文 | 窄播，作者 | 李威
一家互聯網公司靠軟件獲得規模龐大的用戶後，往往會對硬件生出觊觎之心，希望借此獲得一個連接更廣泛、更有掌控權的入口。
全球的互聯網巨頭都在不同階段對硬件有過不同程度的布局，紮克伯格的 Meta 無疑是其中執念最深的一家。在紮克伯格的強勢掌舵下，Meta 在硬件領域展現出了明确的發展策略，連貫的産品動作，并且建立起了通往 AI 硬件的橋頭堡。
雖然 Reality Labs 在 2024 年第三季度依然有 44.28 億美元的虧損，并且預計在整個 2024 年将虧損 200 億美元，但并沒有妨礙紮克伯格在财報溝通會上宣布「人工智能與可穿戴設備的整合方面取得了裏程碑式進展」。
Ray-Ban Meta 智能眼鏡的成功，是紮克伯格樂觀情緒的源頭之一。2021 年推出的第一代産品表表現一般，2023 年推出的第二代産品卻迅速走紅，甚至掀起了一波智能眼鏡創業的狂熱浪潮。2024 年開發者大會上發布的新版本也「幾乎立即售罄」。紮克伯格判斷，市場對這類産品的需求「依然強勁」。
另一個源頭是 Meta 的 AR 眼鏡産品 Orion。沒有人會忽視一個近乎普通眼鏡形态的 AR 眼鏡産品能帶來的未來想象力，即便這是一個造價昂貴且未能量産的原型産品。就像紮克伯格所說，「我們開始看到下一個計算平台的出現，這非常令人興奮。」
從收購 Oculus 算起，Meta 圍繞「下一代計算平台」，已經進行了十年布局。這個過程中，紮克伯格支持了從 PC VR 到 VR 一體機的産品進化，AR 眼鏡與智能眼鏡的研發；也執意推動了公司改名 Meta，徹底引爆了元宇宙熱潮；現在又等到了 AI 技術與可穿戴設備的融合節點。
我們認爲，在這個 AI 融入硬件的時間點，通過紮克伯格的視角去重新回顧 Meta 過去十年對硬件業務的思考與判斷，厘清這個在全球範圍内擁有規模龐大用戶的企業，如何一步步接近更底層平台的長期願景，對我們理解内容 - 社交 - 硬件 - 計算平台的演進邏輯，對效仿此路徑的國内同行們，有重要的借鑒意義。
這是一個關于眼光、決心、毅力和身段的故事，也是對理想主義和長期主義的一次真實描摹。
對願景，要有長期投入的決心
Oculus 的傳記作品《The History of the Future》中，Blake Harris 寫到：「在某個創業公司的小型餐區裏，紮克伯格滔滔不絕地談論着一項他認爲将稱霸世界的可穿戴技術。聽他演講的五十幾名年輕工程師、創業者和夢想家們，便是 Oculus Rift 背後的創始團隊。」
發表這篇宏論前，紮克伯格已經在思考如何能夠讓 Meta 突破 Google 和蘋果對智能手機操作系統的統治，成爲一家真正具備底層話語權的企業。他曾經考慮過制造 Facebook 手機，也推出過不成功的手機桌面産品 Facebook Home。
體驗到 Oculus 産品的幾秒鍾後，他便笃定 VR 是一條能夠繞過智能手機的新路徑。然後就是對 Oculus 團隊的拜訪、溝通，以及一個典型的矽谷成功故事—— 19 歲天才少年創立的 Oculus 以 20 億美元的高價賣給了曾經的天才少年紮克伯格。
在當時看來，這是一項很激進的交易。Meta 不但要付出 20 億美元的收購價格，還要再拿出 7 億美元保證團隊的關鍵成員不離職，而這家公司還沒有找到确定性的成長路徑。
紮克伯格付出這些，買到的隻是一顆尚未發芽的種子。并且，Meta 還需要付出超長時間的耐心，對其進行大規模的輸血，給這顆種子提供肥沃的成長土壤。
收購之前，紮克伯格就在給 Oculus 團隊的郵件中承諾，要爲 Oculus 的産品搭載精心設計的元宇宙應用，并配備 Meta 出品的 VR 社交内容，還要幫助其對接更多遊戲開發者，降低産品成本，增加營銷力度，提供産品、法律、客服、金融人才，并且持續投入資金進行研發。
