圖片來源 @視覺中國
文｜市值榜，作者｜小戎，編輯｜何玥陽
" 勒緊褲腰帶 " 一整年的海底撈，盈利了。
3 月 30 日晚，海底撈發布了 2022 年度業績報告。2022 年，海底撈實現營業收入 347.41 億元，同比減少 15.5%；淨利潤約 13.73 億元，對比上年度的淨虧損約 41.61 億元，成功扭虧。
對于扭虧爲盈的這一年，海底撈在年報中多次提到了 " 啄木鳥計劃 "。這是海底撈從 2021 年 9 月開始實施的關停不盈利門店、減少員工數量、優化員工結構，調整薪酬結構等一系列削減成本的措施。
不僅是海底撈，幾乎所有的餐飲企業，2022 年以來都采取了壓縮成本的方式，不再追求規模，而是追求利潤。
那麽，壓縮成本的海底撈究竟能騰出多大的利潤空間？從後端到前端的壓縮成本，會是海底撈未來一直的方向嗎？海底撈未來還會不會有重新擴充規模的那一天，拐點在哪裏？本文試圖回答這些問題。
01 壓成本，一時爽
壓縮成本，可能是 2022 年所有餐飲、娛樂企業都在做的事情。理由不難理解。
第一，疫情影響，營業時間和客流量都會有不同程度的下滑。
這體現在同店營業額和同店翻台率方面。海底撈同店運營的标準是同時滿足兩個條件：
（1）2022 年之前就開始運營，且在 2022 年末仍在開業的餐廳
（2）2021 年及 2022 年均開放超過 300 天的餐廳
年報顯示，同店平均日銷售額從 2021 年的 8.19 萬元下降至 2022 年的 7.38 萬元。翻台率則從 3.4 次 / 天下降至 3.1 次 / 天。
這在同樣經營火鍋的呷哺呷哺身上也有體現。2022 年，呷哺呷哺的同店日均銷售額從 7971 元下降至 6136 元，翻台率則從 2.3 次 / 天下降至 2.0 次 / 天。
第二，客流減少，營業額下滑，若要保持企業的穩定運轉，壓縮成本，減少開支就成了必然。
年報顯示，海底撈 2022 年的員工成本、租金、水電開支、通訊開支、折舊攤銷等都比 2021 年有所下降。其中，員工成本減少了 26.6%，水電開支減少了 24.4%，差旅通訊開支減少了 36.7%。
呷哺呷哺也不例外，2022 年，呷哺呷哺的員工成本下降了 15.1%，物業租金及相關開支減少了 15.5%。
就海底撈自身而言，還有一個原因是止住盲目擴張的腳步。
2020 年下半年和 2021 年上半年，海底撈累計新開了 662 家門店，對比 2019 年末 768 家門店的總數，擴充了 86%。
海底撈 CEO 張勇曾在 2021 年海底撈股東大會上反思，"2020 年 6 月份我判斷疫情在 9 月份就結束，去年 6 月我進一步作出擴店的計劃，現在看确實是盲目自信。"
爲了減少門店虧損、提高運營效率，2021 年下半年，海底撈推出 " 啄木鳥計劃 "。計劃于 2021 年底之前，逐步關停 300 家左右經營不理想的門店，同時對職能部門和管理體系進行變革。
2022 年，海底撈又再次推出 COO 巡店制度，以加強門店監督與市場觀察。經營角度主要考察翻台率、員工流失率、拉新複購率、毛利率、計件工資等指标，并且每個月做制度檢查。
這一計劃，是大幅擴張後的補救方案，旨在降本增效。
年報顯示，2022 年，海底撈繼續關停 50 家經營不善的門店。但同時新開了 24 家門店，另有 48 家關停的門店恢複營業。
客觀來看，關停門店和降本增效對盈利有了一定的幫助。尤其是甩掉了包袱之後，海底撈在 2022 年顯得 " 輕 " 了不少。
年報顯示，海底撈營收表格中，變化最大的一項在于其他收益及虧損，2022 年收益 2.87 億元，2021 年則是虧損 32.35 億元。
在附注欄中，海底撈進一步披露了相關數據的變化，主要在于出售物業、廠房及設備、其他無形資産及終止租賃收益淨額這一項，2021 年爲虧損 19.94 億元，2022 年則帶來收益 4683.9 萬元。
牽一發而動全身，僅僅實現 " 止損 " 和 " 輕裝上陣 " 的海底撈，還在承擔着這一計劃給自身帶來的諸多影響。
02 一直壓成本一直爽？
從 2022 年及 2023 年開年的情況來看，" 啄木鳥計劃 " 的實施，給海底撈帶來的反噬效應，還有兩個。
第一是，海底撈開始算 " 小賬 " 了。
2023 年 3 月初，因爲必須點一個付費鍋底才能繼續下單，而不能再隻點四個免費的清水鍋，海底撈上熱搜了。
外加此前，海底撈宣布出于食材管理和用餐安全考慮，要求客人不能再自帶食材用餐。" 摳門 " 的标簽漸漸地打到了海底撈的頭上。
圍繞這兩條新規，網友們迅速分成了兩派。一派認爲，海底撈在剝削消費者的權益。另一派則認爲，自帶食材、點四個免費清水鍋這種 " 薅羊毛 " 的做法實在太過分。
過去三年，海底撈曾因爲漲價引發過争議，尤其是 2020 年，因爲門店堂食人數受限，承認漲價 6% 之後，引發衆多指責，最終短短 4 天就宣布道歉，調回原來的價格。
