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我認爲，戰略不過是鮮活的、有呼吸的、完全動态的遊戲而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的，非常直截了當的——你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它罷了。
如果你想赢，那麽在涉及戰略的時候，就要少點沉思，而敏于行動。
我沒有什麽繁複的理論模型，就講一講制定戰略的三個步驟。在我自己的職業生涯中，無論是在什麽樣的企業還是行業，也無論是在經濟周期的高峰還是低谷，從墨西哥一直到日本，這套方法都運轉得相當成功。誰知道呢？
簡潔或許就是成功的原因之一。
制定戰略的三步驟
首先，爲你的生意制定一個大方向上的規劃——找到聰明、實用、快速、能夠獲得持續競争優勢的辦法。
要想完成這個基礎規劃，最好的辦法是回答我爲你準備的一系列問題，我把這些問題歸結到 "5 張幻燈片 " 上面，每張上面歸集了一類問題。
完成這一步規劃評估工作，可能要求那些懂行的人都參加，所需要的時間從幾天到一個月不等。
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落實這個大的規劃。
此話說起來很輕松，其實不然。在實施計劃的時候，你需要弄清楚，什麽類型的人适合從事大衆化的産業，什麽類型的人适合從事高附加價值的産業。
我并不喜歡戴有色眼鏡看人，但必須承認，如果你的戰略和員工的技能能夠匹配起來，那可是件大好事。
最後，不斷探索能實現你的規劃的最佳實踐經驗。
無論是在你自己的企業内，還是在企業外，都要學會去追尋它們，并且還要不斷提高。如果你的企業是個學習型的組織，人們渴望每天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力。員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷提高企業的效率水平。
相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但如果沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競争優勢。
所以，戰略不過是制定基本的規劃，确立大緻的方向，把合适的人放到合适的位置上，然後以不屈不撓的态度改進和執行而已。
我認爲問題并不需要比這更複雜。
我們今天處在一個激烈變革的時代，那麽 GE 爲什麽能在長達 20 多年的時間裏堅持一個戰略方向呢？
答案在于，如果大方向正确，又有一定的寬度，則戰略并不需要經常改變，特别是，還可以有新的項目補充進來。出于這個目的，多年以來，我們發動了四個運動來持續推動公司的總戰略，那就是全球化、附加服務、六西格瑪以及電子商務。
此外，我們的戰略之所以有這樣持久的生命力，最主要的還是因爲它建立在如下兩個牢不可破的原則上：大衆化是糟糕的，人才決定一切。實際上，我們采納的所有關于資源配置的決定都是建立在以上的信念上。
誠然，有的企業善于在大衆化的商業環境中取勝——戴爾電腦和沃爾瑪公司就是這樣的偉大案例，它們在成本、質量和服務等方面都掌握了主動權，從而在極端激烈的競争中赢得了勝利。但那樣的過程也是極其艱苦的，你不能犯任何錯誤。
我的建議是，當你思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向。要盡量創造與衆不同的産品和服務，讓顧客離不開你。把精力放在創新、技術、内部流程、附加服務等任何能使你與衆不同的因素上面。如果走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。
讓戰略切實可行
要制定切實可行的戰略，第一步就是确定可以獲得持久競争優勢的大方向——或者說，對如何去赢的課題，給出有洞察力的解答。要做到這一點，你就需要探讨我所說的那 5 組問題，沉浸其中，絞盡腦汁，最後給出自己的答案。
在做這項練習的時候，我還假定你已經預備了一個戰略，不論你是把它寫下來，還是隻記在腦海裏。或者說，你有了一個戰略，但并不知道它能否行得通。
接下來，我們來看那 5 張幻燈片，它們就是檢測你戰略的可行性的辦法。我們要探讨這個戰略能否讓你抵達目的地，如果不行，那又應該如何修補，甚至完全替換。
