随着 2023 年春節的臨近，預制菜行業的各路玩家們開始摩拳擦掌，而在預制菜賽道一直頗為低調的零售巨頭沃爾瑪，也在此時出手了。
12 月 22 日，沃爾瑪大賣場正式發布 " 南北名店招牌菜 " 整席解決方案，強調兩個核心賣點：一是聯手知名餐飲品牌，主打品質感和堂食口感，而且商品售價更低；二是聚焦城市家庭宴會聚餐消費場景，提出了 " 整席解決方案 "。
沃爾瑪加碼預制菜，從近處看，是瞄準了春節這個預制菜消費的高峰。但若把視線拉遠，可以看到，自 2020 年 C 端預制菜成為風口已經過去了兩年多，兩年間，但消費者面對預制菜的态度卻依舊暧昧：需求真切存在，但消費的沖動并沒有被充分激發。
《2022 中國預制菜行業藍皮書》數據顯示，2021 年，我國預制菜市場規模約在 4,600 億左右，市場整體滲透率小于 5%，這其中，80% 來自于 B 端消費場景，C 端需求尚未被引爆。
究其原因，消費者對預制菜品質的不信任仍普遍存在，很多預制菜的口味也不能滿足大衆的消費需求，好做不好吃。再者，一些場景化的消費需求并沒有得到充分滿足。這就導緻在供給和需求之間，仍有一道門，在等待一位破局者和一把破局的鑰匙。
顯然，沃爾瑪希望借助 " 南北名店招牌菜 " 和以此為基礎打造的 " 整席解決方案 " 填補空白、擊穿痛點，以 " 正宗、好吃、不貴 " 的名店高還原度預制菜産品打破 C 端預制菜發展瓶頸，成為那把鑰匙。
這個做法也符合沃爾瑪的商品力戰略。沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜此前曾表态：" 在沃爾瑪中國，我們會通過持續提升差異化的商品力，打造過硬的供應鍊能力，提升端對端效率，不斷優化全渠道體驗，實現對顧客‘花得少過得好’的承諾，為顧客和會員持續地創造價值，這就是我們所說的回歸零售的商業本質。"
一、首創 " 整席解決方案 " 跳出舊格局，攜手餐飲民企開辟新賽道
在很長一段時間内，預制菜行業的競争普遍走的是 " 爆款 " 路線，即集中力量打造爆款，獲取某一品類的卡位優勢，進而依靠這一大單品突圍，擴充 SKU。
這樣的競争策略帶來的最大問題是價格戰和商品的同質化。以預制菜的熱門菜品佛跳牆為例，在頭部電商平台上，生産佛跳牆的廠商動辄上百家，商品價格從十幾元到數千元不等，讓消費者眼花缭亂，無從甄别優劣。
實際上，C 端預制菜的消費場景是多元的，包括一人食、在家做飯、節日宴請、送禮、露營等， 撬動需求的，可以是一款低價爆品，也可以是一個場景化解決方案。
" 在預制菜這個賽道，已經有了各種各樣的單品，但從開胃冷菜、湯、熱菜、主食到甜品的整席解決方案還是一個創新。"在發布會上，沃爾瑪大賣場首席采購官祝駿表示。
實際上，在家庭聚餐、節日宴請這樣的場景下，用戶需要的不隻是 " 一道菜 "，而是 " 一席菜 "，要綜合考慮菜品的味道、搭配、品牌知名度等。
沃爾瑪通過與知名餐飲企業合作，打造的整席解決方案恰是基于場景的創新，不僅彌補了城市家宴、節日宴請這類場景化需求的空白，還幫助沃爾瑪突破了行業現有的同質化競争思維，開辟了新的細分賽道。
而做這樣的創新，沃爾瑪顯然有着得天獨厚的品牌和渠道優勢，且作為一線零售商超，沃爾瑪在供應鍊全鍊路管理、全渠道零售方面經驗極為豐富，這些沉澱下來的經驗和打法可以賦能餐飲品牌，在選擇菜品、物流配送、上架以及如何用顧客看得懂的語言進行銷售等方面，沃爾瑪也更知道如何做才能貼合消費者的需求。
另外值得一提的是沃爾瑪的選品能力。" 南北名店招牌菜 " 以經典、豐富而不複雜為原則，精選了 18 個餐飲品牌的 76 道菜品，如四川眉州東坡的東坡扣肉、北京旺順閣的魚頭湯、上海老飯店的富貴蹄、福州聚春園的佛跳牆等等，能夠保證七天不重樣，但又不會擡高顧客的選擇成本。
場景化創新背後，折射出的是企業底層的商業思路。
根據資源禀賦的不同，預制菜的入局者通常被分為不同的陣營。由此，行業内不同企業的發展思路也有兩種選擇：以自身的資源禀賦為原點，揚長避短，還是以 " 用戶第一 " 為原點，合作共赢。
沃爾瑪選擇的顯然是後者。" 南北名店招牌菜 " 的 " 整席家宴解決方案 " 并非刻意追求新意，非要制造一個新産品出來，而是滿足消費者當下需求痛點的必然結果。
這也解釋了沃爾瑪的選品邏輯——為何本可以提供海量商品給消費者，享受渠道紅利，卻選擇了走 " 精品 " 路線，嚴格甄選，做出取舍。顯然，所有的創新都是 " 謀定而後動 "，沃爾瑪要保證一切動作都指向商品力和用戶的價值感。
二、優質低價，一場關于商品力的考驗
