以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
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作者 | 夏驚鳴華夏基石集團副總裁、首席專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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企業的很多管理問題都是似是而非的，或者是浮在中間一層，根本不是真正的問題。
企業的很多管理問題都是似是而非的，或者是浮在中間一層，根本不是真正的問題，你要穿透去看，才能發現真正的問題，也就是我通常所說的 " 本質 "。
僞命題一：
業務戰略是專業化還是多元化
專注和多元化是手段，不是本質，本質是有沒有更好的增長機會，以及你能不能夠實現增長。
1." 專注與多元化 " 确實是現實中許多企業的困惑，坦率講，這本事就是一個僞命題。
中國很多企業深受 " 管理理論 " 的 " 毒害 "，在多元化潮流時，就說多元化是成功規律，多元化屢屢失敗時，就說專注是企業成功的不二法門。這些都是僞理論。專注與多元化背後的本質到底是什麽東西？歸根結底是增長和你能不能實現增長的問題。
比如說專注這條路上你更容易實現增長，那你就專注；比如說你的主營業務市場空間非常大，你已經把商業邏輯走出來了，而且現在還是成長期，那你就老老實實地專注下去，把現有主戰場的紅利盡量吃掉，因爲這是容易的、最有前途的。企業資源不在這裏用，就在那裏用，你幹嘛要花在一個不确定的地方呢？
2. 我和彭劍鋒老師跟溫氏前董事長溫鵬程先生交流，他講溫氏成功的經驗就三條
第一個成功的經驗是沒有離開新興縣；
第二是沒有離開主業；
第三個成功經驗是聽黨話，跟黨走。
其實，大家看，前兩個成功經驗實際上就是一個——專注！溫鵬程就講，新興縣是粵西北很小的縣城，如果搬到廣州這樣的花花世界心就花了，就脫離主業了，有可能我搞房地産比現在還賺錢，但是不可能有這麽強大競争力的産業。實際上溫氏就是專注的成功。
溫氏的專注有一個前提條件就是這個行業很大，民以食爲天，這個機會非常大。而且，他是在行業上升期間進入的，他實現突破之後，就是專注，老老實實的不斷地把這個主戰場上的紅利乘勝擴大。
3. 另一個例子是華爲。
華爲其實早就多元化了，這是因爲，他在擴大主戰場紅利時還有餘力多元化。華爲早就是一個多元化的企業了，那麽華爲能夠多元化的核心在哪兒？華爲多元化除了戰略意圖和産業機會外（有增長），他能夠成功實際上是資源紅利，包括人才資源、資金資源、産業資源的溢出（能夠增長）。而且首要的是華爲有太多的人才資源——像餘承東這樣一群将軍。
4. 專注和多元化是手段，不是本質，本質是有沒有更好的增長機會，以及你能不能夠實現增長。
是專業化還是多元化，對于企業來講，你可以選擇。比如說原有的主戰場空間巨大，而且也有未來前景，那你就是要聚精會神在主戰場上深耕，享受主戰場的紅利，所以最優選擇是把主戰場先要做好。
但是，當出現了一個新的機會，有 " 餘力 " 能夠實現增長，那你爲什麽不多元化呢？有新的增長機會，而且你還有能力，有準企業家群體，你的資源也是夠的，你爲什麽不抓呢？不抓就是傻子。所以不要讨論要不要多元化，是不是有專注力的問題，而是要讨論怎麽樣才能實現增長的問題。
僞命題二：
增長乏力是戰略執行力不夠
戰略執行力不夠往往表現爲組織失效，而組織失效的背後是戰略問題沒有想清楚，表現爲戰略失效，再往深層追究，戰略失效的本質上是文化失效
1. 當企業出現難以解決的、糾結的問題時，要去尋找背後的真問題和系統性的原因，而不能僅僅糾纏于表象。發現、想透真問題往往是形成團隊共識的過程。
➤ 案例：
