堅持同一個招聘标準,即價值觀第一。其中,尤爲看重的是正直誠信和互相成就。影視行業是集體共創的行業,強調合作而非競争,所以互相成就是非常重要的一個原則。
在2.0時期的能力項之上,檸萌更看重人才的成長性,未來一年至三年裏,員工的成長速度要與組織的成長速度相匹配。在2.0時期,檸萌采用每年兩次考核,從而進一步提高人才密度。
決策流
1.0時期的檸萌采用的是創始團隊帶隊決策。在2.0階段初期,檸萌将整個戰略從創始團隊下探到管理團隊,并且采用戰略組織任務工具,讓每個參會人員提出明年公司開門需要完成哪些重要工作,而且這些工作必須是跨部門的,所有任務羅列出來後會繼續細分,将其歸入戰略層面、産品層面和組織層面。每一項任務都有小組長、牽頭人、責任人和組員,并且可以雙向選擇。每個月創始團隊和管理團隊人員會督辦戰略組織任務表,明确任務進展情況、存在困難和需要調整事項,完成的就删除,需要新增的就加進去。
在2.0階段,檸萌都是通過戰略組織任務來推進各項工作的,公司通過這個抓手,把戰略下沉到整個中高級管理層。
信息流
從戰略角度看,檸萌會進行中高管的閉門會,每個季度出訪,開展跨界學習交流。在每個季度會上,會跟全員溝通戰略和業務條線的進展情況。
從管理角度看,檸萌有部門例會,有戰略組織任務,每周召開一次合夥人會議。
在項目決策層面,合夥人和核心業務部門高管每月會通過綠燈會來讨論版權采購、項目事宜。在劇集殺青和播出後,項目小組會分别進行一次複盤會。
在學習型組織方面,檸萌每季度舉辦一次大咖講堂,邀請影視行業同行、跨界人才和學者進行授課。檸萌學習型組織的靈魂工具是江湖會,江湖會是自公司創立起就确立的一個全員會議,每周二早上9點半到12點召開,由合夥人輪值主持,會議由兩部分組成,第一部分是固定主題,觀測一周的劇集市場數據、電影市場票房、海外市場情況以及短視頻流行趨勢,其中最關鍵而又非常獨特的環節是一周網絡熱點,通過觀看微博熱搜中的娛樂熱搜和社會熱搜的熱點事件,分析和拆解重點事件背後的社會集體情緒的流變,這對于檸萌深耕現實主義創作是非常有幫助的。第二部分是自由選題,輪值主持人會提前兩周布置任務,有時是點将和組隊完成,大家可以選擇各類事項,比如近年來關注較多的年輕和下沉市場、當下流行生活方式、文娛消費方式、AIGC等等。通過學習型組織,可以實現組織内部人員的同頻共振,通過滾雪球的方式讓認知信息流沉澱、讓大家達成共識。
2020年,檸萌開始全員業務浸潤,要求全員每年進行不少于四部的IP評估,每個人都會搶讀自己喜歡的小說,大家寫的版權評估意見也越來越專業,公司會針對大家的評估意見給予鼓勵和獎勵,在内部發放萌币。萌币類似東航積分體系,萌币同人民币的比率是5:1,每名員工在入職、生日、江湖會分享、參與公益活動、參與尾牙籌備等都會獲得萌币,并且可以在公司司慶期間以半價獲得iPad、手機等尖貨。
2021年,檸萌開始發展品類興趣小組,品類興趣小組是非正式、跨部門的組織,大家依據興趣組合,每一個品類由兩位合夥人組隊領銜,覆蓋古裝、國民、女性、懸疑、Z世代等多個主流賽道,小組活動内容包括但不限于品類研究、案例拆解、劇本優化、主創和選角腦暴,這是一個産品學習和優化的非正式組織。
2022年,檸萌推出了創新産品實驗室,讓大家依據同好組隊,由此相繼形成了音樂劇小組、有聲書小組等,《獵罪圖鑒》IP音樂劇的爆款落地,就是由檸萌的音樂劇小組實現的。此外,檸萌還進行了創意選題大會,選題大會是由業務部門聯席的,1-2月召開一次,專門做趨勢研究和腦暴選題。在2.0階段,檸萌運用大量工具成立非正式組織和組織同好,實現了組織信息流、認知流、思想流的交互。
文化2.0
檸萌在2.0期的16字文化價值觀基礎上,湧現出了使命願景,即"人塑内容,内容塑人"。