另外要補充的是，戰略是 CEO、企業領導及其直接管轄的下屬應該承擔的工作。
如果一家公司有着健康的企業文化，則領導者能夠看到整個組織中相互依存的各個不同部分的情況。他們了解自己的員工，知道企業的創新源泉在哪裏，也能夠确認哪些業務蘊藏着最豐富的機會。
還有，他們是按照戰略的要求最終決定資源配置方向的人。如果戰略的實施獲得成功，他們将得到喝彩；如果失敗，他們也要爲此擔負責任。
如果你有一個很出色的工作團隊——坦率、精明、對事業充滿激情、敢于提出不同意見——那麽完成這樣的功課将是一件很有趣而鼓舞人心的事情。
如果集中力量去做，隻需要花費幾天到一個月的時間就足夠了。接下來，就是行動的時刻了。
幻燈片 1：今天的競技場是什麽樣的？
在你所屬的行業裏，都有些什麽樣的競争對手，它們是大是小、是新企業還是老牌公司？
在全球市場和每個國家的市場裏，這些企業各自占有多大的份額？你的企業對哪個市場更擅長？
這個行業有些什麽特征？是大衆化的，還是高附加價值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業增長曲線的什麽位置？決定利潤率的主要因素都是什麽？
每個競争者的優勢和劣勢都有哪些？他們的産品是否出色？各自在研發上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？這個行業的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？
多年來，我常常會感到驚訝，因爲從這樣簡單的閉門讨論中可能衍生出無數的熱烈讨論。實際上，在同一間辦公室裏工作的人對于同樣的競争環境卻往往有着完全不同的觀點，這是屢見不鮮的。
承認自己所在的行業是真正的大衆化行業，那種滋味的确讓很多人感到痛苦。例如，不管我們花費了多麽大的努力，還是幾乎不可能讓 GE 汽車業務部的人接受這樣的現實。我參加了無數次會議，會上這些問題被提出來，然後，人們就投入多少資源去作研發和營銷來使該産品保持特色的問題開始争吵不休。
這張幻燈片上的另外一個重要問題是關于市場的規模。太常見的情形是，人們總是喜歡自封爲市場領導者，最後卻往往限制了自己拓展市場的步伐。
GE 曾發起跻身每個行業前兩名的運動，這個計劃在不經意間也發揮了消極的作用。十多年以後，我們突然認識到，各個部門的總管對于自己市場的定義越來越狹窄，以使他們所占據的份額顯得很大。
我們立刻提出了改正意見，各個業務部門都必須這樣來定義自己的市場——他們在任何市場中所占的份額都不能超過 10%。在這個限定下，人們就必須找到新的增長思路，而發展的機會也就突然變得無處不在了。
在那些讨論會上，我是這樣談論市場定義的：既然我常常是坐在椅子上，那我就要聽衆們把自己想象爲椅子制造商；他們可以把自己的市場定義爲我通常坐的那種椅子——有彎曲的金屬扶手、藍色的布料和活動自如的輪子，也可以定義爲所有類型的椅子；但是，他們最好還是把自己的市場定義爲所有種類的家具。看看吧，這些定義的區别會導緻市場份額出現多大的差異，以及給戰略帶來多大的影響！
就是這樣的讨論，顯示出第一張幻燈片的意義之所在。一場内容豐富、題材廣泛的讨論，把每個人的解答都放到一起——最終的目标就是确定前進的大方向。
幻燈片 2：最近的競争形勢如何？
過去一年裏，各個競争對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？是否有人引進了可以改變遊戲局面的新産品、新技術或者新的銷售渠道？是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？
這些問題讓我們回到現實生活中。競争對手 A 挖走了你最重要的銷售人員，而 B 則引進了兩種新産品，C 和 D 合并了，正面臨各種整合問題。有些信息可以從對第一張幻燈片提出的問題的讨論中得出來，但現在要做的則是深入分析每個競争對手的動向。
對他們的研究要做到細緻入微——甚至要知道每個對手在早餐時吃些什麽。
幻燈片 3：你的近況如何？
過去一年，你的表現對市場競争格局有何影響？
你是否收購了企業，引進了新産品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？
你是否失去了過去的某些競争優勢——一位傑出的銷售經理，一種特殊産品，或者一項專有技術？