有一家芯片公司，三年前正處于虧損狀态，公司員工不斷流失。企業認爲是激勵出了問題，認爲激勵問題導緻核心人才流失，核心人才流失導緻産品不成功，導緻效益下滑。所以，企業希望通過我們幫助其構建事業合夥人機制。但是，當我深入了解這個企業的情況之後發現，所謂的激勵機制出了問題其實是個僞命題。
因爲，企業家很有格局，舍得分錢，而且期權、限制性股票等等措施都在做，問題的關鍵是企業沒有實現增長，股價也是直線下跌。這樣一來，期權、限制性股票，都成了鏡花水月。所以，我說，事業合夥人不是不能搞，關鍵問題是要把爲什麽沒有增長的問題想透，形成共識，才能解決增長乏力這個真問題。
後來我們和企業家達成共識，先做頂層設計，把爲什麽沒有實現持續增長的問題想明白，然後再做事業合夥人和績效管理機制。先告訴大家結果，當年實現了盈虧平衡，第二年實現了大幅度盈利，" 想透增長、達成共識 " 是直接原因。當然，有一個基礎是行業處于不錯狀況，而且企業家和團隊還是很不錯的。
2. 增長乏力往往首先表現爲組織失效上，比如企業經常出現交付延遲，甚至發生版本問題等低級錯誤，那麽，我們首先可以定義爲組織失效，沒有人對産品負責。
以上述案例爲例，起初我們也以爲是組織失效的問題，但後來一看企業的組織結構，是非常專業的，矩陣的組織模式，産品經理制、項目經理制都很健全，那麽問題出在哪裏呢？
組織失效其實是由戰略失效引起的。什麽是戰略失效？芯片往往需要幾千萬到上億的投資，一個企業的資源是有限的，因而一年芯片産品投資的數量也是有限制的。
我們假設這個企業最多可以做十個芯片，但實際上，他們做了幾十個，是 " 芯海戰術 "。這就導緻整個組織的失效。比如，本來産品經理是可以考核項目的，但是 " 芯海戰術 " 之後，雙方的地位就發生了對調。
産品經理不是給研發團隊提要求，而是求着研發團隊趕進度。到年底任務沒有完成時，誰也沒有問題。問産品經理，他說，研發沒有即時交付；問研發團隊，研發團隊說，我手上這麽多項目，如何完成？最後，不了了之。
3. 戰略失效背後其實是文化失效，文化失效是最底層原因。比如，爲什麽會用 " 芯海戰術 "？根本原因是企業裏并沒有真正形成 " 以客戶爲中心 " 的思考習慣，在考慮戰略時沒有把下列問題 " 深入實際 " 研究透：客戶是誰？客戶的需求和痛點是什麽？客戶的用戶是誰？用戶的需求和痛點是什麽？用戶的技術和應用發展趨勢是什麽？有哪些競争對手，競争對手有哪些競品？優劣勢是什麽？未來的想法會是什麽？……
所以做産品規劃時，心中沒底，想以數量代替質量——多做幾個芯片，總有一個蒙對吧！于是就産生了 " 芯海戰術 "。
僞命題三：
協同不夠是員工意識力不夠
執行力的問題、協同的問題往往是系統因素造成的。
1．企業經常出現協同問題，我們經常聽到 " 内部協調比外部協調還難 "，企業認爲，我的員工協同意識不強，協同文化不行。果真是這樣嗎？事實上很多企業強化協同文化，做了文化，天天培訓，但是，問題還是在那裏。這是什麽原因？
2. 協同往往是系統性原因：
（1）有可能在戰略協同——戰略沒想透，沒有形成共識，各行其是，相互沖突。
（2）也有可能在組織協同——組織模式不合适，直線職能制、事業部制、矩陣制都有其應用條件，用錯了，會造成責任割裂，或者組織内缺乏應有的協同部門或沒有有效運作，如委員會、産品經理制、項目制、鐵三角組織等。
（3）也有可能在機制協同——銷售抱怨研發、生産，研發抱怨銷售、生産，生産抱怨銷售、研發。其中一個原因就是考核時 " 鐵路警察各管一段 "。比如，銷售對收入負責，什麽合同都接，客戶提出需求個性化，即使有通用件可以解決，但銷售也沒有動力去溝通，研發就抱怨影響交付期和成本。
（4）最後才是行動協同（文化協同）——大家以下遊爲客戶，協同于爲客戶創造價值，協同于争奪市場。
執行力的問題、協同的問題絕對不僅僅是表現出來的如員工意識不到位、機構設置有問題等，其實往往是系統因素造成的。公司團隊必須完成頂層思考，找出真正的問題和系統性原因，形成共識，然後有步驟地變革，才能實現根本的改觀。