但是，當顧客人數逐漸減少的時候，海底撈不得不在每一個顧客身上精打細算。
如前文所述，" 啄木鳥計劃 " 除了不斷壓縮門店數量外，現有門店的翻台率、複購率、毛利率等一系列指标也在考察範圍。
海底撈并未在年報中公布毛利及毛利率情況。
市值榜以海底撈的持續經營業務的收入，扣減原材料及易耗品成本、員工成本、租金及相關開支、水電開支、差旅及通訊開支、其他開支這 6 項常規支出，作爲餐廳經營的毛利率（口徑與海底撈曾經披露過的相同），計算可得：
2022 年，海底撈的餐廳經營毛利率約爲 16.32%。比 2021 年的 11.27%、2020 年的 14.06% 都有所提升，但不及 2019 年的 18.65%。
毛利率沒得到改善，翻台率也沒有。
根據國信證券測算，3 次 / 天的翻台率是海底撈單店的盈虧平衡線，低于 3 次，即意味着該店處于虧損狀态 。
2022 年，海底撈的翻台率與 2021 年持平，都在 3 次 / 天的水平。其中，大陸地區一二線城市的翻台率繼續下滑，得以守住底線，完全是依靠在港澳台地區門店翻台率由 3.0 次 / 天提升至 3.5 次 / 天的貢獻。
第二，海底撈的成本壓縮，已經在不同程度削弱門店原有的服務。
社交媒體上，已有不少消費者感知到海底撈門店服務的變化。
例如，有網友表示，海底撈部分門店已經取消了美甲服務。市值榜在北京的一家海底撈門店等座過程中想要尋找擦鞋服務時，也被告知，當日門店并沒有安排專職的擦鞋人員上班。同時，等候區内服務人員的密度也有所減少。
梳理發現，海底撈 2022 年末的員工數量爲 10.75 萬人，比 2021 年末削減了近 4 萬人，近四年間的員工數量僅高于 2019 年的 10.28 萬人。而且，在門店數量不降反增的情況下，員工數量反而有所減少。
按照海底撈客服此前關于美甲的回應，公司總部沒有統一規定每家門店必須有美甲服務，而是門店自行決定的。
與海底撈的 " 啄木鳥計劃 " 和 COO 巡店制度結合起來，不難推測，當門店的盈利需要嚴格把關時，要優先保餐桌上的消費就成爲必然，至于額外的服務，已經可以先靠邊站了。
03 服務還會是海底撈的優勢嗎？
在餐飲服務行業，最好做的是高利潤高質量的生意，低利潤高質量的生意往往最難做，而如果因爲低利潤而把質量也降下來，那麽極有可能會墜入低利潤低質量的惡性循環之中。
從近幾年海底撈的門店盈利情況來看，即使是 2019 年，餐廳的經營毛利率大約也隻在 18.65% 左右，這注定了海底撈的餐飲業務本身不是一門暴利生意。
一個餐飲品牌，或是一家門店，常規的增長規律，會經曆誕生期、爆發期、下滑期，再到趨于平穩這幾個階段。幾乎所有的餐飲品牌都是如此。
海底撈大規模擴張帶來的問題，此前在麥當勞、星巴克等知名餐飲品牌中都曾有體現。
2002 年第四季度，麥當勞曾經因爲此前的大量開店和管理能力不足，出現首次虧損。2007 年 -2009 年之間，星巴克也曾經因爲大量的全球化擴張，疊加 08 年金融危機的影響，導緻 2009 年的營收出現負增長。
在解決之道方面，這二者與海底撈相同的是，都采取了結構性關店的措施。海底撈在啄木鳥計劃中還有一條标準是，平均翻台率恢複到 4 次 / 天之前，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。
而從麥當勞和星巴克的措施來看，除了關店之外，二者都花了大量的精力在存量門店的改善方面，以求提升顧客體驗：
麥當勞在門店外圍，盡可能将門店融入周邊街區的環境，形成與街區場景的一體感，而并非生搬硬套原有門店的統一設計；
在店内，麥當勞嘗試優化門店區域，分别設置了家庭用餐、一人堂食和休閑區域，滿足不同顧客的需求；
在品牌方面，彼時盛行的 " 我就喜歡 " 口号也貼近了年輕一代的審美。
星巴克也注重用各種途徑提升顧客的體驗：
通過咖啡豆的研磨聲和香味營造濃厚的咖啡屋氛圍，喚醒與顧客的情感聯結；
通過咖啡飲品免費添加糖漿、購買咖啡豆附贈中杯飲品等方式加大對顧客的獎勵，吸引消費。
由此看來，海底撈的此次扭虧，隻是短暫的糾錯成果。以服務著稱的海底撈，要想打破這一瓶頸，終究還是要回到服務制勝的道路上來。
諸如禁止點四個清水鍋，禁止顧客自帶菜等措施，從财務的層面，屬于精打細算過日子的舉措。從管理的視角來看，也可以被理解爲标準化管理，提升門店效率的措施之一。
但如果降本增效影響到顧客的服務體驗和門店服務質量，這對海底撈的殺傷恐怕比關停幾家門店更加難以挽回。
參考文獻：
[ 1 ] 《複盤星巴克 07、08 年經營危機始末》光大證券
[ 2 ] 《典型連鎖餐飲品牌的增長之道》源力增長
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