這張幻燈片有一個最重要的作用：如果有人正在趕超你，那他正好給了你很好的提醒。很簡單，把幻燈片 2 和幻燈片 3 對比一下，你就會明白自己是在領導市場還是需要奮起直追。有時，這兩張幻燈片會告訴你，競争對手做到的事情比你多多了，你最好要找出背後的原因。
另外，從這兩張幻燈片的對比中，你可以清晰地看到自己的企業所面臨的競争形勢。
以 GE 公司的醫療部門在 1976 年的故事爲例。20 世紀 70 年代早期，英國的 EMI 公司發明了 CT 掃描儀，這讓傳統的 X 光機制造商——西門子、飛利浦、Picker 和我們——陷入了激烈的醫療儀器大戰中。很快，所有的廠商都宣布制造出了價格在百萬美元級别的掃描儀，相互之間的時間差大約在 6 個月。而且，每家公司都聲稱，自己生産的儀器的掃描速度比以前的機型要快上 30 秒鍾。其實，大家都對這種情況很不滿意，CT 的生産商們激烈搏鬥，而我們的顧客——各家醫院——也感到異常困惑，他們花費了巨額的資金去購買的新技術，不到一年的光景就可能過時。
看到這種情形，我們醫療部門的老總沃爾特 · 羅布和他的團隊想出了一個天才的主意。那就是，GE 應該集中力量開發一種不同的掃描儀，它可以不斷進行硬件和軟件的升級，每年的花費不超過 10 萬美元。這樣，我們在推銷機器的時候就可以說：" 如果您購買我們的 Continuum 系列機器，那我們将不斷提供升級服務，使您的技術沒有過時的風險，而需要花費的錢不過是購買新機器的零頭。"
Continuum 系列機器的概念徹底改變了競争規則，讓我們坐到了該行業老大的位子上，并維持幾十年之久。
關鍵的一點在于，幻燈片 2 和幻燈片 3 是相互配合的，它們能把一切靜态的東西剔除出去，讓你爲以後的問題作好充分的準備。
幻燈片 4：有哪些潛伏的變量？
在下一年，你最擔心什麽——競争對手有沒有可能做出什麽事情，把你封殺出局？
你的對手可能采納什麽樣的新産品和新技術，甚至改變遊戲規則？會不會發生針對你的兼并收購？
這些問題有可能是絕大多數人容易忽略的，或者他們沒有給予它們應有的重視。在回答這些問題時，大多數人會低估對手的力量和潛能。他們暗含的假設經常是，競争對手的表現還是會像幻燈片 1 中那樣——而且以後也永遠不會改變。
例如，在 20 世紀 90 年代，GE 飛機引擎産業的工程師就曾以爲，他們已經爲波音 777 飛機設計出了完美的引擎—— GE90，這種新設計的機器能産生高達 9 萬磅的推力，這讓我們耗費了 10 億美元。但有一個前提，那就是我們假設普惠公司（Pratt & Whitney）将無力開發新的發動機，也不能對他們現有的引擎進行改進，以實現那樣高的推力水平。
我們完全錯了。普惠公司隻花費了 2 億美元的開發費用，就讓他們現有的引擎産生了 9 萬磅的推力。由于他們的成本更低，所以我們銷售 GE90 時的報價就不得不低于計劃水平。我們低估了對手，是因爲我們自以爲知道所有的技術答案。
這個故事有個幸運的結局。幾年之後，波音公司開發了遠程的 777 新系列機型，它要求 11.5 萬磅的推力。由于 GE90 是最新的設計，所以能夠加以改進，滿足波音的要求。這樣，我們最後成了波音公司唯一的供應商。但由于早期的失誤，我們還是經曆了幾年痛苦的利潤微薄的歲月。
要想找到正确的戰略，你必須假定對手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動作也非常快，甚至更快。在預測未來的時候，再極端的偏執想法都不過分。
幻燈片 5：你有什麽勝招？
你能做些什麽來改變競争格局——企業兼并、新産品，還是全球化？怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實于你，比依賴别人更依賴你？
這是從分析跨越到行動的時刻。你要做出決定，是否推出新産品，實施并購，讓銷售量翻一番，或者投資建設新的生産線。實際上，當沃爾特 · 羅布及其團隊下定決心，要把主要資源投入 Continuum 系列産品開發的時候就是如此。這個戰略行動的成功，讓 GE 的醫療部門獲得了多年以來長期忠實于我們的顧客。
在完成這張幻燈片上的問題之後，你的戰略将變得非常清晰、有效。你的基本規劃是可行的，或者需要作一些改變。即使你此前沒有考慮過戰略思路，這個練習過程也能幫助你制定出來。
無論如何，你已經起步了。