檸萌經曆了所有創業企業都可能遇到過的問題,甚至于至暗時刻,就在那時,年度發布會要召開了。我和合夥人周元在北京的辦公室裏,一直思考要怎樣面對大衆、面對媒體,去展現檸萌的生命狀态。我當時心裏覺得非常的悲壯,在想那麽難的一個時刻,我們爲什麽要做檸萌?檸萌對我們來說意味着什麽?檸萌對這個世界來說意味着什麽? 就在那很神性的時刻,頭腦中湧現出了八個字,"人塑内容,内容塑人"。
我們對這八個字的理解是,内容的一切起點和終點是且僅是人,檸萌願意集結懷揣夢想、堅守匠心的同道中人,創造記錄時代、影響社會、撫慰人心的作品。
一周後的發布會上,我正式宣布了檸萌的使命願景,這一刻我感覺到檸萌長大了,就像一棵樹生了根,迸發出強大的生命力,然後披荊斬棘,從1.0跨到了2.0時期。當個人或企業遇到挫敗的時候,當人生遭遇坎坷艱難的時候,可能這就是進階升華的時刻,我們要好好把握。
卡點
2022年,檸萌成功在港股上市,我的體感是過關打怪的難度系數又增加了。
過去幾年,内容行業也受到了一定沖擊,包括檸萌在内的整個行業在現實題材賽道裏都面臨着瓶頸,用戶不願意在内容消費中看當下,希望沉浸在一個充滿想象力的造夢空間,進行一些情感代償。
檸萌遇到的問題包括自身對品類的認知不足、産能提升緩慢、代際衰老、人才密度依然不夠等問題。我個人深切的體會是,企業現階段的卡點往往是之前的禀賦和驅動力所帶來的。人和企業是一樣的,你靠禀賦走到了今天,但是在走向明天的時候,禀賦可能會成爲你的所知障。
知道卡點在哪裏,就可以合力予以解決。在"超級内容連接新大衆"的戰略指引下,公司要在保持精品率的基礎上,實現自身和市場的完美契合,檸萌提出每年200集全品類、全精品的新的第一曲線的戰略升級目标。同時,通過對戰略的拆解,以及調整組織适應戰略目标,緻力于将檸萌打造成爲吸引和培養一代又一代優秀創作人才的成長樂土和精神家園。
重塑
原本在組織變革中,組織是實現戰略的手段,但通過對使命願景的下探,我頓悟這次變革的核心要義正是人本身,是組織。因爲我們這個行業,我們這個事業本身的根本是人,不是爆款。所以隻有當人的生态構建成功的時候,檸萌的戰略和産品才會自然生長,所以我們做改革,一切都要以如何對人才最優來做取舍。
在這個頓悟時刻,我深深地反檢,我們過往一直處于成功驅動的慣性,而當組織真正躍遷至使命驅動,我們會放棄那個短期利益,去追求長期利益,我們會去選擇最難的路,但是那個路通往的理想圖景是人才濟濟的,是一代一代人才能夠内生的這樣的一個圖景。
所以,成功是卓越最大的敵人,過往的成功是邁向未來、實現成就卓越的障礙。
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2022年底開始,檸萌将重點放在"重塑"之上,首先在戰略領域,在第一曲線方面布局全品類、海外劇集,在第二曲線方面積極探索AIGC的可能性。在産品領域,通過拆解産能漏鬥,重構品類體系,制定連接行業人才的種子計劃,全面實現每年200集量質齊升的戰略目标。在組織層面,打造了賦能型組織,并對使命願景有了新的闡述,并發展出新的匹配這個階段的組織心智 。
爆款劇集方法論的背後:
檸萌的組織心法3.0
邁向3.0階段的檸萌,在熱愛和使命的驅動下,着力全品類的布局。目前,檸萌正在全力打造賦能型的組織,并且發展與賦能型組織相匹配的組織心智。3.0階段,檸萌的産能目标是年均200集,全品類,全精品。
驅動力3.0
3.0階段的檸萌,靠熱愛驅動,靠使命驅動,我們希望穿越周期,基業長青。
戰略目标3.0
在2.0基礎上,檸萌的第一曲線着力打造全品類的産品矩陣,同時積極發展海外劇集業務。在第二曲線方面,檸萌高度關注AIGC對行業颠覆式創新的可能性。
産品重心3.0