2017 年，紮克伯格作爲證人出席了 Oculus 被告技術剽竊的法庭審理。他在法庭上表示，想要達到 Meta 期待的 VR 效果，可能還需要爲其提供 30 億美元來「達到爲數百萬人提供優秀虛拟現實體驗的目标」。
激進收購背後，紮克伯格始終對 VR/AR 技術的發展有着清醒的預期。2016 年，他認爲建設 VR 生态至少需要 10 年時間。2019 年的一次訪談中，他表示 VR 隻是 Meta 長期目标的開端，作爲通向未來的橋梁，人們将使用 AR 進行交流，但可能到 2030 年都不一定能達到理想的效果。
2016 年，紮克伯格就已經在強調人工智能與下一代計算平台的機會。對硬件的長期投入，是錨定未來站位的關鍵動作之一。就像他在 2024 年與黃仁勳對談時所說，Meta 要「确保能夠構建我們用來構建社交體驗的基礎技術。」
Facebook、Instagram 和 What ’ s App 等軟件應用已經構建起了一個社交關系網絡，在其上衍生出了内容和應用生态。從服務某個人群的應用進化爲服務關系和連接的網絡。但就像紮克伯格所說，Meta 沒有把自己定義爲一家「社交媒體公司」，而是要做一家掌管人類連接體驗的公司。
通過疊加下一代硬件，紮克伯格不但讓這個社交關系網絡有了更穩固、更底層的人群入口，還想讓 Meta 成爲更多數字體驗的開發載體，爲人們提供豐富的服務和體驗，從構建關系的網絡進化爲更具底層話語權的能力平台。
這是 Meta 等待已久的進化機會。
爲了這個主軸的實現，紮克伯格能夠忍受争議，容忍錯誤，去進行以 10 年爲周期的必要冒險。即便 Reality Labs 長期虧損，但它仍然被明确爲 Meta 的長期的戰略重點之一和未來的重要投資領域之一。
不斷急轉彎，達成目标
在 2018 年的一篇稿件裏，《紐約客》将 Meta 的戰略決策描述爲「不斷急轉彎，達成目标」。在堅定的長期發展規劃下進行靈活調整，是 Meta 在硬件領域取得階段性突破的原因之一。這也可以看作是 Meta 企業文化中「Done is Better than Perfect」信條的延續。
紮克伯格對長期的戰略願景會有比較明确的判斷，同時在具體執行上又會強調技術演進的持續性以及技術合作的開放性。他認爲，技術進步的方式是能夠持續把更多的事情做好，同時世界上其他技術也在進步，任何人都無法包攬一切。二者是緊密結合在一起的。
紮克伯格表示：「一口氣跳躍到最好的結果不是壞事，但那些想法太過領先于我們今天實際所處的位置。」因此，Meta 強調通過組裝和集成所有東西來進行學習，在每次組裝中，都嘗試融入對新事物、新機會的思考，而不是孤立地進行一百萬次研發工作，最後再将其整合到一起。
在 2015 年的一封郵件中，紮克伯格批評了 Oculus 軟件團隊的空談色彩和緩慢進展。他認爲，将産品稱爲「開發者套件」、「創新者版本」和「測試版」都是在避免被他人批評。他希望能夠讓 Demo 成爲真正的産品，快速行動，觀察數字，并迅速做出反應。「如果表現糟糕，需要有人爲此負責。」
Quest 和 Ray-Ban Meta 智能眼鏡驗證了紮克伯格的聚焦整體、快速行動理念。二者的初代産品都沒有獲得更大的市場聲量，但在二代産品發布後，前者幫助 Meta 快速積累起超過 2000 萬 VR 用戶，刺激了元宇宙熱潮的産生，後者則成爲這一輪智能眼鏡浪潮的先驅。
與一代産品相比，Quest 2 和 Ray-Ban Meta 二代都是在一代産品基礎上的體驗叠代。Quest 2 提供了更成熟的移動 VR 體驗，讓一體機成爲現階段主流的 VR 設備。Ray-Ban Meta 二代在提升硬件體驗的同時，還及時融入了 AI 助手的能力，搭上了生成式 AI 的順風車。