松鶴樓的面，單盒 16.9 元，5 盒單價 9.9 元；陶陶居大黃米湯圓，10 個 9.9 元，兩件再打 9 折 ……
沃爾瑪此番推出的 " 南北名店招牌菜 " 有着一如既往的價格優勢，但若僅從價格角度拆解沃爾瑪在預制菜領域的動作，便會南轅北轍。
在預制菜行業有一種觀點，當今形勢下，" 便宜 " 是抓住消費者最響亮甚至是唯一的噱頭。顯然，沃爾瑪并不這麼認為。
祝駿在發布會上透露了打造 " 南北名店招牌菜 " 最重要的三個元素：品質、還原度和價格。" 菜品的還原度是我們最核心的指标，還原度要到餐廳堂食 90% 以上我們才會考慮，達不到就不會進入我們的商品池，我們對還原度還會再提高 "
為确保預制菜品質和口味，沃爾瑪精心挑選出的供應商都是老字号或有匠人精神的餐飲品牌，同時，沃爾瑪嚴格把控食材标準和生産環節要求甄選優質産地、堅持傳統工藝。以松鶴樓的松鼠桂魚為例，沃爾瑪要求必須選用 18 個月以上，2 斤左右的鮮活桂魚，采用純手工和考究工藝，橫 8 刀，豎 8 刀，128 道棱，以此保證菜品的高還原度，跟店裡吃的一樣。
不僅如此，所有合作工廠都要 100% 通過沃爾瑪嚴苛的驗廠審核，保障出品安全可靠。沃爾瑪強大的全程冷鍊溫控運輸，也成為了端對端的品質保障。
渠道方面，消費者可以根據需要選擇一小時達或全城配（次日達），也可以線下賣場試吃、線上買，全方位體驗菜肴。
沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜曾表态：" 沃爾瑪大賣場的宗旨是讓顧客‘花得少，過得好’，本質上是希望消費者花更少的錢，過更好的生活，這一切是要通過沉下心來打磨零售的基本功，才能得以實現。因為我們相信，為消費者省下來的每一塊錢對他們的生活都有意義。"
打磨零售的基本功是一個苦差事。以預制菜為例，要在不降低原材料等級或犧牲商品品質的前提下提供低價商品，意味着沃爾瑪要和所有合作方回顧每個環節的成本，簡化每個環節的過度流程，還要充分發揮高效供應鍊優勢，使銷售和生産規模完美吻合，并将規模化帶來的成本節省返回給消費者。
" 沃爾瑪和每一個餐飲品牌合作 2 到 3 款菜品，但每一款訂貨量都很大，通過生産和運輸效率的極大化來實現成本的節約。" 祝駿表示。
回顧近兩年，其實沃爾瑪的所有動作都圍繞着打磨基本功、削尖商品力展開。從全球購的升級，到提供 " 南北名店招牌菜 " 全席解決方案，能看到沃爾瑪對商品力的改造是系統而有章法的，追求品類層面的本質創新和變革，而不是單個品、少數品的 " 小打小鬧 "。
而商品力提升最終指向的是消費者的價值感。無論是優質低價，還是經典、豐富而不複雜的選品邏輯，目的是讓每一件商品都能實在地為消費者提供強烈的價值感，當價值感足以撼動消費神經，購買行為就自然而然地發生了，消費者也得以‘花更少的錢，過更好的生活。
三、創新效應外溢
大環境的變化是一場考驗，如何應對能夠展現出一家企業的格局和眼光。
疫情的反複擾動了各行各業的發展節奏，經濟的下行帶來消費的疲軟，但朱曉靜認為：" 下行和放緩的市場，同樣有巨大的機會。這個機會恰恰來自于市場的巨幅變化。在經濟下行周期，消費者行為改變、心理改變，正是這樣的大幅動蕩與改變，産生了創新的空間，創造了企業彎道超車加速發展的機會。"
面對消費者更加理智、審慎的消費态度，祝駿曾回應：" 我們的顧客不需要在品牌和品質上做出妥協。需要做出改變的，是零售商和品牌方。"
改變的确發生了。當以商品力和用戶價值感的提升為創新落腳點時，" 南北名店招牌菜 " 和 " 整席解決方案 " 成為了一個樣本——在當前市場環境下，零售企業的創新樣本。
這一樣本的可貴之處不僅在于一家零售巨頭洞察市場，打磨了商品力，開辟了新賽道，還在于它有很強的外部性，能夠帶動供應鍊上下遊的成長。
與沃爾瑪合作打造 " 南北名店招牌菜 " 的 18 個知名餐飲品牌，有一半以上通過沃爾瑪實現了商超首秀，得以走向更廣闊的市場；一些 " 小而美 " 的實體餐飲企業也借此機會走向全國，開始建立第二增長曲線。
在這個過程中，簡單透明的合作模式、沃爾瑪豐富零售經驗的賦能以及供應鍊能力的加持不斷強化着合作的根基，也在幫助餐飲企業更快地恢複元氣，走出疫情的陰霾。
更進一步，雖然沃爾瑪的品牌和供應鍊優勢會讓其享有更長的創新紅利期，但 " 整席解決方案 " 的新思路一旦打開，必然在行業内産生帶動作用。
可以預計，這一創新将吸引更多的餐飲企業和實體零售企業跟進，不僅能夠有力拉動春節消費，共同突破預制菜行業瓶頸，甚至可以為實體經濟的提升提供助力。而創新效果的外溢最終也将反哺企業自身，在企業、行業、産業鍊乃至宏觀層面形成正向循環。