在産品端,檸萌爲了實現200集全品類的目标,對齊四大長視頻網站以及每個品類背後的核心用戶審美需求,重構了一整套品類體系。在這個體系當中,也劃分出市場剛需但檸萌相對稀缺的品類,都進行了詳細的品類發展布局。
生産機制3.0
檸萌對産能漏鬥進行了詳細拆解。按照每年開機200集、最終播出200集的目标,推導出每年需要按比例滾動開發1000集。同時,根據産能反推出實現這樣的産能目标所需要的組織内部制片人數量。
組織3.0
關于賦能型組織,我最早接觸到的是曾鳴教授的《智能商業》一書,他提出,"組織中的賦能,是通過提供資源和工具,增強個體或團隊的自主性和創造力,以促進創新和效率"。對賦能型組織,曾鳴教授提出了三個要點:一是讓創造者的興趣、動力,與合适的挑戰相匹配;二是打造合适的環境和氛圍,方便組織成員一起創造;三是通過組織設計,打造開源社區,刺激人和人之間的有效互動。
邁向3.0階段,檸萌需要構建一個網狀的、智能型的組織,相比2.0的湧現型組織,在資源分配和内部協作機制上需要做非常大的改變。
組織重塑的起點在于人才,在3.0階段,檸萌首先要持續提高人才密度。相較2.0階段對于人才成長性的重視程度,在3.0階段,檸萌的人才篩選門檻從成長性升級到熱愛。惟有熱愛,人才才能真正地自驅前行。
賦能型的組織需要重新定義人才的能力,參考《A類人才》一書對于人才的定義,在新的業務場景下,檸萌人才需要具備三種能力:一是根據市場和用戶需求定義産品的能力,二是定義自己的工作内容和邊界的能力,三是整合資源實現自己工作目标的能力。
人才盤點
2023年初,檸萌開始在組織内部對人才進行全面盤點。通過内部用戶調研和一些問題的提出,對内部組織所有成員的技能點、興趣愛好和内容消費偏好進行完整畫像。
在人才定義和人才盤點的基礎上,檸萌會傾注資源,形成人才培養的内生機制,希望個人和組織能夠形成雙向交互、螺旋式成長的良性生态。系統中的個人,需要做到自我的認知、定位和驅動,以三年爲一個周期,厘清自己在組織當中的生态位的起點和終點,并且自己設計成長路徑。
人才内生
在人才内生方面,2023年檸萌推出的最重大舉措是,在十人小組到三人領導小組的基礎上,提出了Creator概念,它不同于已有的固定建制的阿米巴的獨立制片人,也不同于以往主要負責生産的制片人,它是真正地作爲項目的第一責任人,從0到1負責項目的孵化及落地相匹配的激勵機制。
創造者可以在公司範圍内靈活地尋找搭檔,組建三人小組,并且按需獲取組織的賦能。創造者制度推出以來,已經有八個Creator帶領小組成功拿到了項目。
特别需要說明的是,Creator機制要因地制宜,不能拔苗助長。檸萌在1.0階段就曾經嘗試過自下而上地全民腦暴選題,但受人才密度不夠、沒有足夠的A類人才擔當創造者職責、組織缺乏賦能機制等因素影響,取得的效果并不理想。所以,不管戰略的選擇,還是機制的選擇,都必須匹配當下的組織能力,才能夠真正地落地。
檸萌2.0階段的戰略是從創始團隊下探到管理層,在3.0階段,檸萌選擇将戰略下探到基層。
在2022年底,我發起了CEO信箱,号召公司每一位員工給我發郵件,爲改革獻計獻策。在看郵件和回複郵件的過程中,我非常地感懷,因爲我感受到了每一個小夥伴的拳拳之心,我認真地回複了每一個人的郵件,并且從中挑選出一些重點郵件進行1V1的訪談,并給予5到10位小夥伴最優建議獎。這些建議已經落實到今年檸萌的工作之中。
同時,檸萌開展了戰略對齊,并選擇用OKR替代了KPI。檸萌六位合夥人的OKR是向全員開放的,每個小夥伴都可以對齊合夥人的OKR,同時也可以清楚地知曉公司整體戰略部署和每一個階段的進展情況。
在項目的決策流上,檸萌也進行了重大的變革。從今年開始,項目決策權交給了EP,即公司的合夥人,Creator們在項目上直接向EP彙報,不需要再向直屬領導進行彙報。