紮克伯格自己的對技術趨勢的判斷也在快速進行更新，成爲 Meta 硬件産品成功的必要條件。十年前，紮克伯格認爲 VR 技術的成熟度已經有能力掀起一波計算平台的變革浪潮，随後他又意識到，AR 眼鏡才是能夠讓人們帶着上街的産品。現在他又認爲，全面的 AI 會先于 AR 全息影像出現，一個簡單的産品也能更早吸引到人們。
據 Ray-Ban Meta 硬件産品經理介紹，第一代産品發布時，還有一些問題沒有解決好，比如藍牙連接不穩定、視頻導出 Bug 等。即便是現在，整個産品都是一個妥協的産物，沒有最好的攝像頭、沒有長久的續航，但它确實勝在集成了可以讓人脫離手機的基本功能。
Meta 也沒有放棄 AR 全息影像的研發。他們推出了第一代的 Orion 原型産品，一款有電腦芯片、網絡芯片、全息波導器、用于感知和繪制世界地圖的裝置以及電池和揚聲器的「普通眼鏡」。
紮克伯格現在認爲，會有三種不同的眼鏡産品：第一種沒有顯示器，支持 AI 操作，視頻拍攝，語音功能；第二種有顯示功能，可以看到通知和消息；第三種有全視野的全息顯示，能夠在眼鏡上呈現通話對象的全息影像。
最終，紮克伯格還是會将其整合到自己對下一代計算平台的野心之下，讓眼鏡去承載終極的數字社交體驗，成爲人工智能的化身。
錨定最大體量的潛在用戶
從産品策略上看，紮克伯格是蘋果硬件邏輯的旗幟鮮明的反對者。
一方面，他崇尚的快速轉彎、持續叠代的産品研發思路，與蘋果強調極緻體驗的爆款邏輯完全相反；另一方面，他支持開源，對蘋果的封閉體系一向怨念頗深。特别是在蘋果的隐私政策更新影響了 Meta 的廣告營收之後，紮克伯格開始更積極地想要成爲未來基礎設施的掌控者。
Meta 不僅關注如何創造好的 VR/AR 設備，也會重視如何将它的價格壓至 300 美元，而不是 1000 美元。在 Meta 的硬件探索中，售價高昂的 Quest Pro 的重要性遠不如平價的 Quest 2。甚至在更早之前，Meta 還曾緻力于與三星合作，爲用戶提供更便宜的 Gear VR。
平價路線是紮克伯格平台願景下的必然選擇。硬件能力不是 Meta 的最終目标，紮克伯格最終想要在自己掌控的硬件設施上，打造一個面向最廣大用戶群體的更豐富的服務生态。就像他在 2014 年所說，Meta 的 VR 會更專注于某種社交體驗、娛樂體驗，而不是在屏幕上閱讀的文本盡可能清晰。
Ray-Ban Meta 的成功也是這種選擇的結果。一位用戶在播客評論中講述了自己選擇購買 Ray-Ban Meta 的決策過程：
「當時在 Cupertino 一件眼鏡店配鏡，一般稍微好看點的鏡架都是 399、499、599 美元，Ray-Ban Meta 隻要 299 美元，還是全網統一價。加了一百多美元，更換變色近視鏡片後，總共 500 美元左右就換了一款智能的、變色的、防藍光的近視鏡，可供全天候使用，并且保險全包。當時一起配鏡的還有其他四五個人，權衡後全部換成這款眼鏡了。」
紮克伯格對眼鏡是下一代計算平台載體的判斷，大模型技術的快速發展，以及對平價普及技術的追求，共同促成了 Ray-Ban Meta 的銷量爆發。在此之前也有類似的硬件産品推出，但都沒有做到 Ray-Ban Meta 的成績，一定程度上是因爲沒找到技術體驗與價格之間的最佳平衡點。
對這個平衡的強調，也影響了 Meta 在 AR 設備上的決策。2024 年開發者大會上推出的 Orion，原本被定義爲第一款面向消費者的 AR 全息産品。但是，這款産品最終沒有滿足 Meta 更小巧、更明亮、分辨率更高，同時在價格上更加親民的需求，因而在 2022 年左右，被重新确定爲小範圍的開發者套件，沒有向消費者。
紮克伯格表示，「（消費級的）Orion 肯定會更貴，因爲采用了更多的科技。不過，我們還是希望将它的價格定在消費者可接受的範圍内。目前的 Orion 遠遠超出了這一範圍，而我想要在價格降到消費者可接受的程度時再全面發售。」
原本預計的第二代 Orion，可能會成爲 Meta 第一代面向消費者的 AR 産品。有數據顯示，Meta 在過去 10 年裏，已經爲 Orion 投入了 50 多億美元。紮克伯格表示，這是比虛拟現實和混合現實項目預算更大的項目。未來，Meta 還需要投入更多來降低成本，使其大衆化。
長久計劃與靈活變化需要獨斷
紮克伯格喜歡彼得 · 蒂爾曾經告訴過他的一句話：「在這個變化如此迅速的世界裏，你能冒的最大風險就是不冒任何風險。」他将此解釋爲，将要作出的任何決定都會有利有弊，但如果遇事猶豫不決，不敢做出任何改變，那麽注定會失敗，無法跟上時代的潮流。
對于 Meta 而言，正處于風口上的 AI 和再一次跌下風口的元宇宙，是未來十年的兩個大型技術賭注，每年會至少爲其投資 150 億美元。紮克伯格在 Meta 公司内享有的絕對話語權支撐了這兩個賭注的可持續。
Meta 的 CFO 蘇珊 · 李就曾公開說過，如果由她來發号施令，會對 Reality Labs 做出不同的投資。但即便是元宇宙受挫，Meta 發展陷入低谷的階段，也并沒能影響到這兩項投資的持續性，并産出了 Llama 大模型、Ray-Ban Meta 和 Orion 等亮眼成果。
就如紮克伯格所說，「世界上有很多公司擁有大量資本……卻沒有能讓他們對未來做出重大押注的領導層或董事會結構。」企業管理者的決斷和決心是成功的要素之一。喬布斯、馬斯克、貝佐斯也都與紮克伯格有着相似的決斷和魄力。
一方面，他們會傾心于一個能夠影響社會的技術願景，然後規劃詳細的路線圖，去一步步接近自己的目标。紮克伯格對人類未來連接方式的思考，指向了元宇宙，VR/AR，以及 AI 能力等具體技術方向，馬斯克對星際時代的沉迷催生了特斯拉、SpaceX 等公司。
另一方面，他們有魄力去承受失敗，并且能夠利用自己的影響力去避免挫折對投入持續性的削弱。紮克伯格承受過 Meta Home、Portals 視頻聊天設備以及加密貨币 Libra 的失敗，但并沒有改變投入的決心，也沒有影響他對未來願景的信心。
「我們犯了很多錯誤，但我至少非常清楚我希望我們繼續前進的方向。」紮克伯格說道，他自認爲對正在努力做的事情、認爲重要的事情以及希望公司代表的價值觀有足夠的信念。
堅定的決斷，意味着紮克伯格需要盡可能多地參與決策過程，深入了解各個層面的工作。至少在播客中，紮克伯格對硬件所涉及的技術，以及技術的發展階段有清晰地認知。在讨論願景與理念之外，他能夠給到一些技術方面的判斷。
但在具體執行過程中，紮克伯格不會過度幹涉，或以一種半途而廢的方式參與某個項目，而是會找到出類拔萃的團隊成員，幫他完成任務。而這些成員一定是紮克伯格願意在另一個宇宙中爲他們工作的。
紮克伯格還會盡力打通公司的信息通路，讓技術團隊的工程師有更多及時表達意見的機會。「讓位于堆棧每個級别的工程師都能進行報告很重要。因爲經營一家公司最大的問題之一，就是獲取信息的延遲。我認爲經營一家公司的一部分藝術就是不斷地重新設計它，這樣你的反饋循環就會變得更短，你就能學得更快。」
建立在長遠判斷和細節認知上的決策，是紮克伯格能夠說出：「世界上能夠像我們的押注這樣值得長期下注的地方并不多」的底氣。但在資源和能力之外，受限于股東的壓力、業績的挫折、認知的欠缺、短期的誘惑等因素，大部分企業都無法擁有與紮克伯格一樣的底氣。
急轉彎和急停急走是兩種完全不同的選擇，也決定了彼此與成功的距離。