從湧現型組織向賦能型組織升級的過程中,我有一個深刻的認識,一個組織的智慧不是組織内個體的智慧之和,而是個體與個體之間信息流、認知流、思想流的交互作用之和。
爲了加強組織内信息流的交互,從今年開始,檸萌全面啓用飛書。飛書上的月報也更新叠代爲周報,每周公司都會發布重要的行業信息、各業務條線進展情況,從而确保組織内的每一個小夥伴都能清晰透明地了解公司近況。
在項目管理的層面,檸萌也啓用了飛書模塊,對每個項目進行生産管理和品控管理,并且把整個項目的全生命周期當中的一些關鍵決策都沉澱在飛書的知識庫之中。
内部協作機制
關于打造賦能型組織的内部協作機制,檸萌正在探索一種非常獨特的生态。原本尖刀隊這種内部已有的獨立工作室,是一種緊密耦合的形式。今年,檸萌推行的Creator小組,又是一種靈活部隊,是一種松散耦合的形式。這兩者相加,再加上業務中後台賦能内外部的人才,共同形成了一種網狀協同的、獨有的協作的生态。
文化3.0
賦能型組織是高度依賴組織文化的。在3.0的階段,檸萌爲了打造賦能型的組織,需要在原本的組織文化基礎上發展出一套與之相匹配的全新組織心智,我們将其概括爲自我驅動、按需賦能、多元價值、美美與共。
首先,組織裏的每一個人都要有自我認知、自我定位、自我驅動。
其次,組織對其開展評估,然後按需賦能。組織和個人雙向交互、雙向奔赴,真正實現螺旋式的成長。
要實現按需賦能,組織裏的每一個角色都需要進行轉型。檸萌将其劃分爲三個層次。就基層而言,每個個體要做到自我認知、自我定義,按需求尋求組織的賦能,來實現個人的目标。就中層而言,要逐步從控制管理轉向指導、賦能和培養。就高層而言,要真正做到雙眼緊盯、雙手放開。成敗的關鍵在于高層,在于創始人或一号位。創始人或一号位要逐漸放手對組織的控制和掌控,因爲他們是生态的設計者、場域的維護者,身爲教練,一定要克制自己下場微操的沖動。
對于"多元價值、美美與共"的理解也很重要。社會轉型期對于成功的解讀和定義應該是多元的,在多元價值方面,從公司的角度出發,可以分成産品維度和人的維度。
從産品的角度看,多元價值體現在兩點。第一,垂類布局,鼓勵邊緣創新;第二,從唯爆款獎轉變爲爆款獎、口碑獎、創新獎并舉。
從人才的角度看,多元價值也體現在兩點。第一,表現在要确保該階段組織内人才的"冗餘",尤其要包容"怪才",包容不同的意見;第二,組織内要多用正向激勵,少一點苛責,對于内容創新類人才而言,正向激勵比負向激勵更能夠激發自身的創新價值。
個人感受:人,是穿越周期的唯一力量
檸萌已經成立了九年,我個人的深切感受是,内容行業是以超高速率叠代的行業,現在的速度是每三五年就會叠代一批公司,要帶領企業穿越周期,就要不斷提升自身認知,真正做到知行合一。對于内容公司來說,人是穿越周期的唯一力量。
檸萌追求劇以載道,相信産品是公司使命的外顯。例如現實主義作品,檸萌的中國教育三部曲的小系列,每一部都在記錄書寫那個當下中國式家庭的圖景普通老百姓的喜怒哀樂;20、30年齡系列表達那個當下20、25、30歲女性的欲望和風貌。
每一部作品是一個當下,就像一個點;一個系列跨越5到10年連成一條線彰顯時間的力量;不同的系列不同的主題構成了一個面,是透視當下中國的一個個剖面。
我想這是檸萌存在的價值,世界因檸萌的存在而有所不同。
所以,"人塑内容,内容塑人",也是内容行業的核心價值。我認爲人生有兩個重大命題,一個是處理好與自我的關系,即如何自洽,另一個是如何圓融于外部世界,即如何他洽。而内容行業特别幸福的原因就在于,内容是自我求索和連接世界的載體。用愛創造靈魂級的美好作品,借此,向内求索成爲真實的自己,對外影響他人共創更加美好的世界,這可以成爲内容創造者一生的使命,和大家共勉同行。
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篇幅所限,本文内容僅爲課程十分之一,